《情緒資本EmotionalCapital》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫(kù)。
序言情緒資本時(shí)代 在新世紀(jì)，情緒資本(EmotionalCapital)將成為每個(gè)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上的一項(xiàng)重要資產(chǎn)。當(dāng)今，企業(yè)家們?cè)跒樗麄兊钠髽I(yè)規(guī)劃藍(lán)圖時(shí)，所關(guān)注的企業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)資產(chǎn)的范圍。他們將在新的領(lǐng)域里探索和研究如何創(chuàng)建兩項(xiàng)至關(guān)重要又互相關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)：情緒和知識(shí)?！ ≈橇Y本(IntellectualCapital)是知識(shí)在未來(lái)所產(chǎn)生的新的資產(chǎn)，它們是企業(yè)所掌握并用來(lái)創(chuàng)造財(cái)富的信息。一些知名的企業(yè)管理大師，如彼得·杜拉克(PeterDrucker)和沃倫·班尼斯(WarrenBennis)對(duì)此都有同感。杜拉克斷言，知識(shí)正在取代資金，而一躍成為全球企業(yè)的推動(dòng)力；班尼斯則預(yù)言，未來(lái)所有企業(yè)領(lǐng)袖都必須思考這樣的問(wèn)題：如何不斷完善企業(yè)的社會(huì)結(jié)構(gòu)，以積累智力資本?！ ∪欢?，知識(shí)僅是任何企業(yè)兩項(xiàng)最重要資產(chǎn)中的第一項(xiàng)。更為重要的是，由感覺(jué)、信念、認(rèn)知和價(jià)值觀等隱性資源所構(gòu)成的“情緒資本”，鞭策著每個(gè)人和每家企業(yè)不斷進(jìn)步。情緒資本確實(shí)能為企業(yè)帶來(lái)可觀的財(cái)富，但若認(rèn)識(shí)不當(dāng)，情緒資本同樣也可能會(huì)毀掉整個(gè)企業(yè)?！ ∽珜?xiě)本書(shū)，正是我因?yàn)榇_信會(huì)有越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者想要發(fā)掘自己企業(yè)的情緒資本，追求熱情、專(zhuān)注、干勁、動(dòng)力、激勵(lì)、革新、信念、價(jià)值、遠(yuǎn)見(jiàn)、精神以及其他許多積極的情緒為企業(yè)帶來(lái)的巨大財(cái)富。情緒資本將與知識(shí)、智力財(cái)富、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)等等并駕齊驅(qū)，在企業(yè)的成就里占據(jù)一席之地。 為了充分調(diào)動(dòng)情緒資本和智力資本，企業(yè)現(xiàn)在可借助發(fā)展內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)和溝通策略、程序及工具，讓數(shù)據(jù)、信息和情緒得以順暢地流通。而這正是您將在此書(shū)中閱讀到的各章重點(diǎn)，它同時(shí)還是一個(gè)全新的“旅行計(jì)劃”，帶領(lǐng)您去探討企業(yè)的情緒和理智如何才能相輔相成，告訴您如何才能在商戰(zhàn)中大獲全勝?！ ∑髽I(yè)改革的藍(lán)圖 管理學(xué)大師普拉哈(C.K.Prahalad)曾說(shuō)過(guò)：“要想知道未來(lái)是怎樣的，光靠想像還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你必須依照那張規(guī)劃未來(lái)事業(yè)的藍(lán)圖，著手去創(chuàng)建它?！薄 ∥彝瑯酉嘈牛榫w資本的出現(xiàn)必將打破以金融資產(chǎn)為重心的傳統(tǒng)，使企業(yè)資產(chǎn)管理進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)期，開(kāi)拓一個(gè)全新的領(lǐng)域?！ ∏榫w一直是推動(dòng)企業(yè)改變的基本動(dòng)力，到今天更是如此。當(dāng)今至少有三種動(dòng)力推動(dòng)著企業(yè)的環(huán)境發(fā)生改變：第一個(gè)是新世紀(jì)的沖擊；第二個(gè)是企業(yè)發(fā)展的重心由理智轉(zhuǎn)向情緒，并且已贏得董事會(huì)的認(rèn)可；第三個(gè)則是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的來(lái)臨。 回溯到20世紀(jì)，我們看到“科學(xué)管理”的法則已被其他更新的觀念所取代。20世紀(jì)的管理學(xué)大師，從泰勒(Taylor)到福特(Ford)，從戴明(Deming)、克勞士比(Crosby)到漢默(Hammer)、錢(qián)皮(Champy)，乃至湯姆·彼得斯(TomPeters)，他們的工作風(fēng)格雖各有不同，但卻同樣運(yùn)用了知識(shí)來(lái)經(jīng)營(yíng)事業(yè)。不過(guò)，21世紀(jì)需要的是超越他們的新的動(dòng)力?！ ≡谝呀?jīng)過(guò)去的那個(gè)世紀(jì)的舊觀念里，企業(yè)所經(jīng)歷的蛻變包括了：從計(jì)算員工工作時(shí)間到企業(yè)流程再造，從注重生產(chǎn)到注重質(zhì)量，從低技術(shù)含量到高科技，從依賴(lài)人力資源到精簡(jiǎn)人員及降低成本。在20世紀(jì)末，我們將商品由傳統(tǒng)的物流轉(zhuǎn)移到電子商務(wù)，并把信息從信息技術(shù)轉(zhuǎn)移到知識(shí)管理。我們開(kāi)始用智慧來(lái)管理一切?！ 〉业南敕ㄊ?，所有這些驚人的改變——所有合理的、科學(xué)的管理方式都只是一種假設(shè)。企業(yè)必須腳踏實(shí)地完成這一切合乎邏輯、屬于大腦左半球思考的、以?xún)r(jià)值、品質(zhì)、技術(shù)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新玩意，否則只能等死。不僅如此，他們還必須同時(shí)在虛擬及實(shí)際的環(huán)境下做這些事。他們?cè)趺醋霾拍艹晒δ?？我的看法是，他們必須高效管理智力資源，并保證每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，亦即同時(shí)把握住理智和情緒。 如果我們能接受推動(dòng)事業(yè)改變的力量，包括管理觀念以及企業(yè)本身的思考和行動(dòng)，那么過(guò)去十年來(lái)推動(dòng)商界改變的最大力量，可能便是國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)所造成的沖擊。假如我們相信預(yù)言，那么就企業(yè)的營(yíng)業(yè)額、市值和股價(jià)而言，虛擬商務(wù)可能比真實(shí)世界中的商業(yè)活動(dòng)顯得重要得多。20世紀(jì)90年代末到新世紀(jì)初，互聯(lián)網(wǎng)上建立起來(lái)的品牌在未來(lái)虛擬世界中的地位，將足以媲美IBM、可口可樂(lè)(Coca-Cola)及迪斯尼(Disney)。當(dāng)然，這些企業(yè)已經(jīng)打破了企業(yè)界評(píng)估所有有形和無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值的一切規(guī)則?！ ∪欢?，當(dāng)我們目睹1999年第一個(gè)“電子圣誕節(jié)”來(lái)臨時(shí)，這種新的商業(yè)現(xiàn)象已初現(xiàn)端倪。新世紀(jì)伊始，IT企業(yè)的股價(jià)就出現(xiàn)大跌。有人解釋說(shuō)這種現(xiàn)象和服務(wù)水平較低有關(guān)，一家IT企業(yè)有必要確定企業(yè)里每個(gè)人都能達(dá)到企業(yè)對(duì)他們的要求和期待，而不只是完成工作流程中的一部分。難怪亞馬遜(Amazon)網(wǎng)上書(shū)店宣布，他們將把客戶服務(wù)作為未來(lái)發(fā)展的一項(xiàng)重點(diǎn)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)他們要成為具有品牌形象的供應(yīng)商，就像英國(guó)的維珍集團(tuán)(Virgin)?！ T業(yè)如果想繼續(xù)作為推動(dòng)改革的重要力量，有必要先了解一下推動(dòng)傳統(tǒng)商業(yè)進(jìn)步的一些重要課題。對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的顧客來(lái)說(shuō)，不同選擇的惟一差別在于，某個(gè)品牌旗下人員的風(fēng)格、特色以及服務(wù)水平。我們也因而看到一些新觀念的誕生，例如以情緒(情感)為基礎(chǔ)的“體驗(yàn)型經(jīng)濟(jì)”，還有以知識(shí)(理智)為基礎(chǔ)的“客戶關(guān)系管理”，以及結(jié)合上述兩種觀念而成、如今廣為大家接受的“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”。 情緒資本時(shí)代 無(wú)論是現(xiàn)實(shí)世界的企業(yè)、品牌或是IT企業(yè)，未來(lái)十年內(nèi)所面對(duì)的主要挑戰(zhàn)將是如何支配以及管理情緒和理智、情緒和知識(shí)，從而創(chuàng)造出更卓越的服務(wù)和經(jīng)濟(jì)效益。這是新世紀(jì)的藍(lán)圖，也是本書(shū)的宗旨：如何建立和投資你企業(yè)的情緒資本，并增進(jìn)智力資本。本書(shū)陳述了情緒資本管理的策略架構(gòu)，還為讀者所要用到的詞匯和工具作出了解釋?zhuān)⒅笇?dǎo)讀者如何在自己的企業(yè)里運(yùn)用這項(xiàng)資本。 還有兩件事需要特別注意： 第一，本書(shū)的重點(diǎn)是如何管理情緒資本，而非如何評(píng)估它。我相信對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，首當(dāng)其沖的是要了解這項(xiàng)重要的資產(chǎn)是什么，以及如何管理它，然后才能創(chuàng)造和補(bǔ)充這種資本?！ 〉诙?，本書(shū)是按本人以及我們顧問(wèn)公司所奉行的做事方式寫(xiě)就的，我們的品牌價(jià)值就在于“對(duì)我們所做的任何事情都充滿熱情”。員工的工作熱情對(duì)外界的影響，是企業(yè)最實(shí)際的資產(chǎn)?！ ∧沁@一切會(huì)導(dǎo)致什么樣的結(jié)果呢？我們公司有句格言：“是的，而且……”這是建立理念的方法，而不是用“不，但是……”來(lái)推翻它們。因此，我們可以說(shuō)：“不錯(cuò)，科學(xué)、知識(shí)管理以及智力資本很重要，但在新世紀(jì)里要想取得成功，情緒資本更重要?！钡谝徽翬C略解：智力資本VS情緒資本我們的員工在與同事、顧客進(jìn)行溝通時(shí)，如果能兼具情緒與理智，動(dòng)之以情曉之以理地叩開(kāi)對(duì)方的心門(mén)，那一定能成就不平凡的事業(yè)。而一個(gè)能將知識(shí)與情緒運(yùn)用自如的企業(yè)，也必定會(huì)更加“人性化”。 如今，很多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)致力于企業(yè)的“人性化”，管理學(xué)家阿里·德赫斯(AriedeGeus)在其著作《長(zhǎng)壽公司》(TheLivingCompany)中是這樣描述這些企業(yè)的：“當(dāng)人們談及這家企業(yè)時(shí)，仿佛是在談?wù)撘粋€(gè)具有新智和個(gè)性的生命體?！比欢鴮?shí)際上，“人性化”的概念卻一再地被忽視，人們對(duì)企業(yè)職能的認(rèn)識(shí)總是止步于損益表和資產(chǎn)負(fù)債表?！ ∪欢?，企業(yè)不僅僅是由數(shù)據(jù)和圖表組成的商業(yè)實(shí)體，即使是最冷漠的企業(yè)也都具有自己的性格—有些隨和可親，有些則稍顯冷淡，還有的是獨(dú)裁，甚至惡毒。企業(yè)的性格之所以會(huì)有這樣的不同，其原因就在于它是由人所構(gòu)成的，人是企業(yè)的命脈。 首先，我們應(yīng)該明確企業(yè)的真正含義：“它是一個(gè)小型的社會(huì)，是人的集合；它的所有要素，包括產(chǎn)品、服務(wù)、品牌，都與情緒交織著存在。而它的性格也是員工智力和情緒所創(chuàng)造的。因此，情緒資本還包括了員工對(duì)企業(yè)品牌的反應(yīng)，以及他們對(duì)企業(yè)的整體感覺(jué)?！碑?dāng)一家企業(yè)的性格直接與人有關(guān)時(shí)，那人際關(guān)系便是至關(guān)重要的，而股東、員工與顧客之間的交流與溝通則決定了企業(yè)獨(dú)特的性格。溝通渠道越通暢，溝通效率越高，企業(yè)的性格也就越豐富多彩。給情緒資本定價(jià) 瑞典斯堪的那維亞保險(xiǎn)公司(Skandia)曾公開(kāi)宣稱(chēng)，他們疏于評(píng)估自身的知識(shí)資產(chǎn)和情緒資產(chǎn)。該公司在1994年的年度報(bào)告中，專(zhuān)門(mén)用一個(gè)章節(jié)討論和研究了其智力資本，評(píng)論道： 一般的商業(yè)公司都是按他們的財(cái)務(wù)資產(chǎn)、銷(xiāo)售額、不動(dòng)產(chǎn)以及其他可見(jiàn)資產(chǎn)來(lái)評(píng)估自身的價(jià)值。盡管實(shí)際情況在幾十年前已經(jīng)開(kāi)始改變，但這種“工業(yè)時(shí)代”的觀點(diǎn)，一直主宰著我們對(duì)商業(yè)運(yùn)作的根本認(rèn)識(shí)?！ 〗裉?，企業(yè)的創(chuàng)新力量多來(lái)自他們的服務(wù)部門(mén)，而服務(wù)部門(mén)的可見(jiàn)資產(chǎn)卻比較少。那么，我們應(yīng)該如何對(duì)創(chuàng)造力、服務(wù)水平，以及與眾不同的電腦系統(tǒng)定價(jià)呢？ 更確切地說(shuō)，人們應(yīng)怎樣對(duì)知識(shí)定價(jià)，怎樣對(duì)比知識(shí)更重要的、用來(lái)驅(qū)動(dòng)員工利用知識(shí)來(lái)增加企業(yè)收益的情緒定價(jià)呢？目前，一般企業(yè)的年度報(bào)告只能約略提及員工的知識(shí)及情緒資本為公司帶來(lái)的貢獻(xiàn)。那么，這類(lèi)舉足輕重的資產(chǎn)到什么時(shí)候才得以準(zhǔn)確定價(jià)呢？我想我們不會(huì)等得太久?！ ≡跁?huì)計(jì)這個(gè)行業(yè)，情形已經(jīng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，世界上最大的幾家會(huì)計(jì)企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到了情緒資本的重要性。紐約永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所(Coopers&Lybrand)副董事長(zhǎng)埃倫·娜普(EllenKnapp)曾坦言：“我們公司所有的資產(chǎn)都是知識(shí)資產(chǎn)?！碑咇R威國(guó)際會(huì)計(jì)公司(KPMG)首席科技長(zhǎng)官艾倫·弗蘭克(AllenFrank)也有類(lèi)似的觀點(diǎn)：“我們的公司基本上可以看作是一個(gè)大腦袋，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，知識(shí)管理系統(tǒng)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心?！薄 ∧绕蘸透ヌm克這兩位在情緒資本的命名上堪稱(chēng)先驅(qū)的著名會(huì)計(jì)專(zhuān)家一致認(rèn)為，他們公司的資產(chǎn)僅由知識(shí)組成。想必在不久的將來(lái)，所有的會(huì)計(jì)師都會(huì)為顧客的知識(shí)與情緒資本制定精準(zhǔn)的價(jià)格?！ ×髸?huì)計(jì)公司中的另外一家—普華會(huì)計(jì)師事務(wù)所(PriceWaterhouse)［永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所已于1998年7月1日同普華會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并成普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所(PricewaterhouseCoopers)，成為國(guó)際五大會(huì)計(jì)所的龍頭老大—譯者注］則發(fā)現(xiàn)，衡量知識(shí)與情緒資本的最好時(shí)機(jī)，是在公司失去它們的時(shí)候。普華開(kāi)發(fā)出一套名為“知識(shí)因素”(KFactor)的簡(jiǎn)便測(cè)量法，以估量知識(shí)的損失(見(jiàn)表1-2)。依此類(lèi)推，知識(shí)的損失，即知識(shí)因素中的K，也意味著情緒的流失，即情緒因素(EFactor)中的E。 表1-2知識(shí)因素：普華會(huì)計(jì)師事務(wù)所開(kāi)發(fā)的知識(shí)管理測(cè)量方法 ……這取決于進(jìn)出企業(yè)的知識(shí)量。用粗略的方式計(jì)量，即是指一個(gè)企業(yè)新進(jìn)或離職的員工占員工總數(shù)的百分比。知識(shí)因素所占的比例，突現(xiàn)了知識(shí)管理在企業(yè)中的重要地位?！ ≠Y料來(lái)源：《策略的溝通管理》(StrategicCommunicationManagement)，1997年5月 在對(duì)一個(gè)企業(yè)投資時(shí)，您一定很想了解它的知識(shí)因素，或者參考一下同行業(yè)計(jì)量測(cè)評(píng)它的標(biāo)準(zhǔn)。假如您得知某家企業(yè)每年流失的知識(shí)與情緒資本比例很高，而且人員流動(dòng)性很大，您還會(huì)給予它很高的評(píng)價(jià)嗎？ 除了上述幾家會(huì)計(jì)公司外，其他公司也紛紛采用更為精準(zhǔn)的方法來(lái)計(jì)量此方面的資產(chǎn)。在畢馬威國(guó)際會(huì)計(jì)公司的年度報(bào)告中，就辟出專(zhuān)章來(lái)分析人力與人際關(guān)系，以及它們是如何共同為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值并為客戶服務(wù)的(見(jiàn)表1-3)。他們深信，正是因?yàn)榫邆溥@樣的管理思想，才使他們成為全球最成功的企業(yè)之一。畢馬威國(guó)際會(huì)計(jì)公司國(guó)際部主席科林·夏爾曼(ColinSharman)強(qiáng)調(diào)，他一向致力于通過(guò)“同舟共濟(jì)，創(chuàng)造財(cái)富”這一理念來(lái)建設(shè)公司的企業(yè)文化，增加情緒資本?！ ”?-3同舟共濟(jì)，創(chuàng)造財(cái)富 ●畢馬威國(guó)際會(huì)計(jì)公司一貫堅(jiān)持以人為本，使員工具有出色的團(tuán)隊(duì)精神以及良好的客戶關(guān)系是我們這類(lèi)專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)公司的生命線，是我們能否在激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵所在?！叭恕钡膯?wèn)題是我們面臨的巨大挑戰(zhàn)之一，為了不斷滿足顧客的新要求，我們每年都會(huì)從業(yè)界和各名牌大學(xué)招聘精英人才，以不斷增強(qiáng)擴(kuò)充我們的“人力資本”?！ 癖竟居?guó)資深股東夏爾曼先生曾說(shuō)過(guò)：“充分發(fā)掘員工的天賦和潛質(zhì)是企業(yè)的天職，成為同行業(yè)龍頭老大的先決條件就是要引進(jìn)‘精英級(jí)’的人才?！边@一點(diǎn)正是我們公司企業(yè)精神的重點(diǎn)所在?！ ≠Y料來(lái)源：畢馬威國(guó)際會(huì)計(jì)公司1996年度報(bào)告 通過(guò)與員工建立新型的雇傭關(guān)系，從而使企業(yè)的情緒資本與智力資本迅速增值，為此安永國(guó)際會(huì)計(jì)公司還針對(duì)英國(guó)分公司的數(shù)千名員工，推出了一項(xiàng)“實(shí)現(xiàn)宏愿”的計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃描繪了一個(gè)宏偉的公司藍(lán)圖，并將之作為每一個(gè)員工努力工作的目標(biāo)。公司的資深股東尼克·蘭德(NickLand)把“實(shí)現(xiàn)宏愿”歸為企業(yè)致力擴(kuò)大知識(shí)基礎(chǔ)的計(jì)劃之一，并贊許它是一種全新的溝通方式?！ ∥覀児旧舷露荚谥铝τ谔岣咧R(shí)專(zhuān)業(yè)能力，以使得我們的客戶獲得最大的收益。在過(guò)去的一年里，我們?cè)谌肆Y源、科技、知識(shí)管理以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的支出，已經(jīng)達(dá)到了歷史最高水平?！ 〉?，我們?nèi)匀灰^續(xù)擴(kuò)大公司的科技含量，并對(duì)客戶服務(wù)流程、全球各分公司獲取知識(shí)的渠道與交流等方面進(jìn)行投資。情緒資本：存在于內(nèi)心的力量 到底什么是情緒資本呢？據(jù)目前的研究，情緒資本有兩大核心要素組成，那就是外在情緒資本與內(nèi)在情緒資本?！ 裢庠谇榫w資本：存在于顧客和股東的內(nèi)心。這種資本有時(shí)被描述成品牌價(jià)值和商譽(yù)。它們已經(jīng)受到越來(lái)越多的企業(yè)的重視，并被納入到企業(yè)資本的核心?！駜?nèi)在情緒資本：存在于企業(yè)員工的內(nèi)心。我認(rèn)為，這種重要的資本即將引起眾多企業(yè)的關(guān)注，并將同樣被納入企業(yè)資本的核心。 外在情緒資本已被確認(rèn)為品牌價(jià)值的一部分，列入企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行考核。而有關(guān)品牌價(jià)值的論述業(yè)已成書(shū)—品牌能促銷(xiāo)產(chǎn)品，贏得顧客的信任，引發(fā)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)行為，甚至將這種信任推向更高潮，與顧客建立一種終生關(guān)系，并由顧客口耳相傳，發(fā)掘并培養(yǎng)更多的潛在顧客。這在競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的商戰(zhàn)中，確是高明之舉?！ ?nèi)在情緒資本則指向員工的內(nèi)心，具體包括企業(yè)員工的感受、信念和價(jià)值觀。這種資本對(duì)員工工作產(chǎn)生的影響，會(huì)關(guān)系到公司產(chǎn)品的質(zhì)量或所提供服務(wù)的優(yōu)劣。一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)什么和如何生產(chǎn)是直接決定成本與收益的。存在于企業(yè)員工內(nèi)心的“情緒資本”，其實(shí)就是外在顧客心目中的品牌價(jià)值的企業(yè)內(nèi)部化。情緒：智力資本的燃料 過(guò)去，知識(shí)并未引起人們的重視，直到有些企業(yè)開(kāi)始申請(qǐng)專(zhuān)利和著作權(quán)，以保障他們的智力財(cái)產(chǎn)不受侵害之時(shí)，它才被確認(rèn)為是企業(yè)的一項(xiàng)資產(chǎn)。隨之，信息也成為企業(yè)能夠以?xún)r(jià)值度量的資產(chǎn)。比如，可口可樂(lè)那個(gè)價(jià)值連城的配方，還有一度被專(zhuān)利權(quán)保護(hù)的胃藥雷尼替丁?！ ‘?dāng)然，大部分商業(yè)機(jī)密可以被鎖在網(wǎng)絡(luò)防火墻之后或是密不透風(fēng)的保險(xiǎn)柜里，企業(yè)也可以通過(guò)申請(qǐng)著作權(quán)、商標(biāo)權(quán)和專(zhuān)利進(jìn)行自我保護(hù)，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們也因此對(duì)掌握智力資本的財(cái)產(chǎn)權(quán)信心十足。然而，那些無(wú)法估價(jià)的智力財(cái)產(chǎn)，即“知識(shí)”，卻會(huì)因員工的離開(kāi)而隨之流失?！ ∵@再一次確證了知識(shí)的價(jià)值，是知識(shí)而不是信息為企業(yè)的價(jià)值添磚加瓦。而這些存在于員工頭腦中的知識(shí)，也只有在他們?cè)敢飧冻鰰r(shí)才具有真正的價(jià)值?！ ∵@本是顯而易見(jiàn)的道理，可很多管理學(xué)家卻往往一葉障目。他們?cè)谡摷靶畔⒑椭R(shí)管理時(shí)，根據(jù)的往往是它們的顯在功能和商業(yè)流程，而忽略了如何鼓勵(lì)員工并激發(fā)他們的熱情。這樣的理論天真得令人失望。智力資本：?jiǎn)T工頭腦中的知識(shí) 智力資本是指企業(yè)所掌握的有效信息，它涵括了時(shí)間、金錢(qián)、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)資料、操作手冊(cè)、規(guī)格、流程、政策等諸多方面。 人們很容易錯(cuò)誤地認(rèn)為，那些可以打印出來(lái)或儲(chǔ)存在電腦里的數(shù)據(jù)和圖表等原始資料就算是智力資本了；而實(shí)際上，這些資料惟有通過(guò)員工的頭腦、成為公司制造財(cái)富的知識(shí)才可以稱(chēng)得上是“智力資本”，否則，它們只不過(guò)是一堆數(shù)字和文字而已。在不少傳統(tǒng)的企業(yè)里，信息仍是以“自上而下”的方式指導(dǎo)人們“按我說(shuō)的做”。這無(wú)疑充滿了專(zhuān)制的色彩，信息也由此變成了某種權(quán)力。許多論述證明，在過(guò)去的兩個(gè)世紀(jì)里，企業(yè)的管理者們?yōu)榱恕按髾?quán)在握”而將信息據(jù)為已有，以致人為地在中級(jí)管理層造成了一個(gè)信息流動(dòng)的“永凍層”?！ ∈聦?shí)上，僅有信息而沒(méi)有知識(shí)是毫無(wú)意義的。只有當(dāng)員工通過(guò)個(gè)體的理解，憑借他們的天分以及工作經(jīng)驗(yàn)，將信息轉(zhuǎn)化成能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)效益的知識(shí)之時(shí)，信息才能變成財(cái)富。正是這個(gè)過(guò)程將純粹的信息與“智力資本”區(qū)別開(kāi)來(lái)?！ ”?-1是全球六大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一安永國(guó)際會(huì)計(jì)公司(Ernst＆Young)開(kāi)發(fā)知識(shí)的工作流程，它已被寫(xiě)進(jìn)安永公司的年度運(yùn)營(yíng)報(bào)告，僅就這一點(diǎn)，就足以顯出它的重要性了。 表1-1知識(shí)開(kāi)發(fā)流程 ●我們的員工需要不斷地了解業(yè)內(nèi)已有和正在形成的“模范”和績(jī)效指標(biāo)，為了提高工作成績(jī)他們總是面臨著極大的壓力。我們已經(jīng)在英國(guó)國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際領(lǐng)域投入了很大的財(cái)力，以取得業(yè)界和重要企業(yè)在知識(shí)開(kāi)發(fā)流程方面的信息?！ 裎覀冞^(guò)去兩年在知識(shí)開(kāi)發(fā)方面所做的可觀投資，現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)花結(jié)果了；目前，我們所面臨的新的挑戰(zhàn)是，如何確保員工將傳達(dá)知識(shí)作為最重要的工作。這一點(diǎn)是我們公司進(jìn)行改革的重點(diǎn)項(xiàng)目之一?！ ≠Y料來(lái)源：安永國(guó)際會(huì)計(jì)公司年度運(yùn)營(yíng)報(bào)表 技術(shù)不等于技術(shù)知識(shí) 像安永國(guó)際會(huì)計(jì)公司這樣的企業(yè)是如何傳達(dá)知識(shí)的呢？當(dāng)然是利用科技手段。不過(guò)，這就牽涉到一個(gè)重要的問(wèn)題：技術(shù)并不等于技術(shù)知識(shí)。管理大師彼得·杜拉克曾告誡人們：大多數(shù)人極易把資料和知識(shí)混為一談，將信息技術(shù)誤以為是信息。 在怎樣的前提下信息才具有價(jià)值呢？許多管理者認(rèn)為，只要讓信息顯而易得，那么它就具有價(jià)值。而這個(gè)“神話”也確實(shí)為電腦工業(yè)賺進(jìn)了大把的鈔票?！ ∵@樣，我們假定溝通工具(例如接受信息的系統(tǒng)和工具)越好，公司所獲得的有利于實(shí)現(xiàn)開(kāi)源節(jié)流的知識(shí)就會(huì)越多。但我們必須注意的是，好的溝通工具并不等于好的溝通(例如，想法的交流和創(chuàng)新，從而使信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí))。 但是，人們卻往往把溝通工具(communicationS)錯(cuò)誤地與溝通(communicatioN)混為一談。它們兩個(gè)雖然僅僅是一個(gè)字母之差，含義卻大相徑庭，而這個(gè)S也因此算得上是世界上最貴的一個(gè)字母—正是因?yàn)閷?duì)這兩個(gè)詞語(yǔ)的認(rèn)識(shí)不足，全球很多公司在電子郵件、硬件軟件、企業(yè)局域網(wǎng)等電子溝通工具上投入了大量資金卻收效甚微。更不用說(shuō)那些成堆的說(shuō)明書(shū)和操作手冊(cè)了，它們的命運(yùn)更是“費(fèi)錢(qián)不討好”，到頭來(lái)只能當(dāng)廢紙來(lái)壓門(mén)板，以便“物有所用”。因此，一味地在溝通工具上花錢(qián)，而忽略了溝通本身，這無(wú)疑是本末倒置的做法。而同樣的，就像溝通工具不等于溝通一樣，如果并不能為知識(shí)賦予積極的情緒，它同樣是蒼白而無(wú)效的。第二章：EC詳解：動(dòng)力情緒負(fù)面情緒TOP10動(dòng)力情緒&負(fù)面情緒我們的員工在與同事、顧客進(jìn)行溝通時(shí)，如果能兼具情緒與理智，動(dòng)之以情曉之以理地叩開(kāi)對(duì)方的心門(mén)，那一定能成就不平凡的事業(yè)。而一個(gè)能將知識(shí)與情緒運(yùn)用自如的企業(yè)，也必定會(huì)更加“人性化”?！ ∪缃?，很多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)致力于企業(yè)的“人性化”，管理學(xué)家阿里·德赫斯(AriedeGeus)在其著作《長(zhǎng)壽公司》(TheLivingCompany)中是這樣描述這些企業(yè)的：“當(dāng)人們談及這家企業(yè)時(shí)，仿佛是在談?wù)撘粋€(gè)具有新智和個(gè)性的生命體?！比欢鴮?shí)際上，“人性化”的概念卻一再地被忽視，人們對(duì)企業(yè)職能的認(rèn)識(shí)總是止步于損益表和資產(chǎn)負(fù)債表?！ ∪欢髽I(yè)不僅僅是由數(shù)據(jù)和圖表組成的商業(yè)實(shí)體，即使是最冷漠的企業(yè)也都具有自己的性格—有些隨和可親，有些則稍顯冷淡，還有的是獨(dú)裁，甚至惡毒。企業(yè)的性格之所以會(huì)有這樣的不同，其原因就在于它是由人所構(gòu)成的，人是企業(yè)的命脈。 首先，我們應(yīng)該明確企業(yè)的真正含義：“它是一個(gè)小型的社會(huì)，是人的集合；它的所有要素，包括產(chǎn)品、服務(wù)、品牌，都與情緒交織著存在。而它的性格也是員工智力和情緒所創(chuàng)造的。因此，情緒資本還包括了員工對(duì)企業(yè)品牌的反應(yīng)，以及他們對(duì)企業(yè)的整體感覺(jué)?！碑?dāng)一家企業(yè)的性格直接與人有關(guān)時(shí)，那人際關(guān)系便是至關(guān)重要的，而股東、員工與顧客之間的交流與溝通則決定了企業(yè)獨(dú)特的性格。溝通渠道越通暢，溝通效率越高，企業(yè)的性格也就越豐富多彩。 情緒資本：獨(dú)創(chuàng)并持久的性格企業(yè)的性格，主要是由其員工與股東的情緒、感受和特點(diǎn)所組成的。而能夠成功地贏得員工心靈和意志的企業(yè)，就一定能塑造出充滿熱情、執(zhí)著和激情的企業(yè)性格，這一點(diǎn)對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)無(wú)疑具有強(qiáng)大的號(hào)召力。許多企業(yè)都具備了“十大動(dòng)力情緒”(見(jiàn)表2-1)，并且經(jīng)過(guò)重新排列組合，使之成為自己獨(dú)有的性格?！ ”?-1企業(yè)十大動(dòng)力情緒 ●執(zhí)著：意識(shí)中時(shí)時(shí)閃現(xiàn)堅(jiān)定不移的信念?！ 裉魬?zhàn)：勇敢地挺身而出，即使勝算不高也不氣餒?！ 駸崆椋簩?duì)自己的產(chǎn)品、服務(wù)、性格、概念和想法具有強(qiáng)烈的感情和濃厚的興趣?！ 穹瞰I(xiàn)：全心全意完成工作或處理事務(wù)。 ●決心：意志堅(jiān)定不動(dòng)搖。 ●愉快：樂(lè)于接受微笑與樂(lè)趣?！ 駩?ài)心：助人為樂(lè)，并具有高尚的情操?！ 褡院溃阂?yàn)樽陨韮r(jià)值或團(tuán)隊(duì)成績(jī)而深感榮耀?！ 窨释簭?qiáng)烈希望能夠擁有某物或成就某事?！ 裥刨?lài)：相信他人和集體的素質(zhì)、價(jià)值和可靠性?！ 』蛟S您的企業(yè)尚不具備這些正面的情緒，或許您也從未注意過(guò)這一切，如果這樣，您就需要反省一下了。所有企業(yè)的內(nèi)在都是有情緒有生命的，但這并不能說(shuō)明它就是優(yōu)秀的。您的企業(yè)是否著存在負(fù)面或病態(tài)的“企業(yè)十大負(fù)面情緒”呢？您是否經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到身邊有人抱怨：“公司里50%的人不知道另外50%在干什么、想什么”或“我們可以暢所欲言，但我們的意見(jiàn)得不到任何重視”，甚至更糟糕，“我討厭在這兒上班！” 這樣的抱怨已經(jīng)初見(jiàn)“企業(yè)十大負(fù)面情緒”的征兆，它們與“企業(yè)十大動(dòng)力情緒”是背道而馳的，具體內(nèi)容將在表2-2中予以體現(xiàn)。設(shè)想一下，在充斥了“負(fù)面情緒”的企業(yè)里工作會(huì)是什么樣子？也許還沒(méi)有開(kāi)始設(shè)想就讓人感到不安了。 表2-2企業(yè)十大負(fù)面情緒 ●畏懼：面對(duì)困難就手心出汗，縮頭縮腳。 ●憤怒：因?qū)嶋H存在或假想的對(duì)立而產(chǎn)生極大的痛苦與敵意?！ 窭淠菏虏魂P(guān)己，高高掛起，比憤怒還糟糕?！ 窬o張：頭腦、身體和情緒處于焦慮和不安的狀態(tài)?！ 駪n慮：對(duì)可能出現(xiàn)的困難感到寢食難安。 ●敵意：對(duì)立或反抗的行為?！ 窦刀剩簩?duì)他人的成就或優(yōu)秀素質(zhì)心生不滿甚至感到氣憤?！ 褙澙罚簾o(wú)休止無(wú)限度地追求財(cái)富或權(quán)力?！ 褡运剑喝f(wàn)事從自身利益出發(fā)，全然不顧他人的感受?！ 裨骱蓿哼^(guò)于強(qiáng)烈的厭惡感?！ 〖偃缒钠髽I(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了“十大負(fù)面情緒”的某些癥狀，那么會(huì)怎么樣呢？企業(yè)的生產(chǎn)力會(huì)變得如何？您的員工是否心甘情愿為公司的利益冒險(xiǎn)？他們的工作能否做到精益求精？他們肯不肯與您一起打拼？想必答案并不容樂(lè)觀，而這一點(diǎn)又是如何反映在公司的損益表上的呢？(提示：您也許要用百萬(wàn)美元為單位來(lái)衡量這件事) 眾所周知，任何一個(gè)遭遇到“情緒”問(wèn)題的企業(yè)，它的市價(jià)必定會(huì)跌落。然而，管理部門(mén)或投資人卻往往忽略了負(fù)面情緒造成的損失，或動(dòng)力情緒給公司帶來(lái)的價(jià)值。如果投資者很清楚負(fù)面情緒會(huì)帶來(lái)不利影響，就一定會(huì)積極主動(dòng)地解決問(wèn)題，改善現(xiàn)狀，一定會(huì)竭盡全力提升公司的情緒資本—即使它并不存在，也要想方設(shè)法把它創(chuàng)造出來(lái)?！ ∪缃瘢簧俟驹诒砻嫔弦呀?jīng)比過(guò)去加大了對(duì)情緒資本的重視，他們不斷推出各種各樣的客戶服務(wù)和公司文化改革方面的計(jì)劃。但實(shí)際上，他們這么做很可能只是為了使投資人安心。有些公司或許會(huì)對(duì)外宣稱(chēng)，推出這些計(jì)劃無(wú)非是為了提高公司的股價(jià)，但他們是否經(jīng)常評(píng)估并公布這些計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果？任何一家公司的情緒資本都會(huì)受到十大動(dòng)力情緒或負(fù)面情緒的影響。我很想知道企業(yè)或投資人是否真的像重視財(cái)務(wù)報(bào)表一樣重視此事，也許他們現(xiàn)在還做不到，但我相信在不遠(yuǎn)的將來(lái)，他們一定會(huì)將其列入議事日程。 情緒資本四要素情緒資本可細(xì)分為四個(gè)要素：外在企業(yè)性格、外在品牌性格、內(nèi)在企業(yè)性格和內(nèi)在品牌性格。換言之，就是總攬企業(yè)的面貌，以及企業(yè)內(nèi)外對(duì)公司品牌的認(rèn)知?！ ∫弧⑼庠谄髽I(yè)性格 顧客、消費(fèi)者、股東和利益相關(guān)人士對(duì)企業(yè)的印象如何？這些印象又是如何產(chǎn)生的[被屏蔽廣告]呢？我們經(jīng)?？梢詮膱?bào)紙上看到，企業(yè)如何因?yàn)閷?duì)地方政策、環(huán)保、勞資關(guān)系、種族關(guān)系等問(wèn)題的處理而影響了公司的形象。比如，哪些企業(yè)的主管們因?yàn)橐贿叢脝T一邊卻為自己加薪而備受批評(píng)？哪些企業(yè)一直被股價(jià)牽著鼻子走？哪些企業(yè)因?yàn)閾碛袃?yōu)秀的員工培訓(xùn)機(jī)制而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)？哪些企業(yè)能夠與供應(yīng)商和諧共處？ 每個(gè)企業(yè)都已被納入全球經(jīng)濟(jì)這個(gè)大社區(qū)中，他們是否能夠承擔(dān)起自己在社區(qū)內(nèi)的職責(zé)，這是十分關(guān)鍵的。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，自己有責(zé)任回饋社區(qū)帶給他們的利益。而社區(qū)如何看待企業(yè)，一方面來(lái)源于他們?nèi)辗e月累所留下的或好或差的印象，不過(guò)更為重要的是，他們的現(xiàn)狀如何，目前他們?cè)谥铝τ谑裁?。?dāng)然，這一點(diǎn)其實(shí)正是由其性格所驅(qū)使的?！ ∑髽I(yè)性格是吸引顧客的要素之一。顧客常會(huì)這么想，“我喜歡他們這個(gè)樣子”，“我喜歡他們和我做生意的方式”，以及“他們和我脾氣相投”?！ ∥覀儸F(xiàn)在所說(shuō)的不是如何給企業(yè)涂脂抹粉制造性格，而是一種很現(xiàn)實(shí)的、可以被每一個(gè)顧客所感知并用語(yǔ)言來(lái)表達(dá)的東西。一家企業(yè)的性格可以從他們所做的每件事情中反應(yīng)出來(lái)，包括設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售和推廣的產(chǎn)品，以及它與商業(yè)伙伴、顧客、社區(qū)和員工打交道的方式、方法?！ ∥覀儾环料胂胂铝羞@些企業(yè)的性格： ?。r(shí)裝—貝納通(Benetton)VS拉夫·勞倫(RalphLauren) ?。C(jī)車(chē)—哈雷·戴維森機(jī)車(chē)(HarleyDavidson)VS雅馬哈機(jī)車(chē)(Yamaha) ￥快餐—麥當(dāng)勞(McDonald’s)VS溫迪(Wendy’s) ?。ぐ儇浌尽肺?Macys)VS哈羅茲(Harrods) 航空公司—英國(guó)航空(BritishAirways)VS維珍航空(VirginAtlantic) 這些公司的性格有何不同呢？以英航和維珍航空為例(見(jiàn)表2-5)，兩者主要在于實(shí)力的差異—無(wú)論是廣告、設(shè)計(jì)、公關(guān)、包裝，還是促銷(xiāo)，都是企業(yè)性格的反映，它對(duì)每家企業(yè)的發(fā)展前途都至關(guān)重要。 表2-5兩家航空公司的故事 ●英國(guó)航空公司于1997年斥資5000萬(wàn)英鎊將它的“英國(guó)性格”改造成為“全球性格”。英航對(duì)外宣布自己是“全球最受歡迎的航空公司”之后，把原來(lái)代表英國(guó)的米字旗標(biāo)志換成了令人倍感親切的彎曲形狀，每架飛機(jī)的尾翼上則出現(xiàn)了世界各地藝術(shù)家的肖像。他們以實(shí)際行動(dòng)證明了自己的“全球性格”。而今，只要看到英航的形象，人們便會(huì)聯(lián)想到世界一流的航空服務(wù)?！ 裼深H具傳奇色彩的實(shí)業(yè)家理查德·布蘭森(RichardBranson)領(lǐng)導(dǎo)的維珍航空公司，在英航卸下米字旗之后，馬上在飛機(jī)的尾翼上添上了米字旗，借以表達(dá)他們自己的“英國(guó)性格”。這一做法可謂一箭雙雕，一方面明顯道出維珍以小博大的決心，另一方面則使它機(jī)敏輕巧的性格躍然于顧客眼前，輕易地取得了所有有關(guān)“英國(guó)性格”的情緒資本?！ ∵@兩家公司基于自身的特點(diǎn)與性格，同樣成功地建立起了自己的商譽(yù)和市場(chǎng)。 有時(shí)，即使是優(yōu)良的商譽(yù)和品牌，也會(huì)遭受重創(chuàng)。英航在推出新的企業(yè)性格之后不久，就發(fā)生了令他名譽(yù)掃地的員工罷工事件，使得它不得不花大力氣來(lái)重建它的情緒資本?！ ∧敲?，誰(shuí)該為企業(yè)的性格負(fù)責(zé)呢？這跟企業(yè)品牌推廣是一回事兒，每一個(gè)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的人都與其性格的表現(xiàn)有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。在傳統(tǒng)意義上，這種關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營(yíng)伙伴的問(wèn)題應(yīng)該歸于企業(yè)的商譽(yù)，而非性格。和化妝師只能將夸大的美貌維持一時(shí)不同，企業(yè)性格絕不是形象專(zhuān)家變出來(lái)的把戲，而是真實(shí)可靠、可見(jiàn)可測(cè)并且獨(dú)一無(wú)二的東西?！ ∽吭降纳套u(yù)不是一部分員工在某一階段偶爾發(fā)揮其優(yōu)秀的性格所造成的，而是建立在每一個(gè)員工前后一致的表現(xiàn)與行動(dòng)上的。而要達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)，就需要他們具有恰如其分的情緒資本。 無(wú)論是哈雷機(jī)車(chē)、貝納通時(shí)裝還是哈羅茲百貨的員工，人們對(duì)他們的表現(xiàn)都有著一定的心理預(yù)期。這并不是說(shuō)他們之間就純屬?gòu)?fù)制，而是表明，一旦加入這樣的團(tuán)隊(duì)，人們就會(huì)期待他們具備同樣的優(yōu)秀素質(zhì)。否則，用哈雷機(jī)車(chē)員工們的說(shuō)法，就是“只有滾蛋一條路了”?！ ∪绻牒蜕虡I(yè)伙伴建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，那么企業(yè)能否保持穩(wěn)定而獨(dú)特的性格就顯得非常重要了。然而，僅有企業(yè)性格還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)除了具有企業(yè)的性格，還應(yīng)該有自己的生命力和價(jià)值。隨著這一點(diǎn)的提出，我們接下來(lái)討論情緒資本的第二要素?！ 《?、外在品牌性格 什么是顧客對(duì)產(chǎn)品認(rèn)知與評(píng)價(jià)的根據(jù)呢？品牌會(huì)顯示出一家企業(yè)的性格，但就像小孩子不僅遺傳了父母的基因一樣，它們還有著各自獨(dú)特的性格。它是由企業(yè)的員工所賦予并在顧客的心中生根發(fā)芽的?！ ∮蓮V告商和形象專(zhuān)家所塑造出來(lái)的企業(yè)性格，其目的就是吸引顧客的注意。他們成功地使品牌的性格與顧客的渴望相吻合。其實(shí)，吸引顧客掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)某種商品的最終原因是很簡(jiǎn)單的，甚至只是單純地“因?yàn)槲蚁矚g這個(gè)”、“它跟我的風(fēng)格很相似”，或是更復(fù)雜一些的“我喜歡它，是因?yàn)樗褪俏宜胍摹?。?gòu)買(mǎi)行為的發(fā)生，實(shí)際上就是顧客與產(chǎn)品“情投意合”的結(jié)果?！ 镀放频恼嬲α俊?TheRealPowerofBrands)的作者斯圖爾特·克雷納(StuartCrainer)曾在書(shū)中生動(dòng)地描述了品牌的情緒力量：“在新時(shí)代，品牌也有了自己的情緒與性格，它由消費(fèi)者推動(dòng)，既關(guān)乎質(zhì)量與心理，更同情緒與理智息息相關(guān)，而只關(guān)心產(chǎn)品而不在乎包裝的消費(fèi)行為早已過(guò)時(shí)?！薄 ∪藗儗?duì)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)或品牌的感覺(jué)和信心到底有多少價(jià)值呢？這個(gè)答案恐怕要以?xún)|萬(wàn)元為單位來(lái)計(jì)量了，因?yàn)樗傅氖且患移髽I(yè)的商譽(yù)和品牌在全球的價(jià)值，這一觀點(diǎn)已經(jīng)得到了普遍的認(rèn)同。英國(guó)品牌經(jīng)紀(jì)公司(Interbrand)已把品牌價(jià)值放進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債表，CreativeandCommercialCommunications公司的馬瑟爾諾比爾(MarcelKnobil)所著的《超級(jí)品牌》(Superbrands)一書(shū)中也出現(xiàn)幾個(gè)世界頂尖品牌(見(jiàn)表2-6)有關(guān)此方面的討論。 表2-6超級(jí)品牌的價(jià)值 ●美國(guó)運(yùn)通公司(AmericanExpress)的情緒資本價(jià)值多少？ “美國(guó)運(yùn)通公司是馳名世界的名牌，品牌本身就是非凡的成就。它的浪漫歷史使之成為當(dāng)之無(wú)愧的超級(jí)品牌?！薄 ∶绹?guó)運(yùn)通公司的品牌中，所含的情緒資本價(jià)值有幾成呢？ ____百萬(wàn)美元？ ●寶馬汽車(chē)(BMW)的情緒資本價(jià)值多少？ “寶馬使用‘駕駛極品車(chē)’這樣的廣告語(yǔ)已經(jīng)超過(guò)十五年，這句話簡(jiǎn)潔地表達(dá)了寶馬的品牌定位，而客戶在描述對(duì)寶馬的印象時(shí)，也常愛(ài)引用這句經(jīng)典廣告詞。” 寶馬汽車(chē)的品牌中，所含的情緒資本價(jià)值有幾成呢？ ____百萬(wàn)美元？ ●英國(guó)航空公司的情緒資本價(jià)值多少？ “英國(guó)航空公司的開(kāi)創(chuàng)精神是推動(dòng)品牌的一個(gè)強(qiáng)大動(dòng)力。他們以卓越的客戶服務(wù)、分布極廣的航線以及飛行安全的承諾，備受全世界乘客的青睞?！薄 ∮?guó)航空公司品牌中，所含的情緒資本價(jià)值有幾成呢？ ____百萬(wàn)美元？ 品牌來(lái)源于情緒上的吸引與心理上的依賴(lài)，是情緒資本的產(chǎn)物。對(duì)外在顧客而言，品牌的價(jià)值應(yīng)如何計(jì)算呢？據(jù)《超級(jí)品牌》一書(shū)中的研究及人們的常識(shí)，答案是毋庸置疑的：“超過(guò)3/4的消費(fèi)者認(rèn)為，他們只會(huì)購(gòu)買(mǎi)知名品牌的商品；知名品牌的商品也正因本身的商譽(yù)以及顧客對(duì)他們質(zhì)量的認(rèn)同，而在市場(chǎng)上占有顯著的優(yōu)勢(shì)。” 由此，我們得到了這樣的結(jié)論：對(duì)一個(gè)品牌的情緒資本以及創(chuàng)造它的智力資本進(jìn)行投資，要比任何商業(yè)資本投資都重要得多。這不僅僅是指您喜歡可口可樂(lè)的口味、信賴(lài)英航的服務(wù)或是覺(jué)得駕駛寶馬汽車(chē)的感覺(jué)不錯(cuò)，而是那些情緒和感覺(jué)確確實(shí)實(shí)為企業(yè)創(chuàng)造了財(cái)富?！ ≌l(shuí)該對(duì)品牌負(fù)責(zé)呢？ 過(guò)去，企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)非常重視品牌，公關(guān)部門(mén)則很在意公司的形象。不過(guò)，情況已隨著銷(xiāo)售與公關(guān)部門(mén)的合二為一而開(kāi)始有所改變。廣告代理商為顧客營(yíng)造出了全面而整合的形象，當(dāng)然這并不限定要以完全一樣的廣告、促銷(xiāo)手段來(lái)應(yīng)對(duì)所有的消費(fèi)者，而是把同一品牌下發(fā)展的每一項(xiàng)目都作為整體的一個(gè)部分。 那么，是誰(shuí)把情緒資本制造出來(lái)的呢？越來(lái)越多的老板和銷(xiāo)售主管認(rèn)為，他們的品牌是由公司員工制造、銷(xiāo)售、推廣、創(chuàng)新和改造而來(lái)的。更重要的是，他們認(rèn)為品牌的商譽(yù)和性格是掌握在企業(yè)的每一個(gè)人手中的。他們深知，員工就是品牌，而不再是簡(jiǎn)單的負(fù)責(zé)制造或運(yùn)送貨物等角色。這又包含了情緒資本的另一要素：企業(yè)的內(nèi)部品牌性格。 三、內(nèi)在品牌性格 這一概念可以理解為：“我們的形象由自己創(chuàng)造；是我們自己把自己變成了現(xiàn)在這個(gè)樣子。”品牌就像一個(gè)企業(yè)，麻雀雖小五臟俱全，它涵括了顧客、消費(fèi)者以及所有與公司相關(guān)的人的性格與特征。由企業(yè)里所有人共同開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)出來(lái)的品牌性格，才是創(chuàng)造出有別于其他品牌的獨(dú)特而持久優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在?！ I(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家戴維·葉茨(DavidYates)在給一家管理類(lèi)雜志的信中對(duì)內(nèi)部品牌性格作了如下的界定：“在開(kāi)發(fā)一個(gè)品牌時(shí)必須意識(shí)到，品牌為我們打開(kāi)了一扇窗，讓外界得以了解我們是如何看待品牌的市場(chǎng)以及它所運(yùn)作的環(huán)境的。品牌的開(kāi)發(fā)過(guò)程，是建立在企業(yè)與顧客、股東、利益相關(guān)人士、供應(yīng)商之間的關(guān)系之上的，內(nèi)容則包括了嚴(yán)格的分析和有計(jì)劃的設(shè)計(jì)?！? 企業(yè)以產(chǎn)品和制造這些產(chǎn)品的流程來(lái)確立自身的存在。您企業(yè)中的員工是否曾這樣對(duì)別人說(shuō)：“我們公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)在電視廣告中了，我們真為這感到驕傲。”您的員工是否為企業(yè)的品牌而深感榮耀？他們是否覺(jué)得自己為這些品牌貢獻(xiàn)了一份力量呢？或者相反的，他們認(rèn)為這些成就與自己毫不相干？ 在《圣經(jīng)》里驕傲是一種罪惡，但在現(xiàn)實(shí)中它卻是推動(dòng)人們成就事業(yè)最強(qiáng)勁的動(dòng)力。對(duì)創(chuàng)新、興趣、興奮、熱情、獨(dú)特、怪異等許多品牌特有的東西而感到驕傲，就會(huì)激發(fā)情緒的爆發(fā)力，從而大大提高產(chǎn)品的銷(xiāo)量、服務(wù)以及品牌價(jià)值。 誰(shuí)該對(duì)內(nèi)在品牌性格負(fù)責(zé)？ 品牌性格不僅是營(yíng)銷(xiāo)或廣告的產(chǎn)物，而且還是凝聚了每一員工心血的結(jié)晶，每個(gè)人都想在品牌成長(zhǎng)的道路上留下自己的足跡。那么，企業(yè)內(nèi)在品牌性格該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)呢？在不少企業(yè)中，它是公關(guān)部門(mén)或人力資源部門(mén)的工作。人力資源部門(mén)之所以有責(zé)任，是因?yàn)樗麄兊穆氊?zé)本身就是處理相關(guān)的問(wèn)題。至于公關(guān)部門(mén)為何也牽扯上此事，是由于他們負(fù)責(zé)那些企業(yè)內(nèi)部交流刊物的編撰。 銷(xiāo)售主管們認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的品牌是由員工們制造、傳播、銷(xiāo)售、推廣、創(chuàng)新和改良的“作品”。而隨著時(shí)代的進(jìn)步，專(zhuān)業(yè)的品牌負(fù)責(zé)人員將應(yīng)運(yùn)而生?！ ∪绻霾坏綍r(shí)時(shí)通過(guò)溝通交流來(lái)提高員工的情緒資本，品牌所具有的獨(dú)特性格就會(huì)慢慢枯萎以至死亡。這時(shí)，企業(yè)必須意識(shí)到舊的品牌已不再能夠激發(fā)員工和顧客的熱情，其傳達(dá)的信息也業(yè)已過(guò)時(shí)?！ ′N(xiāo)售部門(mén)惟有依靠不斷的溝通和情緒的激勵(lì)，才能夠維持一個(gè)品牌的勃勃生命力。他們應(yīng)該將員工看作是強(qiáng)化品牌魅力的基礎(chǔ)，而不單是訓(xùn)練員工做好客戶服務(wù)，或生產(chǎn)合格的產(chǎn)品。當(dāng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他條件旗鼓相當(dāng)時(shí)，要想脫穎而出就只能依靠“獨(dú)特賣(mài)點(diǎn)”—與眾不同的品牌性格?！ ”?-7國(guó)民威斯敏斯特銀行(NatWestBank)的品牌價(jià)值與性格 當(dāng)我們發(fā)揮情緒資本的優(yōu)勢(shì)時(shí)，我們獲得的機(jī)會(huì)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在產(chǎn)品或客戶服務(wù)方面具體可見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)。英國(guó)最大的銀行之一國(guó)民威斯敏斯特銀行在這方面做得十分出色，他們的員工都會(huì)用“品牌價(jià)值”和“品牌性格”來(lái)詮釋自己的品牌?！ ∫郧?，英國(guó)的銀行理所當(dāng)然享有很高的社會(huì)地位，而現(xiàn)在銀行競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，這不得不使許多金融機(jī)構(gòu)把創(chuàng)造自身的品牌價(jià)值和性格當(dāng)作奮斗目標(biāo)?！ ∠旅孢@段有關(guān)品牌的文字，節(jié)錄自國(guó)民威斯敏斯特銀行的員工手冊(cè)，它生動(dòng)地表明了情緒資本的價(jià)值以及該行具體產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值。 走近國(guó)民威斯敏斯特銀行的品牌 1966年，一項(xiàng)旨在了解人們對(duì)金融機(jī)構(gòu)期望值的調(diào)查結(jié)果顯示：大眾認(rèn)為金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該具備的重要優(yōu)勢(shì)有管理和情緒兩個(gè)部分。如果二者兼?zhèn)洌晒Φ目赡苄跃蜁?huì)更大?！ ∫雱?chuàng)造出一個(gè)強(qiáng)大的品牌，我們就必須將顧客奉為上帝，并根據(jù)他們的好惡來(lái)塑造我們的品牌性格?！ 窨煽啃裕盒?管理)；信賴(lài)(情緒) ●親和力：容易獲得(管理)；淺顯易懂(情緒) ●正確度：服務(wù)準(zhǔn)確(管理)；令人滿意(情緒) 四、內(nèi)在企業(yè)性格 內(nèi)在企業(yè)性格其實(shí)說(shuō)的就是員工完成工作的方式和方法。圍繞著品牌的多種情緒，如熱情、執(zhí)著、激勵(lì)、斗志、進(jìn)取心、創(chuàng)造力……同樣也創(chuàng)造出了企業(yè)的內(nèi)在性格，并左右著人們對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)知。 當(dāng)前，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有賴(lài)于企業(yè)與合作伙伴、行業(yè)聯(lián)盟者之間密切而和諧的關(guān)系，他們經(jīng)常交流技術(shù)，共享精彩創(chuàng)意和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。因此，企業(yè)只有具備有力的內(nèi)在性格，才能使員工按照公司的要求與他們進(jìn)行溝通和交易。 強(qiáng)大的內(nèi)在性格能使員工內(nèi)心所向，它使員工把企業(yè)的成敗與自身緊密。每個(gè)希望在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并有所成就的企業(yè)，絕對(duì)會(huì)把員工的配合與力量看作取勝的法寶?！ ∶總€(gè)企業(yè)都應(yīng)該駕馭內(nèi)在企業(yè)性格中的情緒資本。在過(guò)去的十年中，我們看到他們提出各種以“企業(yè)文化改革”為目標(biāo)的商業(yè)模型，試圖通過(guò)分析企業(yè)的前景、使命、價(jià)值觀、行為習(xí)慣和做事風(fēng)格來(lái)為企業(yè)性格下定義，并且依賴(lài)這個(gè)定義來(lái)創(chuàng)造推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的種種情緒?！ ≌l(shuí)該對(duì)企業(yè)的內(nèi)部性格負(fù)責(zé)？ 然而，內(nèi)在企業(yè)性格等同于企業(yè)文化，這顯然是一種曲解?！ ”M管不少企業(yè)都對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了改革，以此擴(kuò)大內(nèi)部性格的情緒資本?！拔幕母铩弊兂闪耸澜缂?jí)的時(shí)髦口號(hào)，很多人將其視為解決一切難題的靈丹妙藥。然而，將問(wèn)題產(chǎn)生的矛頭指向文化，會(huì)誤導(dǎo)人們將解決問(wèn)題的思路局限于企業(yè)內(nèi)部，于是人力資源部成了企業(yè)文化改革的中心，而營(yíng)銷(xiāo)與公關(guān)部門(mén)卻被忽視了?！ 『芏嗳藢⑻岣弋a(chǎn)品質(zhì)量、改善客戶服務(wù)、進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新等問(wèn)題歸于文化改革的范疇，卻忘記了問(wèn)題的根本所在，那就是企業(yè)的性格，以及企業(yè)與股東的商業(yè)交往。 只有很少的人注意到了應(yīng)該將增進(jìn)溝通與交流作為改革企業(yè)文化的手段，因?yàn)檎嬲龥Q定企業(yè)性格的是員工。他們?nèi)绾闻c人交流，如何進(jìn)行工作，如何看待企業(yè)的品牌以及如何與客戶洽談，都是舉足輕重的環(huán)節(jié)。 在建立或改變企業(yè)性格時(shí)，首先要考慮的問(wèn)題是，哪些情緒能夠激起員工的熱情，讓他們認(rèn)為自己與企業(yè)及企業(yè)的品牌息息相關(guān)、榮辱與共。其實(shí)，組成企業(yè)性格的其實(shí)就是這些實(shí)實(shí)在在的情緒所構(gòu)成的“情緒組合”(emotionalmix)—這個(gè)新的詞匯，是我借鑒銷(xiāo)售組合(marketingmix)一詞得來(lái)的。只要改變組合中的任一要素，就會(huì)導(dǎo)致截然不同的后果。在企業(yè)中，只有每個(gè)員工各司其職，情緒組合得到有效的管理，才能凝聚并強(qiáng)化內(nèi)在企業(yè)性格。企業(yè)能否采取有力措施改變情緒組合，也是對(duì)其企業(yè)文化和內(nèi)部性格變革成敗的關(guān)鍵所在?！ 』蛟S您已經(jīng)研究過(guò)內(nèi)在企業(yè)性格，但您可能還沒(méi)有把它與員工當(dāng)作一回事兒，更沒(méi)想過(guò)把員工看作是“內(nèi)部顧客”。但是，當(dāng)我們一起來(lái)認(rèn)識(shí)“情緒資本”這一概念時(shí)，認(rèn)識(shí)到它關(guān)乎業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理時(shí)，您就會(huì)這么認(rèn)為了?！ ≈档米⒁獾氖?，截至目前，針對(duì)“情緒”所做的研究尚未有定論。不過(guò)，像成就感、工作熱情和壓力之間的關(guān)系，在深入研究時(shí)要遠(yuǎn)比表面看來(lái)復(fù)雜得多。而對(duì)企業(yè)員工的工作滿足感的研究與針對(duì)顧客滿意度的市場(chǎng)調(diào)查，在內(nèi)容上與其十分相似。其實(shí)，企業(yè)追求的目標(biāo)并不在于這些文化，最終還是指向經(jīng)營(yíng)成果。在接下來(lái)的幾章里，我們將探討企業(yè)文化到底為企業(yè)帶來(lái)了什么。第三章EC時(shí)程：從“通知”到摯友EC時(shí)程：從“通知”到“摯友”過(guò)去，企業(yè)里負(fù)責(zé)溝通工作的主管往往比較清閑，因?yàn)榇蠖鄶?shù)工作可以交付其相關(guān)部門(mén)處理。比如，對(duì)外的溝通可分為處理媒體關(guān)系和處理客戶關(guān)系，前者可交給公關(guān)部門(mén)，后者可由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)，他們由于長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)，從而能應(yīng)付自如。至于內(nèi)部溝通，也有應(yīng)對(duì)之策。和員工溝通可由決策體系的某個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)，通常是人力資源部。常見(jiàn)的做法是，企業(yè)配備專(zhuān)門(mén)的編輯人員出版內(nèi)部刊物，以一種單向的“通知”模式，向全公司傳達(dá)上層的決策。此外，企業(yè)也常會(huì)聘請(qǐng)外面的專(zhuān)業(yè)人員攝制錄像帶，或是組織一些勵(lì)志課堂、野外拓展訓(xùn)練等，以及架設(shè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資源共享。 然而，現(xiàn)在的情況已不再是那么簡(jiǎn)單。隨著內(nèi)部溝通策略衍生出大量的內(nèi)容，外部溝通方式也經(jīng)歷了重大改變。許多企業(yè)的客戶溝通策略甚至已經(jīng)超出以終生客戶為目標(biāo)的“關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)”(relationship marketing)；新的策略重點(diǎn)在于讓產(chǎn)品或服務(wù)成為顧客生活的一部分，品牌策略則超越了以往注重媒體“廣告占有率”的概念，轉(zhuǎn)而追求顧客的“意識(shí)份額”。自下而上的溝通行不請(qǐng)員工畫(huà)一個(gè)箭頭，用箭頭的寬度來(lái)表示企業(yè)愿意傾聽(tīng)員工個(gè)人需求的程度，以及員工的意見(jiàn)能上達(dá)階層的高度。這樣的實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了很多次，結(jié)果是員工畫(huà)的圖基本上都差不多。與“自上而下”的箭頭比起來(lái)，“自下而上”的箭頭都很小，而且如同向下的箭頭一樣，往上的箭頭也走不遠(yuǎn)。正如圖4-3所顯示的，“自下而上”的信息和“自上而下”的信息極不相同，也不對(duì)稱(chēng)。接下來(lái)，在平行線中加入媒介一項(xiàng)，回憶一下在上一章中所提到的各種溝通渠道，我們發(fā)現(xiàn)其中“雙向式”的并不多，而能夠作為員工與高層分享觀點(diǎn)和互相關(guān)注的直接渠道就更少了。 決定內(nèi)部和外部營(yíng)銷(xiāo)至關(guān)重要的力量，就是“其中有我想要的嗎”。從“自下而上”的箭頭和媒介的單向箭頭可以看出，內(nèi)部顧客認(rèn)為，不僅自己的需求被忽視了，甚至于沒(méi)人愿意過(guò)問(wèn)他們到底需要什么。當(dāng)我們前往一家商店，而售貨員對(duì)我們愛(ài)理不理，天曉得我們會(huì)有怎樣的反應(yīng)。當(dāng)然員工可以通過(guò)所謂的“心理調(diào)查”來(lái)表達(dá)他們的不滿，但調(diào)查過(guò)后往往就沒(méi)了下文，他們照舊被忽視著。長(zhǎng)此以往，結(jié)果會(huì)怎樣？員工離開(kāi)了，或者更糟糕，他們“身在曹營(yíng)心在漢”，受雇于企業(yè)但所作所為仿佛只是企業(yè)的“外人”?！ ∵@是個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題，假如企業(yè)所要傳達(dá)的信息一再被耽誤，又怎么能期待它們得到認(rèn)同呢？信息傳達(dá)之所以會(huì)被耽誤有兩個(gè)原因，其中之一就是這些信息令人感到困惑、互相沖突，容易造成溝通不良。相應(yīng)的解決辦法就是，理清這些信息，排定優(yōu)先次序，并在一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行溝通整合，就像在執(zhí)行外部營(yíng)銷(xiāo)和溝通計(jì)劃那樣?！ ∪欢?，信息被耽誤更重要的原因是，沒(méi)有人愿意關(guān)注這些信息！問(wèn)題的答案不在于“自上而下”的信息內(nèi)容，而是“自下而上”的市場(chǎng)需求。難道你不覺(jué)得如果人們認(rèn)為自己不受重視，自然也不會(huì)去注意別人嗎？過(guò)去，自上而下的溝通采用“推”的策略，而今需要的是“拉”的策略。 怎樣才是“拉”的策略呢？把員工當(dāng)成內(nèi)部顧客來(lái)對(duì)待，而不是要他們聽(tīng)命行事。在尚未促成員工的奮斗目標(biāo)與企業(yè)相一致之前，企業(yè)首先要了解員工的需求。杜拉克在《管理未來(lái)》一書(shū)中曾說(shuō)：“我認(rèn)為在更清晰的企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)以及有成效有計(jì)劃的反饋的基礎(chǔ)上，企業(yè)和各部門(mén)勢(shì)必更趨于集中，企業(yè)必須依賴(lài)信息上傳，而非信息下達(dá)來(lái)建立溝通系統(tǒng)?！薄 ⌒畔⑸蟼?，上傳誰(shuí)的信息？ 企業(yè)需要上傳哪一類(lèi)信息？人們?cè)p率地認(rèn)為，員工感興趣的事和他們的領(lǐng)導(dǎo)、主管是一樣的，這可就大錯(cuò)而特錯(cuò)了。在過(guò)去的十多年中，MCA曾對(duì)許多業(yè)績(jī)出色的企業(yè)和非盈利機(jī)構(gòu)中的內(nèi)部顧客的需要進(jìn)行了研究和分析。據(jù)研究顯示，在許多情況下，主管總以為他們知道員工要什么，他們列舉的十大動(dòng)力大致如下： 豐厚的薪水報(bào)酬 舒適的工作條件 良好的休假制度 免費(fèi)的公司午餐 優(yōu)裕的退休制度 合理的工作時(shí)間 友善的工作伙伴 光明的未來(lái)前景 充足的額外津貼 科學(xué)的年度考評(píng) 以上十條基本上都屬于傳統(tǒng)招聘廣告的用語(yǔ)。如果主管能和員工深入交流，可能就能得出一份截然不同的、與“情緒合約”相似的清單，內(nèi)容包括工作質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)層的品質(zhì)以及企業(yè)能否提供給個(gè)人有效發(fā)揮其優(yōu)長(zhǎng)的空間。死馬當(dāng)作活馬醫(yī) 據(jù)著名管理學(xué)家加里·哈默爾(GaryHamel)和詹姆斯·錢(qián)皮(JamesChampy)估計(jì)，50%到75%的“企業(yè)流程再造計(jì)劃”都以失敗告終。兩人曾在著作中談及“軟性”人員問(wèn)題時(shí)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的“科學(xué)”經(jīng)營(yíng)方法缺少與企業(yè)改革相關(guān)的項(xiàng)目?！ 「鶕?jù)英國(guó)貿(mào)易與工業(yè)部(DepartmentofTradeandIndustry)所提供的數(shù)據(jù)表明，75%的“質(zhì)量管理計(jì)劃”最終失敗，這和上面提到的“企業(yè)流程再造計(jì)劃” 的失敗率十分接近。這就不難看出，人的因素對(duì)于企業(yè)的成敗是多么的重要了。 可是，“自上而下”的溝通方式卻仍未跳出“通知”和“銷(xiāo)售”模式。這樣的溝通往往像一個(gè)巨大的箭，直指可憐的員工，即所謂的“下屬”。我曾在一次開(kāi)會(huì)問(wèn)道：“在座的各位股東，有多少人認(rèn)同企業(yè)所提出的新計(jì)劃、奮斗目標(biāo)和價(jià)值觀？”然而，我四下張望，卻沒(méi)見(jiàn)到一個(gè)人舉手。可見(jiàn)，不僅第一線員工無(wú)法“認(rèn)同”企業(yè)，而且股東也是如此，這是多么可悲的事情?！ 白陨隙隆眰鬟_(dá)的信息常常在很高的階層就被卡住了，而且通常還不是簡(jiǎn)單地指向一個(gè)方向。只要請(qǐng)那些董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)成員描述一下信息的走向，以及他們?cè)诤螘r(shí)用何種方式發(fā)出信息，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象：信息在不同的時(shí)間以不同的方式朝著完全不同的方向分散著前進(jìn)。這樣就出現(xiàn)了許多箭頭，其中不少還互相沖突?！ ‰y怪基層員工總會(huì)覺(jué)得困惑與焦慮，而且時(shí)常對(duì)高層冷嘲熱諷。根據(jù)美國(guó)溝通管理協(xié)會(huì)(USCouncilofCommunicationManagement)的調(diào)查，有64%的員工通常不信任他們的高層主管。因此，即使信息送到了員工手上，即使有些認(rèn)真謹(jǐn)慎的員工也真地閱讀了信息，他們也仍然從根本上就不相信它們！“自上而下”沒(méi)法溝 過(guò)去那種“命令”和“操縱”式的溝通方式幾乎都是“自上而下”的。這種溝通策略很容易運(yùn)用在“通知”和“銷(xiāo)售”模式當(dāng)中，其目的是將信息傳達(dá)給員工。以前的老板們普遍認(rèn)為，員工是領(lǐng)薪水干活的，只要告訴他們要做什么就足夠了?！ 〉诂F(xiàn)實(shí)生活中，人與人之間的關(guān)系得通過(guò)接觸與溝通才會(huì)產(chǎn)生相互作用，而發(fā)展這樣的聯(lián)系又得通過(guò)彼此分享情緒資本和智力資本才能得以實(shí)現(xiàn)。那些喜歡“自上而下”溝通模式的企業(yè)，主要靠主管充當(dāng)員工和企業(yè)的聯(lián)系渠道，因此企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)就顯得十分重要了。本來(lái)，這類(lèi)聯(lián)系理應(yīng)以情緒和知識(shí)的共享為主，但由于主管們往往緊抓住信息不放，結(jié)果不但沒(méi)能強(qiáng)化溝通，而且還適得其反。 管理學(xué)家彼特·杜拉克在其著作《管理未來(lái)》(ManagingfortheFuture)一書(shū)中，曾以著名農(nóng)業(yè)機(jī)械制造商麥賽·福格森(Massey Ferguson)為例。福格森的公司曾經(jīng)頻臨破產(chǎn)，那時(shí)它的管理結(jié)構(gòu)多達(dá)十四個(gè)階層。于是福格森決定通過(guò)精簡(jiǎn)公司的階層來(lái)進(jìn)行企業(yè)改造，到最后縮減到只剩下六個(gè)，而且還有繼續(xù)減少的趨勢(shì)。此番改革的成果是，溝通流程獲得根本的改善，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得以有效地駕馭員工的理智與情緒?！ 《爬嗽u(píng)論道：“福格森的公司在分析企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需的信息時(shí)，發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)令人吃驚的事實(shí)：許多管理階層實(shí)際上形同虛設(shè)，他們從未做出任何決定，只充當(dāng)高音喇叭的角色，把公司自上而下的微小信息進(jìn)行高度放大。因此，企業(yè)如果能按信息的需要進(jìn)行階層重整，很多階層就是多余的?！倍爬诉€說(shuō)：“逐漸變成企業(yè)中流砥柱的知識(shí)性員工，決不會(huì)屈從于過(guò)去那種‘命令’和‘操縱’式的溝通方式。” 福格森過(guò)去曾認(rèn)為，惟一且最重要的溝通方式就是自上而下傳達(dá)高層的決定。那么，問(wèn)問(wèn)員工們對(duì)“自上而下”式溝通的理解，然后請(qǐng)他們看看圖4-1，了解一下在他們認(rèn)為這個(gè)箭頭大小應(yīng)當(dāng)是怎樣的，以及箭頭是否要走很遠(yuǎn)才能獲得員工的認(rèn)同。顧客們通常畫(huà)得很寬，所以路線也不會(huì)很遠(yuǎn)。這很重要嗎？如果企業(yè)認(rèn)為通過(guò)自上而下溝通方式所傳達(dá)的信息很重要的話，那么就很重要，這一點(diǎn)看看圖4-2就明白了。 愿景 使命 價(jià)值 目標(biāo) 合并 收購(gòu) 精簡(jiǎn) 新產(chǎn)品 新服務(wù) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 文化改造 客戶服務(wù) 策略聯(lián)盟 人力資源計(jì)劃 企業(yè)流程再造 企業(yè)改革 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃 結(jié)構(gòu)重組 品質(zhì) 花銷(xiāo) 這個(gè)信息清單實(shí)在太長(zhǎng)了，而且每一個(gè)信息都會(huì)產(chǎn)生大量自上而下的溝通動(dòng)作。如果你處在箭頭下方，首先你會(huì)覺(jué)得這支滿載信息的箭頭正壓在你的身上，仿佛要把你撕裂開(kāi)來(lái)。想想你有什么本能反應(yīng)：迅速趴下，服從，但之后你仍會(huì)認(rèn)定高層主管的話不可信。 上述清單列出的所有元素如果要成功獲得員工的認(rèn)同，就必須大量增加企業(yè)內(nèi)部的智力資本和情緒資本。例如，如果企業(yè)經(jīng)理提出一項(xiàng)“新計(jì)劃”，能讓這家企業(yè)在一個(gè)全新的國(guó)度里變成一家完新的企業(yè)，那么這個(gè)計(jì)劃可能就需要全新的工作方式以及全新的顧客、供應(yīng)商、利益相關(guān)人士和員工。任何企業(yè)重大的自我改革要想取得成功，就一定得讓員工充分參與。新情緒和約-------------------------------------------------------------------------------- 在《經(jīng)營(yíng)者學(xué)會(huì)期刊》(AcademyofManagementExecutive)的某一期中，曾對(duì)情緒合約進(jìn)行過(guò)如下的定義：“企業(yè)每位員工和企業(yè)之間一些沒(méi)有簽訂書(shū)面協(xié)議而又約定俗成的心理期待。這些期待通常涉及心理和情緒許多無(wú)形的方面，如信任、安全感、理解等。違反這些合約，可能導(dǎo)致員工灰心失望、工作成就感下降，有時(shí)甚至導(dǎo)致辭職，另謀生路?！薄 ∷鼜?qiáng)調(diào)，情緒合約的性質(zhì)正日趨復(fù)雜：“傳統(tǒng)意義上，企業(yè)希望員工效忠于己，才能提供給他們‘合適’的報(bào)酬、升遷機(jī)會(huì)和工作保障。這種情況已被一種新的合約所取代，這種新合約是建立在不斷學(xué)習(xí)和不斷改造企業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上的，企業(yè)期待員工能對(duì)他們的事業(yè)負(fù)責(zé)?！? 明確地講，以營(yíng)銷(xiāo)為基礎(chǔ)的內(nèi)部溝通是個(gè)人和企業(yè)雙方情緒合約能否牢固的關(guān)鍵，而情緒資本和智力資本正是這一合約的產(chǎn)物。因?yàn)槠髽I(yè)和內(nèi)部顧客都真誠(chéng)地希望能相互滿足彼此的需求。 情緒合約最重要的方面，是內(nèi)部顧客要了解目前的情況、他們所能勝任的職位以及自己在崗位上應(yīng)該做些什么。一個(gè)員工能夠感覺(jué)到自己獲得了領(lǐng)導(dǎo)的重視和賞識(shí)，并能看到自己對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)。因?yàn)檫@些都能有效地增加員工在企業(yè)的情緒資本，所以對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的，而它們也正是內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)和溝通所要完成的任務(wù)?！ 〕晒Φ钠髽I(yè)不會(huì)認(rèn)為外部營(yíng)銷(xiāo)是一種浪費(fèi)，也不會(huì)認(rèn)為和顧客簽訂情緒合約來(lái)獲得他們的忠誠(chéng)度是多此一舉，他們很清楚這是一項(xiàng)多么重要的投資。同樣的，這也適用于內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)。在內(nèi)部顧客身上投資也絕不是一種浪費(fèi)，因?yàn)檫@對(duì)企業(yè)擴(kuò)大資產(chǎn)基礎(chǔ)至關(guān)重要；在溝通方面的投資更是一舉兩得，既能激勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，又能增加企業(yè)的情緒資本和智力資本?！ ≡S多致力于大幅度改變藍(lán)圖重新規(guī)劃的企業(yè)，現(xiàn)在有了改造他們內(nèi)部溝通方式的機(jī)會(huì)。國(guó)際知名人力資源學(xué)家卡羅爾·金西·高曼博士(CarolKinseyGorman)認(rèn)為，有必要讓員工了解他們和企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。他指出，工作團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)重整后，員工需要得到激勵(lì)，此時(shí)企業(yè)應(yīng)該告訴他們變化后的企業(yè)結(jié)構(gòu)，以及預(yù)期的改造前景。惟有當(dāng)改造成為企業(yè)中每個(gè)人的第一責(zé)任后，員工們才會(huì)在不斷變化的環(huán)境下，迅速有效地改變和重整自身。內(nèi)部溝通是企業(yè)和內(nèi)部顧客建立“新情緒合約”的關(guān)鍵。本章的目的就在于分析企業(yè)現(xiàn)有溝通方式中的問(wèn)題，并為企業(yè)提供一些如何改造與員工溝通方式的參考意見(jiàn)。這里的基本前提是，內(nèi)部溝通就像外部營(yíng)銷(xiāo)一樣，要按顧客的需要來(lái)制定和發(fā)展其戰(zhàn)略。下一章則將把范圍擴(kuò)大，詳細(xì)分析其他重要利益相關(guān)人士及其在企業(yè)內(nèi)外每個(gè)層面所應(yīng)用到的溝通方式。第三章戰(zhàn)略：直達(dá)內(nèi)部顧客的心EC戰(zhàn)略：直達(dá)內(nèi)部顧客的心-------------------------------------------------------------------------------- 企業(yè)員工如果在工作中能夠始終貫徹企業(yè)的價(jià)值觀，平時(shí)又積極地向外界傳播有關(guān)企業(yè)的各種信息，那么，他就算得上是企業(yè)的“兼職”宣傳員了。無(wú)論是在酒吧里向朋友訴苦、在家中與家人聊天，甚至是在企業(yè)大門(mén)口接受電視臺(tái)采訪，企業(yè)中的每個(gè)員工都有權(quán)利以任何形式提出他們的意見(jiàn)。要想讓企業(yè)員工和利益相關(guān)人士真正和企業(yè)榮辱與共，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待他們的意見(jiàn)就不能是“有的話也不錯(cuò)” 這樣模棱兩可的回答，現(xiàn)在，員工的話對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)成功已經(jīng)是一項(xiàng)非常主要的支持力了?！ ∪绻髽I(yè)內(nèi)外的重要人士們總是與領(lǐng)導(dǎo)者的意見(jiàn)相左，這將對(duì)企業(yè)的事業(yè)發(fā)展構(gòu)成相當(dāng)大的阻礙。如果他們不認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值、理念和工作，就會(huì)導(dǎo)致發(fā)生諸如員工為了薪水而罷工、股東在年度大會(huì)上抨擊企業(yè)主管吃干飯之類(lèi)“老板的噩夢(mèng)”。例如，1996年英國(guó)皇家郵政集團(tuán)(RoyalMailStreamline)的工作人員就曾發(fā)動(dòng)了一連串的罷工，結(jié)果引發(fā)政界人士商討是否應(yīng)該取消皇家郵政的壟斷地位，而在罷工之初沒(méi)有人會(huì)料到這樣的糟糕后果?！ ∮谑牵髽I(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)和溝通將成為使員工態(tài)度和行為發(fā)生改變的強(qiáng)有力工具。假如營(yíng)銷(xiāo)完全是為了滿足需求，那么關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)就是為了滿足每個(gè)人的特殊需要。這個(gè)道理同樣適用于內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)和溝通。內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)和溝通的主要目標(biāo)，就是了解并滿足內(nèi)部顧客的需要，最終目的是得到員工理智和情緒上的認(rèn)同。很顯然，假如員工知道企業(yè)致力于通過(guò)溝通來(lái)改善彼此的關(guān)系，他們就會(huì)積極履行和企業(yè)訂下的合約，而內(nèi)部溝通則可以將這種合約轉(zhuǎn)換為新的“情緒合約”(emotionalcontract)。第三章EC6D：關(guān)系經(jīng)營(yíng)術(shù)EC6D：關(guān)系經(jīng)營(yíng)術(shù)-------------------------------------------------------------------------------- 假設(shè)有個(gè)運(yùn)動(dòng)員，在他夢(mèng)想揚(yáng)名世界之前，很顯然他首先要擁有強(qiáng)壯健康的身體，而且心理和情緒上也必須保持健康。除此之外，他還必須有一股動(dòng)力和信念，堅(jiān)信自己有能力獲得成功，而這才是邁向成功的關(guān)鍵?！ ‖F(xiàn)在，拿你所知道的企業(yè)來(lái)做個(gè)比較，他們是否能展現(xiàn)同樣的健康狀態(tài)、信心和動(dòng)力？從許多的案例看來(lái)，企業(yè)內(nèi)部的士氣和目標(biāo)的健康情況，往往跟他們世界級(jí)的身份并不相符。這些企業(yè)中有許多員工對(duì)自己的行動(dòng)能力沒(méi)有信心，而且常因企業(yè)內(nèi)部溝通不良而喪失動(dòng)力。除此之外員工們還會(huì)有一個(gè)潛在的缺點(diǎn)—他們常常覺(jué)得沒(méi)有外在的奮斗目標(biāo)，自己的一切都是圍著企業(yè)內(nèi)部打轉(zhuǎn)?！ ⊥ㄟ^(guò)這種對(duì)企業(yè)的剖視，我們可以得出：如果企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作有問(wèn)題，在企業(yè)外部主要市場(chǎng)的成功幾率明顯將大打折扣。 保持健康，內(nèi)外兼修-------------------------------------------------------------------------------- 如果企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)和溝通進(jìn)程表仍處在與外部顧客保持永久的一對(duì)一關(guān)系的階段，那等于它們還是停留在“告訴內(nèi)部顧客應(yīng)該怎么做”的層次，這樣企業(yè)的運(yùn)作就會(huì)存在很多問(wèn)題。 用最簡(jiǎn)單的話來(lái)說(shuō)，如果高層人員無(wú)法把關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)用到內(nèi)部顧客身上，那么這個(gè)方法又如何在企業(yè)內(nèi)生根呢？除非員工們對(duì)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)親身體驗(yàn)過(guò)，不然他們根本沒(méi)有機(jī)會(huì)了解，也不會(huì)想到運(yùn)用這種營(yíng)銷(xiāo)方式與外部顧客打交道。當(dāng)然，這并不排除企業(yè)仍有可能實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)，不過(guò)在這樣的成功背后，企業(yè)和員工又付出了怎樣的代價(jià)呢？ 這些花費(fèi)了九牛二虎之力得到的成績(jī)，常常是利用各種“棒子”和“胡蘿卜”的“控制”手段得來(lái)的?？蛻舴?wù)、投訴處理、技術(shù)支持以及售后中心之類(lèi)的重要服務(wù)內(nèi)容，可以通過(guò)巨大的決心，輔以小心核查和監(jiān)督的手法順利運(yùn)作。核查和監(jiān)督就是“控制”手段中的“棒子”，誘惑與獎(jiǎng)勵(lì)則代表著“胡蘿卜”。棒子與胡蘿卜都是一種“推動(dòng)力”，胡蘿卜也會(huì)推著內(nèi)部顧客走到他們可能不想去的地方。但是，如果能改“推動(dòng)力”為“拉力”，不就會(huì)更輕松了嗎？就像現(xiàn)在有些公司對(duì)顧客采用“拉”的策略一樣，企業(yè)可以利用內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的方式，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程成為一次由全體員工參加的分享之旅。這不是幻想，這是關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)帶給企業(yè)的機(jī)會(huì)。 我們以“某位顧客”為例，說(shuō)明如何從“棒子”的訓(xùn)練變成鼓勵(lì)員工積極參與、并從顧客那里得到“胡蘿卜”的過(guò)程。如果員工沒(méi)有為“某位顧客”提供需要的服務(wù)，那么員工會(huì)被投訴，就要挨棒子。相反，如果員工的親切服務(wù)令“某位顧客”非常滿意，那么他就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，也就是得到了胡蘿卜。 為什么不把“某位顧客”變成“每位顧客”呢？為什么不讓每個(gè)員工面對(duì)面地問(wèn)顧客：“對(duì)于我和我的企業(yè)提供的服務(wù)，您還滿意么？”想像顧客的正面或負(fù)面回答可能對(duì)員工造成的震撼，這種方法會(huì)創(chuàng)造出真正的“拉力”。如果顧客的批評(píng)很多，或者員工希望他們的團(tuán)隊(duì)或部門(mén)獲得更多的稱(chēng)贊，那么內(nèi)部顧客們就會(huì)有動(dòng)力去設(shè)法改善現(xiàn)狀。現(xiàn)在，企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了什么是成功的溝通，即使收到負(fù)面的反饋，對(duì)自己也是大有裨益的?！ ∪绻ㄟ^(guò)滿足內(nèi)部顧客的需求使企業(yè)內(nèi)部的溝通順暢，那么對(duì)外的溝通也會(huì)隨之順利展開(kāi)。尊重是關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的重要組成部分，員工首先要得到尊重，那么下一步就是通過(guò)企業(yè)文化、企業(yè)獨(dú)有的性格與價(jià)值觀，并結(jié)合一些技巧來(lái)改善它和內(nèi)部顧客之間的關(guān)系。內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)與終生顧客管理計(jì)劃的起點(diǎn)。 如何讓企業(yè)成為營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向，如何確保在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始進(jìn)行有效地溝通？要解決這些問(wèn)題，認(rèn)識(shí)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系的六個(gè)方面就顯得至關(guān)重要了。這六個(gè)方面中有三個(gè)在企業(yè)內(nèi)部，另三個(gè)在企業(yè)外部?！ ∑髽I(yè)內(nèi)的三個(gè)方面包括： 自上而下 自下而上 橫向 企業(yè)外的方面包括： 顧客 利益相關(guān)人士 供應(yīng)商(戰(zhàn)略伙伴) 關(guān)注這六個(gè)方面，企業(yè)就可以從內(nèi)而外進(jìn)行有效改革了。以往，營(yíng)銷(xiāo)和企業(yè)溝通的工作一般都是由“專(zhuān)家”來(lái)負(fù)責(zé)的，而現(xiàn)在每個(gè)員工都將是從事企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)與溝通的“客戶服務(wù)人員”?！ 〗酉聛?lái)具體看看營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系的六個(gè)方面。第一和第二方面：雙向溝通-------------------------------------------------------------------------------- 圖5-1自上到下與自下到上一起運(yùn)作 企業(yè)處于一個(gè)不斷發(fā)展變化的環(huán)境中，這就意味著雙向溝通的需求變得空前強(qiáng)烈。資深經(jīng)理人必須傳達(dá)不斷順應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)階段性目標(biāo)與策略；內(nèi)部顧客也必須就這些高層的問(wèn)題提出意見(jiàn)，并以最佳的方式總結(jié)自己的想法，提出切實(shí)的問(wèn)題，同時(shí)說(shuō)出自己的需求和希望。此外，進(jìn)行有效的雙向溝通還有一個(gè)更基本的原因，那就是人需要和他人共處。人是易受情緒影響的動(dòng)物。因此，如果企業(yè)要開(kāi)發(fā)員工的智力與情緒資本，就一定要依照人先天的性格，讓員工參與到工作與討論中來(lái)！ 一些企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到，無(wú)論是通過(guò)電子郵件、電話還是書(shū)面方式傳達(dá)信息，都無(wú)法從根本上取代面對(duì)面的溝通。學(xué)者莫拉比楊(Mohrabian)所作的一項(xiàng)著名研究報(bào)告顯示，在面對(duì)面溝通中，語(yǔ)氣和肢體語(yǔ)言比談話內(nèi)容還重要。研究指出，談話內(nèi)容的重要性只占7%，溝通的效果有38%取決于講話的語(yǔ)氣、速度與聲調(diào)，肢體語(yǔ)言則達(dá)到了55%的比例?！ ‰娮余]件、便條、雜志、報(bào)紙或網(wǎng)頁(yè)，都顯現(xiàn)不出肢體語(yǔ)言和聲調(diào)。顯而易見(jiàn)，錄像帶、商業(yè)電視、會(huì)議以及巡回展示都企圖展現(xiàn)“人性化”的一面。不過(guò)正如第三章強(qiáng)調(diào)的，這些形式的溝通往往流于企業(yè)“銷(xiāo)售”甚至“通知”的模式?！ ∶鎸?duì)面溝通是溝通中十分重要的一環(huán)，尤其在環(huán)境變動(dòng)時(shí)更顯得重要。伊利莎白·谷巴·露絲女士(ElizabethKubler-Ross)所提出的著名的凹形曲線理論描繪了人在面對(duì)改變時(shí)的典型反應(yīng)。人的情緒通常從憤怒、否定到排斥，也就是曲線的下降階段，然后再由谷底回升到接受和融入。面對(duì)面溝通在這個(gè)過(guò)程中扮演關(guān)鍵的角色。沒(méi)有“真正”的對(duì)話，尤其在經(jīng)理人和其團(tuán)隊(duì)之間，企業(yè)又怎么能期待員工在面對(duì)改變時(shí)，會(huì)完全經(jīng)歷上述的情緒曲線呢？如果員工們現(xiàn)在面對(duì)的不只是一項(xiàng)而是一連串的變革，那么面對(duì)面溝通將更加重要?！ ♂槍?duì)重大變革進(jìn)行溝通常常是艱難的工作，對(duì)經(jīng)理而言更是件煩心事，但這一定得親力親為且開(kāi)誠(chéng)布公地進(jìn)行。遺憾的是，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都在利用高科技工具逃避責(zé)任?！ 【W(wǎng)絡(luò)巨頭Novell公司認(rèn)為：“一些企業(yè)使用電子郵件來(lái)改善溝通與生產(chǎn)。不過(guò)其中有36%的人是在利用電子郵件逃避面對(duì)面接觸。領(lǐng)導(dǎo)隱身在電子郵件背后，利用它來(lái)進(jìn)行人事管理?！薄 ovell公司還估計(jì)到隨之衍生的士氣低落與工作效果不佳等問(wèn)題，可能會(huì)使企業(yè)平均每年損失18.2萬(wàn)英鎊，英國(guó)整體經(jīng)濟(jì)的損失將因而高達(dá)106億英鎊?！ ∪狈γ鎸?duì)面的溝通會(huì)使企業(yè)內(nèi)部員工陷于憤怒、否定和排斥的情緒。無(wú)論面臨多么痛苦的變革，只要有機(jī)會(huì)和渠道向領(lǐng)導(dǎo)提出疑問(wèn)、表達(dá)情緒，尤其反映內(nèi)心的恐懼和憂慮，并討論可供選擇的方案，員工接受變革的可能性將大大提高。在企業(yè)自上而下和自下而上的溝通過(guò)程中，面對(duì)面溝通的重要性毋庸置疑。 在面多面的溝通之后，直接處理內(nèi)部顧客的疑慮是最好的做法。英國(guó)稅務(wù)局積極與員工進(jìn)行雙向溝通，從而成功完成了英國(guó)有史以來(lái)最大的變革計(jì)劃(見(jiàn)表5-1)?！ ”?-1 英國(guó)稅務(wù)局“與員工溝通”改革計(jì)劃 面對(duì)公共支出預(yù)算大幅削減，英國(guó)稅務(wù)局率先進(jìn)行了一場(chǎng)內(nèi)部改革以提高工作效率?！督鹑跁r(shí)報(bào)》稱(chēng)，這次改革是意欲挑戰(zhàn)最富野心的私營(yíng)企業(yè)的國(guó)有化再造計(jì)劃。 這次改革涉及到了英國(guó)計(jì)稅方式的根本改變。以往由稅務(wù)局替納稅人估算應(yīng)繳納的金額，但到了20世紀(jì)90年代初期，則改為大部分由納稅人自行估算，比較類(lèi)似于美國(guó)的制度?！ ∷远悇?wù)局面臨著會(huì)影響全體員工的巨大改變，這包括把信息科技部門(mén)的工作外包給EDS電腦公司、重新變更辦公室位置、大幅裁員、精簡(jiǎn)管理階層以及改變工作性質(zhì)等，它將造成1100多個(gè)工作地的68000多名員工都受到很大的影響。 而這些計(jì)劃能夠得以執(zhí)行并獲得成功的關(guān)鍵，則在于員工是否能夠了解改革的內(nèi)容，是否能適應(yīng)以團(tuán)隊(duì)為重和“授權(quán)”的新角色。這需要大幅度改變企業(yè)文化，但如不在內(nèi)部溝通策略、程序和形態(tài)上作大幅度的改變，是根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的?！ 【拖翊蟛糠制髽I(yè)一樣，稅務(wù)局也不鼓勵(lì)信息無(wú)限制地自由流通。經(jīng)理人與主管以往都把知識(shí)當(dāng)作權(quán)力緊抓不放。不過(guò)要使稅務(wù)局員工認(rèn)同改革計(jì)劃，就有必要建立開(kāi)誠(chéng)布公的溝通模式。此時(shí)稅務(wù)局所面臨的挑戰(zhàn)就是打破組織內(nèi)一向“自上而下”專(zhuān)斷的溝通方式，拓展更開(kāi)放的溝通環(huán)境?！ CA與稅務(wù)局合作研究擬定了新的溝通策略，然后推出一項(xiàng)重大的訓(xùn)練計(jì)劃。第一項(xiàng)工作就是進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)調(diào)研，找出稅務(wù)局在哪些方面需要改變溝通形式，并研究是否需要外力的介入，以及使用何種較適當(dāng)?shù)臏贤üぞ??！ 捌渲形蚁胍裁矗俊薄 ∵@項(xiàng)工作最重要的目標(biāo)之一，就是爭(zhēng)取經(jīng)理人認(rèn)同“改變溝通形態(tài)是必要而且迫切的”。他們也必須認(rèn)識(shí)到，溝通方式要隨著員工對(duì)未來(lái)的關(guān)切程度而改變。員工最想知道的是，這樣的改變會(huì)對(duì)“其中我想要什么”產(chǎn)生怎么樣的影響，更準(zhǔn)確地說(shuō)就是“其中我不想要什么”！ 根據(jù)稅務(wù)局采用的一項(xiàng)溝通模式，我們引進(jìn)了“關(guān)心程度表”(ConcernScale)。考慮到面對(duì)面溝通的重要性，這個(gè)模式繼承了其特點(diǎn)，無(wú)論在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部還是在個(gè)人與其直屬領(lǐng)導(dǎo)之間，都要把面對(duì)面溝通當(dāng)作幫助員工與改革合拍的重要手段?！ ∵@個(gè)“關(guān)心程度表”是稅務(wù)局新的溝通策略與戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分，在以管理為主題、超過(guò)9000位經(jīng)理參加的討論會(huì)上也曾經(jīng)被使用過(guò)?！瓣P(guān)心程度表”告訴人們，進(jìn)行面對(duì)面雙向溝通的必要性以及引進(jìn)MCA“團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)”的參與過(guò)程，這將在第六章中詳述?！ 】上攵诙悇?wù)局管理階層同意裁員之前，必須有證據(jù)表明這項(xiàng)重大的改變會(huì)獲得成功。他們其實(shí)非常擔(dān)心中層主管在龐大壓力下會(huì)無(wú)法全心投入這項(xiàng)工作。因此，他們進(jìn)行了這樣一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，結(jié)果顯示這個(gè)改變會(huì)成功。三個(gè)月后，參加實(shí)驗(yàn)計(jì)劃的人有67%認(rèn)為溝通有所改善，這證明他們的改革計(jì)劃的確是成功的。 以下內(nèi)容摘自稅務(wù)局內(nèi)部刊物雜志Insight，從中可見(jiàn)董事會(huì)對(duì)雙向溝通的肯定程度：“這項(xiàng)溝通實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示，雙向溝通與團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)改善了管理溝通上的整體成效。董事會(huì)已經(jīng)初步?jīng)Q定繼續(xù)實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃，以便公司運(yùn)作有更大的改善。具體措施包括：以更坦率的方式、更快的速度解答員工的疑問(wèn)，并盡量減少企業(yè)的書(shū)面文件。” 有了面對(duì)面的雙向溝通，稅務(wù)局的主管與其工作團(tuán)隊(duì)之間不再需要簡(jiǎn)報(bào)。因?yàn)楹?jiǎn)報(bào)很容易流于“通知”和“銷(xiāo)售”模式，發(fā)揮不了實(shí)際的作用。而“傾聽(tīng)”在心理層面絕對(duì)發(fā)揮著巨大的作用。 稅務(wù)局的改革計(jì)劃，不僅是自身企業(yè)行為的成功，而且還常常被拿來(lái)當(dāng)作企業(yè)內(nèi)部溝通成功的參考典范供其他企業(yè)學(xué)習(xí)和參考?！ ∮?guó)稅務(wù)局的例子說(shuō)明，在面對(duì)面的溝通過(guò)程中，無(wú)論是團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)、討論會(huì)還是與老板共進(jìn)午餐，都能拉近上司和員工的距離；大家融洽地相處遠(yuǎn)比冷冰冰的溝通工具來(lái)得有效。 一旦員工了解并認(rèn)同高層確立的目標(biāo)，一旦企業(yè)熟知員工的需求，那么員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)就變成下一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，一種新的溝通與內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)方式便應(yīng)運(yùn)而生：橫向溝通。第三個(gè)方面：橫向溝通-------------------------------------------------------------------------------- 圖5-2橫向溝通 建立溝通與內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的程序，普及其中的技巧，讓企業(yè)內(nèi)的每個(gè)人都能與其他人積極交往，這就做到了橫向溝通?？傊?，有效的橫向溝通能保證每一位員工都同聲同調(diào)，按照“相同”的模式辦事。 《內(nèi)部市場(chǎng)》(InternalMarkets)一書(shū)指出了這種職場(chǎng)新哲學(xué)的精髓。威廉姆·哈萊爾(WilliamHalal)、阿里·葛蘭梅耶(AliGeranmeyeh)及約翰·波德納(JohnPourdehnad)在書(shū)里寫(xiě)道：“內(nèi)部市場(chǎng)可折射出管理上演變進(jìn)化的過(guò)程，企業(yè)管理的邏輯判斷以企業(yè)的自由精神為基礎(chǔ)；完整的內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，則集中了大型企業(yè)內(nèi)自由市場(chǎng)的特點(diǎn)，這一點(diǎn)類(lèi)似于外部經(jīng)濟(jì)效益。” “大型企業(yè)內(nèi)的自由市場(chǎng)”是什么意思呢？其實(shí)這正是企業(yè)內(nèi)橫向溝通的關(guān)鍵。簡(jiǎn)單地說(shuō)，每個(gè)人都是供應(yīng)商，每個(gè)人都有自己的顧客，每個(gè)人都該負(fù)責(zé)自己的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)。就像《內(nèi)部市場(chǎng)》一書(shū)所說(shuō)的那樣，“ 即使概念的范圍變大，它也一樣適用，從小組、單位、部門(mén)乃至不同的公司，全都互為營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象?！薄 M向溝通涉及到了同事之間互相交流，而不是采用“通知”或“銷(xiāo)售”模式。當(dāng)“認(rèn)同”成為主導(dǎo)時(shí)，以營(yíng)銷(xiāo)原則來(lái)進(jìn)行橫向溝通是最合理的。內(nèi)部市場(chǎng)、內(nèi)部顧客、每個(gè)人都積極提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是橫向溝通的新策略。如果某個(gè)員工不能提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，馬上就會(huì)有別人補(bǔ)上這個(gè)空缺。這就是內(nèi)部市場(chǎng)的新哲學(xué)，“外包外購(gòu)”也因而開(kāi)始出現(xiàn)?！ M向內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)與溝通必須在企業(yè)內(nèi)各階層進(jìn)行，具體運(yùn)作如下： 個(gè)人負(fù)責(zé)向自己的小組和其他單位推銷(xiāo)自己、自己的產(chǎn)品和服務(wù) 各組負(fù)責(zé)向其他小組與單位推銷(xiāo)自己 各單位負(fù)責(zé)向本身與其他各部門(mén)推銷(xiāo)自己 各部門(mén)負(fù)責(zé)向其他部門(mén)，以及其他在供應(yīng)鏈中身居要職的人推銷(xiāo)自己 由于企業(yè)意識(shí)到狹隘的職能性思考會(huì)扼殺創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，越來(lái)越多的公司開(kāi)始尋求這種整合的方式?！稜I(yíng)銷(xiāo)周刊》(MarketingWeek)告訴我們，新成立的信息科技企業(yè)是如何通過(guò)一對(duì)一溝通與營(yíng)銷(xiāo)方式找準(zhǔn)未來(lái)走向的；而且還忠告這類(lèi)企業(yè)，在擴(kuò)充和招募專(zhuān)業(yè)更細(xì)分的人才時(shí)，必須小心，以免陷入職能性思考?！ ”?-2高科技企業(yè)率先進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo) “過(guò)去，企業(yè)內(nèi)部最好的溝通僅僅是一份簡(jiǎn)單的通訊刊物，最差的就是一起喝一杯葡萄酒便打發(fā)了事。由于營(yíng)銷(xiāo)通常被看作是對(duì)外的活動(dòng)，因此常常會(huì)對(duì)外舉辦精心策劃的活動(dòng)，而內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)模式仍停留在20世紀(jì)60年代?！薄 霸S多人拿最近成立的高科技公司舉例子，認(rèn)為它們是內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)成效斐然的典范：他們通過(guò)精簡(jiǎn)企業(yè)結(jié)構(gòu)來(lái)保證溝通渠道的暢通。” “倫敦商學(xué)院博士吉爾·麥可威廉(GilMcWilliam)說(shuō)明了其中的重要因素：跨職能整合。因?yàn)楣疽?guī)模小，員工想法接近，像這類(lèi)新成立的小規(guī)模信息科技企業(yè)會(huì)自然而然地進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，因此溝通起來(lái)容易得多。但隨著這些企業(yè)的不斷擴(kuò)大、開(kāi)始設(shè)立財(cái)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)時(shí)，情況可能就會(huì)改變了。不可能避免的專(zhuān)業(yè)化分工會(huì)導(dǎo)致許多職能的丟失。接著，就會(huì)出現(xiàn)各部門(mén)爭(zhēng)奪‘勢(shì)力范圍’的情形。” “對(duì)已經(jīng)做了職能性專(zhuān)業(yè)化分工的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)規(guī)模大到讓它們始終無(wú)法避免專(zhuān)業(yè)分工，于是內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)面臨著更為艱巨的挑戰(zhàn)。不過(guò)在小型科技企業(yè)的影響下，他們現(xiàn)在已經(jīng)意識(shí)到，在內(nèi)部進(jìn)行雙向溝通有助于大大提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力?！? 資料來(lái)源：《營(yíng)銷(xiāo)周刊》，1997.4.9 “雙向通道”是對(duì)客戶供應(yīng)鏈的另一種定義—有顧客的地方，就有營(yíng)銷(xiāo)。內(nèi)部橫向營(yíng)銷(xiāo)是激發(fā)每個(gè)人創(chuàng)造欲望、熱情以及增加情緒資本，繼而驅(qū)動(dòng)企業(yè)知識(shí)與智力資本的關(guān)鍵。 品質(zhì)是一條“雙向通道” 如果每個(gè)員工都能積極投入工作，一起努力為顧客提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，那么企業(yè)的業(yè)績(jī)一定會(huì)大幅度地提升。那樣，顧客也能在他們希望的時(shí)間以他們喜歡的方式買(mǎi)到自己想要的東西。 橫向溝通是讓企業(yè)履行承諾的一個(gè)重要方法。它將員工聚集在一起，一起討論、工作、生產(chǎn)、購(gòu)買(mǎi)、分配和銷(xiāo)售企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?！ M向溝通如果無(wú)法運(yùn)作，質(zhì)量管理計(jì)劃又怎么會(huì)成功？橫向溝通與品質(zhì)服務(wù)是密不可分的。當(dāng)橫向溝通不順暢時(shí)，質(zhì)量管理也無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。不過(guò)比較令人失望的是，我們發(fā)現(xiàn)目前員工所作的溝通根本不起作用?！ ×硪环矫?，一位質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的先驅(qū)曾暗示，溝通不良明顯妨礙了質(zhì)量管理計(jì)劃的推展。質(zhì)量管理大師菲利浦·克勞斯比(PhilipCrosby)在1979年的著作《質(zhì)量免費(fèi)》(QualityisFree)中就曾談到了橫向溝通及其重要性： “什么是‘質(zhì)量保證’？毋庸置疑，‘通過(guò)溝通，讓員工把所有應(yīng)該做、值得做的事情做得更好’就是一個(gè)不錯(cuò)的定義?！薄 ∑鋵?shí)，要找出質(zhì)量管理計(jì)劃常常失敗的原因并不難。問(wèn)題就出在企業(yè)內(nèi)部溝通不順暢，包括自上而下、自下而上和橫向溝通。當(dāng)自上而下無(wú)法溝通，自下而上也有問(wèn)題時(shí)；當(dāng)專(zhuān)家的觀點(diǎn)主導(dǎo)一切，而情緒資本低落時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。在這種情況下，又怎么能期望任何質(zhì)量管理計(jì)劃獲得成功呢？如果另兩個(gè)溝通以及內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)呈現(xiàn)無(wú)法運(yùn)作的趨勢(shì)，橫向溝通就等于零。 這時(shí)，許多人會(huì)抗議說(shuō)，大多數(shù)世界級(jí)的企業(yè)已經(jīng)在產(chǎn)品的質(zhì)量上精益求精，而且許多產(chǎn)品根本就是“完美無(wú)缺”的。但你知道它們付出了多大代價(jià)么？追求卓越品質(zhì)需要企業(yè)巨額的投資，包括時(shí)間、心血和各種資源。企業(yè)流程再造以及知識(shí)管理都是追求高品質(zhì)精神的延伸，企業(yè)希望繼續(xù)尋找能更迅速地生產(chǎn)出成本更低廉、質(zhì)量更高、安全性更可靠的產(chǎn)品的方法，而這整個(gè)過(guò)程的基礎(chǔ)便是良好的溝通?！ ∵@是否就意味著企業(yè)應(yīng)該徹底放棄原有的追求卓越品質(zhì)的理論呢？答案當(dāng)然是“不”。解決質(zhì)量管理可行性的答案便是內(nèi)部溝通。當(dāng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)可以扮演新的角色，協(xié)助供應(yīng)商滿足顧客的需求時(shí)，質(zhì)量管理就得以順利進(jìn)行了。 混亂相伴的高科技 最好的企業(yè)溝通理念是，從擬定的橫向溝通策略著手，展開(kāi)其他一系列的工作。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)都做不到這一點(diǎn)，他們經(jīng)常不去擬定策略，把投資的重點(diǎn)放在追求溝通工具的科技含量上；內(nèi)部溝通三方面的排列順序也是自上而下、自下而上，然后才是橫向溝通。很顯然這是本末倒置的做法。 采用以科技為主的溝通工具只是手段，并非目的。許多真實(shí)的例子顯示，科技反而會(huì)阻礙橫向溝通。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)往往被視為促進(jìn)“溝通民主化”的工具，但同時(shí)也帶來(lái)了十分危險(xiǎn)的混亂局面。 別誤會(huì)，其實(shí)我很喜歡高科技，因?yàn)樗軌驗(yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)迅速而便捷的溝通。但令我不安的是，一些企業(yè)將大把的錢(qián)花在高科技上，卻沒(méi)有預(yù)先認(rèn)真地研究并擬定策略。MCA一項(xiàng)討論電子溝通的缺點(diǎn)的研究指出，當(dāng)企業(yè)欠缺有效的橫向溝通策略時(shí)，科技反而會(huì)帶來(lái)一些麻煩(見(jiàn)表5-3)?！ ”?-3過(guò)猶不及 利用科技的優(yōu)點(diǎn)是快速便捷，不過(guò)有研究表示，正是這些優(yōu)點(diǎn)限制了電子溝通的功效。常常傳入我們耳朵的關(guān)于科技的抱怨有：“資料太多，簡(jiǎn)直是信息泛濫了！”、“我們很愿意與別人分享信息，但也要給我們留點(diǎn)只屬于自己的空間啊?！薄 ∫?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)被鼓勵(lì)廣泛地使用，具體操作起來(lái)又沒(méi)有什么特殊的限制，于是信息泛濫就成了電子郵件系統(tǒng)和公司局域網(wǎng)的一大“特色”。同樣的，便于使用的優(yōu)點(diǎn)意味著每個(gè)部門(mén)都可能利用電子溝通向他人推銷(xiāo)自己，結(jié)果造成網(wǎng)頁(yè)和電子郵件泛濫，大量的信息以各種形式出現(xiàn)，但反饋機(jī)制卻很有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到與其匹配的程度?！ ∮捎诳萍嫉陌l(fā)展日新月異，有些企業(yè)就開(kāi)始擔(dān)心自己與員工無(wú)法齊頭并進(jìn)。他們認(rèn)為，電子溝通的缺點(diǎn)包括： 1.缺乏標(biāo)準(zhǔn) 我們沒(méi)有擬定使用電子工具溝通的中心政策 我們必須保證，在員工從外部網(wǎng)絡(luò)獲得信息之前，對(duì)他們進(jìn)行通知 大量的電子郵件令人厭煩 2.技術(shù)性問(wèn)題 并非人人精通網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，錯(cuò)誤的操作會(huì)導(dǎo)致資料丟失 局域網(wǎng)有上百個(gè)站點(diǎn)，過(guò)于繁雜 太依賴(lài)科技會(huì)有危險(xiǎn)，一旦系統(tǒng)崩潰，后果不堪設(shè)想 3.溝通VS信息 員工并不認(rèn)為信息傳達(dá)是溝通渠道之一 不能確保對(duì)方是否收到信息，也無(wú)法核查對(duì)方理解信息的情況 一些資深經(jīng)理人并不認(rèn)同信息傳達(dá)的溝通方式，認(rèn)為這是個(gè)“無(wú)聊”的問(wèn)題 資料來(lái)源：《人、科技與溝通：關(guān)于“高速公路”法規(guī)案例》，MCA，1997 由此可見(jiàn)，企業(yè)擬定橫向溝通策略已是刻不容緩。除此之外，企業(yè)還必須依照適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，制定相應(yīng)的管理措施，并且做好技術(shù)上的支持工作。繽紛的網(wǎng)頁(yè)和更好的溝通工具并不直接等于員工會(huì)更認(rèn)同企業(yè)的改變，也不意味著人們彼此了解的能力會(huì)更強(qiáng)，而且如果利用不當(dāng)，結(jié)果可能會(huì)恰恰相反?！ ∑髽I(yè)中的“感覺(jué)”因素 經(jīng)驗(yàn)告訴我們，只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)和自身的角色感到滿意之時(shí)，才可能實(shí)現(xiàn)良好的橫向溝通?！ ∪绻杏X(jué)不好又會(huì)如何呢？我們知道，許多人因?yàn)楣静脝T和隨之而來(lái)的壓力，情緒時(shí)常會(huì)很低落。當(dāng)員工情緒資本降低時(shí)，會(huì)發(fā)生什么事情？當(dāng)他們對(duì)企業(yè)的信任與尊重降低時(shí)會(huì)怎樣？當(dāng)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部都無(wú)法順利溝通時(shí)又會(huì)如何？ 員工會(huì)感到挫折、憤怒，甚至想破口大罵?！ ovell公司做的一項(xiàng)調(diào)查顯示，更好的溝通工具很可能會(huì)導(dǎo)致更差的溝通(見(jiàn)表5-4)。這項(xiàng)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)：“盡管存在濫用的問(wèn)題，電子郵件仍是受歡迎的工具，這大半是因?yàn)榘l(fā)送者使用起來(lái)感到很方便?！逼鋵?shí)，這并不是什么好事，因?yàn)楹锰幾尅鞍l(fā)送者”占盡，聽(tīng)起來(lái)頗與“通知”與“銷(xiāo)售”模式有幾分相似，顯然這對(duì)內(nèi)部顧客毫無(wú)益處可言?！ ∽屆總€(gè)人在內(nèi)部市場(chǎng)中都意識(shí)到自己是供應(yīng)商，而不是命令者、獨(dú)裁者、父母或領(lǐng)導(dǎo)，這樣的策略才是內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)的內(nèi)涵?！ ”?-4 Novell公司的調(diào)查—憤怒、埋怨、丟臉 根據(jù)Novell公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，電子郵件已經(jīng)變成職場(chǎng)恫嚇的主要手段。有超過(guò)半數(shù)的受訪者承認(rèn)收到過(guò)“惡言相向的郵件”，而且有54%的人說(shuō)，語(yǔ)氣恫嚇的郵件多數(shù)來(lái)自他們的領(lǐng)導(dǎo)…… 使得員工火冒三丈的后果是十分嚴(yán)重的。平均每70個(gè)員工就有一個(gè)說(shuō)，他們因?yàn)槭盏饺枇R性?xún)?nèi)容的郵件而辭職；有30%的人說(shuō)，他們?cè)?jīng)考慮過(guò)和有問(wèn)題的同事斷交；有14%的人說(shuō)，他與同事的關(guān)系因惡意郵件而惡化；而有6%的人已經(jīng)完全停止與他人用郵件進(jìn)行溝通。他們的情緒從“煩亂”(42%)到“無(wú)法工作”都有?！ ≠Y料來(lái)源：管理顧問(wèn)公司，1997.6第四個(gè)方面：與顧客的溝通-------------------------------------------------------------------------------- 圖5-3與顧客溝通 在這個(gè)方面，企業(yè)與顧客的交流出現(xiàn)了新的做法。此時(shí)，每個(gè)員工都是為顧客提供服務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)的工作人員。 商業(yè)學(xué)家弗雷德·魏斯瑪在《客戶聯(lián)盟》(CustomerIntimacy)一書(shū)中指出，體貼顧客的含義不只是“讓顧客滿意”。按照他的觀點(diǎn)，這應(yīng)該意味著針對(duì)顧客的需求提供“完整的解決方案”。它是一個(gè)整合模式的開(kāi)端，在這個(gè)模式中，全體員工應(yīng)該專(zhuān)心滿足顧客的要求。他說(shuō)，供應(yīng)商“變成顧客不可或缺的伙伴，他們的業(yè)務(wù)常常與顧客的需要合二為一”?！ 耙灶櫩蜑橹亍笔且粋€(gè)有關(guān)文化的議題、戰(zhàn)略的議題，以及具體程序的問(wèn)題。其核心是企業(yè)里的每個(gè)人都是品牌的形象大使。每個(gè)人都負(fù)責(zé)“傳達(dá)”—傳達(dá)的東西不只是產(chǎn)品或服務(wù)，而是顧客想知道的與這個(gè)品牌有關(guān)的一切。如果人人都是品牌大使，我相信接下來(lái)，每個(gè)人必定會(huì)成為品牌經(jīng)理，而這兩點(diǎn)恰恰就是體貼顧客的起點(diǎn)與終點(diǎn)。如果，每個(gè)人每時(shí)每刻都能做到“體貼”顧客，而不是偶爾為之或是有選擇性地去做，想像一下結(jié)果會(huì)如何！ 品牌經(jīng)理的職責(zé)是充分了解顧客的需求、要求、期望與感受，并配合企業(yè)為顧客調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)。這不只是普通的客戶服務(wù)，因?yàn)橥ǔＲ饬x上的客戶服務(wù)僅是“輸送裝置”(deliverymechanism)的小一部分，可以只用一個(gè)微笑、一個(gè)回執(zhí)或說(shuō)聲“祝你有個(gè)愉快的一天” 就可以帶過(guò)。品牌經(jīng)理要做的事情要多得多，除了上述所指的客戶服務(wù)外，還有營(yíng)銷(xiāo)的工作。品牌經(jīng)理需要利用營(yíng)銷(xiāo)技巧與工具來(lái)確定出誰(shuí)是自己的潛在客戶、客戶一般都喜歡什么和想要什么、企業(yè)應(yīng)該以怎樣的形式為他們提供產(chǎn)品與服務(wù)，以及如何與客戶維持長(zhǎng)久穩(wěn)定的供求關(guān)系。 如果企業(yè)里的每個(gè)員工都清楚，他們是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的一分子，客戶的個(gè)別需求集合起來(lái)就是一個(gè)市場(chǎng)的話，體貼客戶以及為客戶度身制定服務(wù)就成為文化、策略、程序和技巧的一部分。如果員工成為品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品與服務(wù)的口碑，那么下一階段他們一定也是企業(yè)商譽(yù)的締造者。企業(yè)員工全民營(yíng)銷(xiāo)，全民溝通。第三章EC61：成功溝通法EC6I：成功溝通法-------------------------------------------------------------------------------- 借助溝通與營(yíng)銷(xiāo)，使企業(yè)成為嚴(yán)絲合縫的整體，這是本書(shū)希望企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。在前面幾章里我們探討了企業(yè)如何滿足顧客需求，如何將注意力從生產(chǎn)轉(zhuǎn)到銷(xiāo)售，再到質(zhì)量和客戶服務(wù)，接著建立數(shù)據(jù)庫(kù)的概念，最后再到關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。要實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變就需要有新的方法，才能使企業(yè)了解并取得企業(yè)內(nèi)外六大利益相關(guān)群體的情緒上的認(rèn)同?！ ∪缃衿髽I(yè)必須認(rèn)識(shí)到，這些利益相關(guān)人士情緒和智力資本擁有極其可觀的價(jià)值，并深刻體會(huì)到營(yíng)銷(xiāo)和溝通是釋放這些潛在資源的關(guān)鍵。那么接下來(lái)，公司要怎么做呢？ 本章討論的重點(diǎn)，是如何激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)和溝通新策略的生命力。其中將介紹六個(gè)溝通程序—“6I”，能讓企業(yè)從認(rèn)同升級(jí)到整合，同時(shí)落實(shí)“關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)”?！ ?I可以簡(jiǎn)單有效地說(shuō)明企業(yè)在不同階段采用不同的溝通和營(yíng)銷(xiāo)程序的必要性。這個(gè)模型讓溝通的程序看似各自獨(dú)立，卻又環(huán)環(huán)相扣，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)、溝通策略和流程是如何緊扣在一起的?！ o(wú)論是“軟性”或“硬性”層面，模型的每個(gè)部分與其他部分都有密切的聯(lián)系，它包括指示(Instruction)、通知(Information)、參與(Involvement)、改善(Improvement)、創(chuàng)新(Innovation)和整合(Integration)。就像第五章所講述的，這些階段是企業(yè)與所有利益相關(guān)人士交流、學(xué)習(xí)與反饋所必須依循的。這六個(gè)溝通程序是與相對(duì)應(yīng)的六個(gè)溝通策略息息相關(guān)的。因此，這個(gè)模型清楚準(zhǔn)確地展現(xiàn)出了策略與流程之間的聯(lián)系?！ ∥覀?cè)谇懊鎺渍绿接懥擞行I(yíng)銷(xiāo)與溝通帶給企業(yè)的好處，并對(duì)比了企業(yè)花在營(yíng)銷(xiāo)與溝通上的時(shí)間、精力和金錢(qián)等等“投資” 。企業(yè)在這些策略和流程上作了投資，就一定要在經(jīng)濟(jì)效益上得到回報(bào)，否則還有什么必要去做呢？為什么要讓員工覺(jué)得工作愉快心情舒暢？為什么要讓企業(yè)會(huì)議的出席率提高？為什么一定要在開(kāi)會(huì)后獲得良好的效果？ 以往這些“軟性”的好處，是企業(yè)進(jìn)行員工溝通的惟一理由。員工常常只是為了溝通而溝通，為了員工的“感覺(jué)”而做，就像拿棒棒糖討好小孩一樣。然而，現(xiàn)在的情況大不相同了?！ ?D新策略搭配新的6I溝通流程，目的只有一個(gè)—企業(yè)取得更好的業(yè)績(jī)。在這個(gè)整合的模型里，“軟性”的問(wèn)題變成導(dǎo)向，最后得到“硬性”的實(shí)質(zhì)好處。比如，把員工變成消息靈通人士，不僅可以增長(zhǎng)他們的知識(shí)，而且還能使他們?cè)诠ぷ魃夏茏龀龈玫臎Q策；讓員工覺(jué)得受到了賞識(shí)，可以加強(qiáng)他們的向心力，有利于避免員工的流失。企業(yè)做這些“軟性”的事務(wù)，只是圖個(gè)“硬性”的回報(bào)。這樣，結(jié)合其在企業(yè)的盈虧與資產(chǎn)負(fù)債率方面的影響，引進(jìn)新流程就顯得非常合理了?！ ‘?dāng)今，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)與溝通已經(jīng)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中首位的重要工作了。通過(guò)有效的策略、程序、技巧、營(yíng)銷(xiāo)及顧客語(yǔ)言，它們能給公司帶來(lái)扎扎實(shí)實(shí)的業(yè)績(jī)。本章討論的就是溝通的流程，能創(chuàng)造智力和情緒資本的6I。成功溝通6I-------------------------------------------------------------------------------- 這6I與前面一章所談的溝通6D，有著直接的聯(lián)系，所以除了可依循的策略，現(xiàn)在我們還有了執(zhí)行策略的方法。 一、指示：傳送“上對(duì)下”的信息 圖6-1“上對(duì)下”的信息指示是非做不可，一定得做的事，沒(méi)有商量的余地。比如，消防法規(guī)、支出報(bào)銷(xiāo)程序和烹飪注意事項(xiàng)等。在許多案例里，指示適用于“通知”模式。一般最恰當(dāng)?shù)耐ㄖ绞?，可能只需要通過(guò)操作手冊(cè)、圖表，甚至錄像帶。但是在某些案例里，應(yīng)用“銷(xiāo)售”或“認(rèn)同”等其他的溝通模式可能更恰當(dāng)。因此，溝通與營(yíng)銷(xiāo)的指示，尤其是性命攸關(guān)的指示，其過(guò)程與內(nèi)容同等重要?！ 《?、通知：傳送“從上到下”信息，并接受自下而上的信息與反饋 圖6-2信息傳遞與反饋 這個(gè)過(guò)程的重點(diǎn)在于事實(shí)、圖形、資料以及企業(yè)的智力財(cái)產(chǎn)。這里的通知可能是心照不宣的，沒(méi)有口頭表達(dá)出來(lái)或被記錄在案，也可能是明確的、已獲得正式承認(rèn)或以書(shū)面方式傳達(dá)的。不管如何，通知的信息通常是企業(yè)的基礎(chǔ)，因此必須進(jìn)行頻繁的溝通與交流。重要的通知包括： ?。て髽I(yè)的前景和使命 ?。て髽I(yè)的要求 ￥內(nèi)部顧客的需求、期望和關(guān)心的事情 讓這些信息滿足個(gè)人在溝通交流過(guò)程上的需求很重要，這就是為什么企業(yè)需要自下而上的反饋。企業(yè)也必須根據(jù)員工對(duì)交流信息的關(guān)心程度，搭配使用最有效的溝通交流渠道?！ ∪?、參與：做到雙向討論，傾聽(tīng)與反饋 圖6-3雙向討論 把人員集中到一起研究信息，以開(kāi)發(fā)企業(yè)的各個(gè)層面的潛力，是溝通過(guò)程中的核心。這個(gè)流程涉及傾聽(tīng)與反饋，這樣一來(lái)現(xiàn)有的信息才能充分發(fā)揮作用。這個(gè)過(guò)程也可以被看作是“信息發(fā)布者”對(duì)員工反饋的再次反饋，反之亦然?！ ⊥ㄖ鞒毯蛥⑴c流程主要差別在于參與是持續(xù)的對(duì)話或互動(dòng)的過(guò)程，而且無(wú)論這個(gè)溝通是通過(guò)面對(duì)面、書(shū)面或電子郵件傳輸?shù)模夹枰總€(gè)人傾聽(tīng)并表述見(jiàn)解。 四、改善：做到企業(yè)內(nèi)的橫向溝通 圖6-4橫向溝通 完美品質(zhì)計(jì)劃常常被冠以“精益求精”的稱(chēng)號(hào)，其目的就是達(dá)到零缺點(diǎn)和卓越的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，最終目標(biāo)是提高業(yè)績(jī)。改善是一個(gè)溝通的過(guò)程，就像完美品質(zhì)計(jì)劃一樣，涉及各部門(mén)知識(shí)的共享和工作模范的交流?！ ⊥锌萍嫉母?，現(xiàn)在跨越地域和時(shí)區(qū)限制進(jìn)行橫向溝通變得容易多了。然而美中不足的是，許多企業(yè)引進(jìn)了先進(jìn)的科技手段，卻沒(méi)有教給員工使用的方法，也沒(méi)有鼓勵(lì)他們使用這些高科技以提升工作效率。就像第五章所講的，缺乏“自上而下”以及“自下而上”的有效溝通，橫向溝通只會(huì)使企業(yè)內(nèi)部更加混亂。如果員工發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有得到通知，就不會(huì)產(chǎn)生參與感，那么他們有什么理由在乎改不改善呢？ 五、創(chuàng)新：為顧客著想，做到企業(yè)內(nèi)外的橫向合作 圖6-5內(nèi)外部橫向合作 以通常的眼光看來(lái)，改善是員工之間對(duì)好的想法和工作模范的交流，那么創(chuàng)新就是員工智力與才思的“合作”，以創(chuàng)造出可用且有利可圖的新產(chǎn)品或新服務(wù)。當(dāng)然，成功的企業(yè)是不會(huì)以閉門(mén)造車(chē)的方式研發(fā)新產(chǎn)品的，如果有必要投資研發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)，企業(yè)會(huì)希望根據(jù)顧客的需求來(lái)創(chuàng)新?！ ?chuàng)意與創(chuàng)新是完全依賴(lài)于溝通與交流的。員工彼此不說(shuō)話的企業(yè)是永遠(yuǎn)也不可能進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)的。員工與顧客溝通不良或者完全沒(méi)有一對(duì)一溝通，一定無(wú)法創(chuàng)造出滿足顧客需求的新產(chǎn)品。在現(xiàn)今瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中，顧客的需求也一變?cè)僮?，如果企業(yè)無(wú)法創(chuàng)新，就一定會(huì)被淘汰?！ ×⒄希哼B接營(yíng)銷(xiāo)的六個(gè)方面 圖6-6連接營(yíng)銷(xiāo)的六個(gè)方面 要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)、滿足顧客的要求，就需要熱情地全心投入工作，甚至變成工作狂。只有員工對(duì)企業(yè)、品牌和顧客充滿熱情，被工作熱忱所驅(qū)動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)外的所有關(guān)系中扮演起品牌大使的角色，才能實(shí)現(xiàn)一對(duì)一的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。六個(gè)簡(jiǎn)單步驟—按部就班依次去做-------------------------------------------------------------------------------- 6I必須逐一了解，然后依次執(zhí)行。為什么？這就跟蓋房子一個(gè)道理，不可能從屋頂開(kāi)始往下蓋。溝通的六個(gè)過(guò)程要按部就班進(jìn)行?！ ”热纾幱谀Ｊ缴蠈游恢玫难邪l(fā)工作，它的主要工作是整合來(lái)自各個(gè)方面的資料、信息和知識(shí)，并從中得到創(chuàng)新的靈感。研發(fā)人員必須首先獲得高層的指示，或是與企業(yè)未來(lái)走向的相關(guān)信息。如果研發(fā)人員根本就不知道應(yīng)該在哪方面創(chuàng)新，他們又怎么能夠做到創(chuàng)新呢？他們還會(huì)繼續(xù)創(chuàng)新嗎？如果他們覺(jué)得上層不屑傾聽(tīng)下層的需求，或他們沒(méi)有得到同事和其他部門(mén)的支持與合作，即橫向交流受挫，他們還會(huì)繼續(xù)創(chuàng)新嗎？當(dāng)現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)差到根本不可能創(chuàng)新的時(shí)候，他們還會(huì)繼續(xù)創(chuàng)新嗎？如果沒(méi)有其他條件配合，創(chuàng)新和整合又有什么用呢？總的來(lái)說(shuō)，只有在指示、通知、參與和改善這些流程逐一做到的情況下，創(chuàng)新才可能成功。 6I雖然簡(jiǎn)單，但還是很少有企業(yè)在溝通的過(guò)程中采取這樣的營(yíng)銷(xiāo)手段。大多數(shù)企業(yè)仍然試圖一次就溝通所有的事，把建議和指示混在一起下達(dá)，通知與創(chuàng)新的過(guò)程于是就開(kāi)始互相較勁。撇開(kāi)這點(diǎn)不談，企業(yè)雖然明白指示、通知、參與、改善、創(chuàng)新和整合的流程每天都會(huì)發(fā)生，但他們并不了解，這些運(yùn)營(yíng)流程(businessprocesses)需要溝通流程(communicationprocesses)才能成功?！ ?I不只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的溝通流程，還應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞桨堰m當(dāng)?shù)男畔鬟_(dá)給適當(dāng)?shù)娜恕Q言之，這也是營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程。下面將更詳細(xì)地探討6I，并舉例說(shuō)明這些流程在企業(yè)內(nèi)是如何具體運(yùn)作以增加智力和情緒資本的。指示：去做就是了！-------------------------------------------------------------------------------- 這是非常重要的溝通流程之一，卻常常被忽略。大多數(shù)企業(yè)及其員工都認(rèn)為，指示是出現(xiàn)在布告欄和正式文件中冗長(zhǎng)乏味的聲明。不過(guò)，企業(yè)如果在指示過(guò)程中采用了營(yíng)銷(xiāo)手段，他們很快就會(huì)明白，以更有創(chuàng)意的方式下達(dá)指示是他們的責(zé)任。 有不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在下了指示之后就甩手不管了，他們往往認(rèn)為指示就是一定得做的工作，所以不需要核查員工的執(zhí)行情況。而實(shí)際情況是，即使這些指示生死攸關(guān)，員工仍有可能置之不理。因?yàn)楫?dāng)員工看不到“我需要的是什么”的時(shí)候，他們就只會(huì)照著自己的意愿來(lái)工作。 就像許多國(guó)家在香煙盒上印有“吸煙有害健康”的警告，許多老煙槍承認(rèn)這是事實(shí)，可是他們接著就會(huì)這么想：“我是個(gè)例外吧，不管怎么說(shuō)，我的父親也抽煙，還不是一樣活到老?！眴T工們一致認(rèn)為自己擁有決定是否遵從某些指示的權(quán)力，可是這會(huì)對(duì)企業(yè)運(yùn)作構(gòu)成嚴(yán)重的危險(xiǎn)。如果有員工因?yàn)椴宦?tīng)從指示而受傷或喪命，企業(yè)也會(huì)受到牽連，因?yàn)?，除了員工消沉、士氣受挫外，顧客也可能有所耳聞，最后使企業(yè)商譽(yù)受損?！ T工因?yàn)椴蛔袷刂甘径斐傻纳眢w傷害，是員工自己的責(zé)任還是企業(yè)的錯(cuò)誤呢？如果一家跨國(guó)公司的安全目標(biāo)是零死亡，可是有一年卻死了六個(gè)，這該是誰(shuí)的責(zé)任？企業(yè)在培訓(xùn)課、錄像帶和內(nèi)部四處張貼的海報(bào)上會(huì)有許許多多的指示，這些可以算作“意外是員工自己不當(dāng)心造成”的理由嗎？還是要怪企業(yè)沒(méi)有盡到責(zé)任，沒(méi)有把指示的內(nèi)容以適當(dāng)?shù)姆绞絺鬟_(dá)給適當(dāng)?shù)娜耍? 答案是，企業(yè)和員工都應(yīng)該負(fù)責(zé)任。如果企業(yè)認(rèn)同指示的過(guò)程也是營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程，就一定要保證員工能夠遵從指示。MCA與一家大型銀行合作進(jìn)行一項(xiàng)計(jì)算機(jī)安全防護(hù)計(jì)劃。他們使用了大量的操作手冊(cè)、屏保程序等手段，來(lái)指示員工遵守基本的設(shè)定密碼、電子郵件加密等安全措施。金融機(jī)構(gòu)的信譽(yù)取決于信息的保護(hù)是否周全，因?yàn)楝F(xiàn)在許多信息的儲(chǔ)存與傳送都已電子化，所以銀行必須從“通知”模式進(jìn)入到“認(rèn)同”模式，而這無(wú)疑需要更多的面對(duì)面溝通?！ ∷械男畔?，即使是最簡(jiǎn)單的指示也需要鎖定發(fā)送目標(biāo)。如果某個(gè)顧客沒(méi)有收到信息，那么目標(biāo)鎖定的過(guò)程就一定出了差錯(cuò)。 命中目標(biāo) 關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)是通過(guò)一對(duì)一的目標(biāo)鎖定，針對(duì)個(gè)別顧客的要求達(dá)到量身訂做，以滿足特殊的需求。如果這可以成功地發(fā)生在外部顧客身上，為什么不對(duì)內(nèi)部顧客也試一試呢？現(xiàn)有的科技工具完全能做到鎖定目標(biāo)，企業(yè)可以借助軟件，把每條指令或信息內(nèi)容針對(duì)每個(gè)員工量身打造?！ 』谟?jì)算機(jī)的訓(xùn)練CBT可以按照使用者的步調(diào)安排進(jìn)度，可是CBT卻很少能一路順著使用者的意圖走到底。因?yàn)?，雖然CBT在鎖定個(gè)人目標(biāo)方面通常會(huì)有很好的效果，可是它的設(shè)計(jì)仍是為了迎合大眾市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)?！ ∷械男畔⒍伎梢枣i定“你”為目標(biāo)對(duì)象—這是首倡“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”的唐·佩珀斯(DonPeppers)和馬莎·羅杰斯(MarthaRogers)對(duì)外部營(yíng)銷(xiāo)的一致看法，我對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)也持有相同的看法?？纯磧扇?995年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》(HarvardBusinessReview)發(fā)表的文章《從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制》(FromMassProductiontoMassCustomization)，即從沒(méi)有鎖定目標(biāo)的“上對(duì)下”指示，到針對(duì)個(gè)人設(shè)計(jì)的信息。佩珀斯和羅杰斯說(shuō)：“制造和傳達(dá)過(guò)程中的大規(guī)模定制都是以顧客為中心的，這需要企業(yè)和每個(gè)顧客分別合作，設(shè)計(jì)他們想要的產(chǎn)品與服務(wù)?！薄 “雅彗晁购土_杰斯的邏輯用于公司想要傳達(dá)的信息上。信息不也是一項(xiàng)服務(wù)嗎？企業(yè)不是想把它“推”給內(nèi)部顧客嗎？當(dāng)然不是。但企業(yè)如果想要員工接受，那么“拉”的策略可能更易達(dá)到目的。這即是指企業(yè)應(yīng)該以完全不同的方式告訴員工需要做什么嗎？的確如此。如果企業(yè)內(nèi)人員的淘汰率取決于與鎖定目標(biāo)的溝通，那么就先要鎖定目標(biāo)。如果企業(yè)必須裁員才能得以繼續(xù)生存，那么就得鎖定這個(gè)信息的傳達(dá)過(guò)程。 NLP(Neuro-LinguisticProgramming，又稱(chēng)神經(jīng)語(yǔ)言程式學(xué)，是一種在西方十分流行的身心及語(yǔ)言并重并行的思維訓(xùn)練模式—譯者注)的擁護(hù)者認(rèn)為，溝通的成敗掌握在發(fā)送信息的一方，而不是接收的一方—“如果你不知道我是信息發(fā)送者，那是我的失誤；你誤會(huì)了我的意思，錯(cuò)也在我?！毕嗤脑瓌t也同樣適用于營(yíng)銷(xiāo)。如果顧客誤解了企業(yè)的廣告、文案、設(shè)計(jì)，那并不是他的錯(cuò)，而是企業(yè)的錯(cuò)。所以，無(wú)論是指示還是其他信息，鎖定信息的過(guò)程顯得十分重要。值得注意的是，除了極少數(shù)“非做不可”的指示外，這個(gè)世界絕不是靠指示運(yùn)轉(zhuǎn)的，而是靠通知來(lái)不停地工作的。只有大規(guī)模定制個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)才能夠做到無(wú)往不勝。 參與：了解你和我-------------------------------------------------------------------------------- 當(dāng)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行更有營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向的指導(dǎo)和信息流程時(shí)，必須搞清楚：企業(yè)里的人想處理手邊的資料、信息或知識(shí)嗎？答案是他們只會(huì)在有參與感的情況下交換資料、信息和知識(shí)?！皡⑴c”的過(guò)程包括與別人接觸、參加對(duì)話、面對(duì)面溝通、共謀解決方案以及獲得成功的肯定?！ ∪肆Y源方面已經(jīng)提供了有關(guān)參與的種種技巧，比如指導(dǎo)、咨詢(xún)商榷、傾聽(tīng)和感情移入。心理學(xué)領(lǐng)域提供的方法諸如交流分析、神經(jīng)語(yǔ)言程式學(xué)、兩性溝通以及眾多心理測(cè)試工具。由于這些方法有助于人們彼此“了解”，應(yīng)該也有助于溝通順暢?！ 〉侥壳盀橹?，列舉有關(guān)“參與”流程的“最佳”范例，是“團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)報(bào)”這種“下滴式”的失敗過(guò)程，但許多企業(yè)甚至連“告知”的下滴管道都沒(méi)有，使得所謂的蘑菇理論大行其道，完全不告知信息，讓他們生活在黑暗中！ 與蘑菇理論相反的，就是讓每個(gè)人參與。經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)在指導(dǎo)、信息商榷、傾聽(tīng)和感情移入方面的訓(xùn)練有很多，但是我們現(xiàn)在討論的范圍大多了，我們講的是通過(guò)“企業(yè)傾聽(tīng)”的參與。 MCA的副研究員路易絲·柏克伊(LouiseBerkye)研究了個(gè)人與企業(yè)“參與”如何成為“深度學(xué)習(xí)的過(guò)程”。她在研究中發(fā)現(xiàn)企業(yè)層級(jí)的“深入學(xué)習(xí)”，只有在員工能夠反省過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和感情時(shí)才會(huì)發(fā)生?；ハ嘟恍氖侵匾囊蛩?，交心意味著擁有安全與信任。到了這個(gè)階段，集體學(xué)習(xí)就會(huì)出現(xiàn)，團(tuán)體或企業(yè)會(huì)開(kāi)始向前發(fā)展，沒(méi)有阻力。 個(gè)體之間面對(duì)面的接觸建立了信任關(guān)系，并創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境或空間。開(kāi)誠(chéng)布公的交談和傾聽(tīng)讓人得到洗禮，共同進(jìn)步。我們也發(fā)現(xiàn)員工參與程度高的會(huì)議有其他好處，比如可營(yíng)造出不是由經(jīng)理人掌控全局的情境，就像真正有互動(dòng)的團(tuán)隊(duì)會(huì)議一樣，能強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，進(jìn)而使員工自律。 在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)里，企業(yè)從“叮囑”員工的“通知”或“銷(xiāo)售”模式，進(jìn)入到“傾聽(tīng)”內(nèi)部顧客聲音的“購(gòu)買(mǎi)”和“認(rèn)同”模式，這個(gè)過(guò)程會(huì)產(chǎn)生“參與”。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)渡期，會(huì)朝著“學(xué)習(xí)型企業(yè)”邁進(jìn)。 有MCA開(kāi)發(fā)、促進(jìn)參與感最有力和最有效的工具之一，是“團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)”(TeamListening)。只是面對(duì)面的人員交流，而不是發(fā)布會(huì)或團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)報(bào)?，F(xiàn)在以表6-2的個(gè)案研究，來(lái)說(shuō)明參與的流程?！ ”?-2 讓員工參與以達(dá)成艱難的運(yùn)營(yíng)目標(biāo) 英國(guó)皇家郵政是英國(guó)全國(guó)性的信件和電子服務(wù)商。這個(gè)企業(yè)雄心勃勃地?cái)M定了四年內(nèi)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)一倍的計(jì)劃，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)顯然勢(shì)必要改變企業(yè)的運(yùn)作方式，讓員工積極參與落實(shí)以下運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，這一定要靠溝通?！ ?001年從10億英磅的企業(yè)，成長(zhǎng)到40億英磅?！ M直郵業(yè)務(wù)量從17%的廣告市場(chǎng)占有率，增至25%。 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)以達(dá)成目標(biāo)?！ 「到y(tǒng)化，確保政策、流程和調(diào)度的一致性?！ 「袆?chuàng)意、創(chuàng)新化和企業(yè)化?！ ?nèi)部資源做最大的利用，并激發(fā)員工潛能迎接挑戰(zhàn)?！ ∨c員工溝通的過(guò)程必須鼓勵(lì)他們理解、接受這些目標(biāo)，并以實(shí)際行動(dòng)落實(shí)，避免他們冷嘲熱諷，同時(shí)還要善加利用員工的期望。這個(gè)過(guò)程必須持續(xù)18個(gè)月，并有考察的標(biāo)準(zhǔn)與技巧，以監(jiān)督困難度和評(píng)估效果?！ 》椒ā CA的方法以營(yíng)銷(xiāo)為原則。如果員工認(rèn)同改變和企業(yè)傳達(dá)的信息，那么一定會(huì)成功。我們現(xiàn)在關(guān)注的重點(diǎn)是改造英國(guó)皇家郵政集團(tuán)的溝通策略，從“給予信息”推進(jìn)到“參與”?！ ∵@項(xiàng)改造計(jì)劃名為“奠定成功的基石”，我們運(yùn)用了“團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)”這個(gè)有效的參與過(guò)程，步驟如下： 利用初步的質(zhì)化研究了解員工的需求，在企業(yè)的信息中照顧他們，以爭(zhēng)取員工的認(rèn)同?！ “l(fā)行雙月刊的內(nèi)部刊物以傳遞企業(yè)信息，內(nèi)容具有可讀性與一致性。 召開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議，討論刊物內(nèi)信息，讓員工有機(jī)會(huì)提出自己的見(jiàn)解，然后制定出小組和個(gè)人的行動(dòng)。 會(huì)議上以提問(wèn)方式獲得個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)，以掌控員工對(duì)溝通改造計(jì)劃和信息的了解和認(rèn)同度?！ 榻?jīng)理人和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)擬定全面的技巧開(kāi)發(fā)計(jì)劃，使過(guò)程進(jìn)展更順利?！ ∫磺胁饺胝墪r(shí)，協(xié)助檢討與推動(dòng)這個(gè)過(guò)程。 結(jié)果 基本上，團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)技巧已經(jīng)把這個(gè)企業(yè)的溝通過(guò)程修正得重點(diǎn)明確、前后一致而且員工參與程度高?！ ?nèi)部市場(chǎng)對(duì)第一期內(nèi)部刊物(1995年6月)的反應(yīng)如下： 94%的受訪者很滿意這樣的溝通過(guò)程?！ ?6%覺(jué)得發(fā)行內(nèi)部刊物有用?！ ∷械娜苏J(rèn)為事先收到內(nèi)部刊物有用。 市場(chǎng)對(duì)第十期內(nèi)部刊物(1996年12月)的反應(yīng)如下： 所有的人認(rèn)為內(nèi)部刊物有用?！ ∷械娜苏J(rèn)同團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)的做法?！ ?0%的人認(rèn)為討論的問(wèn)題符合他們的興趣。 60%的人認(rèn)為內(nèi)部刊物上的文章清楚而且具有可讀性?！ ∷械娜硕紳M意團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)的過(guò)程?！ ∵@個(gè)過(guò)程在英國(guó)皇家郵政集團(tuán)實(shí)施超過(guò)一年。1996年該公司的《企業(yè)卓越評(píng)論》(BusinessExcellenceReview)評(píng)定“團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)”是整個(gè)企業(yè)內(nèi)的最佳范例?！ ‘?dāng)其他的面對(duì)面溝通失敗時(shí)，企業(yè)要采取哪些行動(dòng)才能確保“團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)”之類(lèi)的參與過(guò)程奏效？下面有一些步驟可供參考： ?。ぶ贫贤ê蛢?nèi)部營(yíng)銷(xiāo)策略 ?。ねㄟ^(guò)專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)和發(fā)展會(huì)議，對(duì)上述策略交換意見(jiàn) ?。に鸭Y料了解企業(yè)需求和個(gè)人十大需求 ￥啟動(dòng)相關(guān)過(guò)程，并著手相關(guān)議題 鎖定信息 ￥以輔助工具發(fā)布信息 ?。げ捎眠m當(dāng)?shù)拿浇椤 。げ捎眠m當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì) ?。げ捎眠m當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言 ￥開(kāi)發(fā)可以鼓勵(lì)傾聽(tīng)與辯論的相關(guān)技巧和任何輔助計(jì)劃 把所有反饋一一記錄下來(lái) ?。ぴ僮銎渌囊?guī)劃 所有的這些策略、流程、工具和技巧，都是運(yùn)用對(duì)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)的原則和方法，也投入了許多人力資源與心理學(xué)的應(yīng)用。核心的理論就是，這個(gè)策略要把企業(yè)的需求和企業(yè)內(nèi)個(gè)體的需求搭配在一起，然后找出解決的方案。切記，未必要讓員工決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，因?yàn)橛衅橇Φ念I(lǐng)導(dǎo)常常是員工的十大個(gè)人需求之一?，F(xiàn)在需要做的，是讓員工參與他們能發(fā)揮最大貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。 企業(yè)溝通不良，謠言滿天飛 “團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)”會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的參與感，也有助于促進(jìn)企業(yè)團(tuán)結(jié)。一旦溝通不良，私底下便會(huì)謠言四起。當(dāng)FACEIntel十分活躍時(shí)，英特爾內(nèi)部也惴惴不安，從企業(yè)的未來(lái)到個(gè)人的升遷都可能有各種傳言。但是我們的研究表明，只要企業(yè)鼓勵(lì)員工面對(duì)面地參與企業(yè)事務(wù)，流言就會(huì)逐漸的自然消失。 有困難嗎？有困難，而且還比較嚴(yán)重 通過(guò)團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)讓每一個(gè)人參與的過(guò)程看似簡(jiǎn)單，實(shí)際卻是很艱難的工作。相比之下，大眾傳播看上去復(fù)雜，卻很容易。大眾傳播可能需要從許多的渠道散發(fā)大量的消息，但是在電腦和軟件的媒體支持下，問(wèn)題就化難為易了。而傾聽(tīng)和參與則需要每一個(gè)人的投入。這樣一來(lái)，參與便成了“視員工為顧客”的第一步，也是內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的第一步?！ ∫坏﹩T工覺(jué)得自己的需求能夠得到傾聽(tīng)，一旦“自上而下”和“自下而上”的溝通都發(fā)揮了作用，一旦員工有了參與感，那么就可以過(guò)渡到下一個(gè)流程—把應(yīng)該做的而且值得做的事做得更好，這也是克勞士比談及企業(yè)追求卓越品質(zhì)時(shí)所持的觀點(diǎn)。不過(guò)，這里員工不再是被動(dòng)地被通知要“想法提高質(zhì)量”，或是向“工作模范”學(xué)習(xí)，而是他們自覺(jué)地想要做得更好。 改善：精益求精-------------------------------------------------------------------------------- 風(fēng)靡全球的辣妹組合這樣唱道：“告訴我你想要什么，你真正想要什么？”那么企業(yè)想要的到底是什么呢？領(lǐng)導(dǎo)真正希望企業(yè)里的每個(gè)員工所能做到的事情如下： 每人都盡一份力，使產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)與倫比且不斷改善。 ?。ぬ峁┳吭降目蛻舴?wù)。 ?。ぴ黾愉N(xiāo)量?！ 。ぬ峁┻m當(dāng)?shù)目蛻翩湻?wù)。 親近顧客，了解“最新”的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，以及特殊顧客的需求?！ 。槠髽I(yè)的“知識(shí)銀行”添磚加瓦?！ 。W(xué)習(xí)“模范”，交流工作心得。 ?。け３肿顝?qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力?！ 。ぱ芯坎A聽(tīng)顧客的心聲，了解他們的需求?！ 。⑴c設(shè)計(jì)并改善產(chǎn)品。 ?。⑴c生產(chǎn)流程的升級(jí)。 ?。づc其他部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、公司以及跨國(guó)企業(yè)緊密合作。 ?。す膭?lì)顧客因看重“品牌價(jià)值”而購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品?！ 。p少顧客的抱怨。 ?。づ鉀Q問(wèn)題?！ 。じ鶕?jù)顧客的反應(yīng)來(lái)改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量?！ 。p少缺點(diǎn)、錯(cuò)誤和損失，并節(jié)省時(shí)間?！ 。せハ嗉佑停岣邩I(yè)績(jī)?！ 。p少意外事故?！ 。ぴ敢獍阉懈淖冞^(guò)程的調(diào)查結(jié)果與他人共享?！ 。ぜ訌?qiáng)合作伙伴關(guān)系。 ?。ぴ诠ぷ髦袑W(xué)習(xí)?！ 。ご蚝弥R(shí)基礎(chǔ)，以增進(jìn)對(duì)企業(yè)“大方向”以及工作細(xì)節(jié)的了解?！ 。そ⒘夹缘母?jìng)爭(zhēng)精神?！ 。ぬ嵘w的品牌定位。 ?。し窒砥髽I(yè)信息，讓每個(gè)人都積極參與，努力達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和未來(lái)目標(biāo)。 ?。じ纳瓢踩?jī)效，承認(rèn)有改善的必要，并期望每個(gè)人的協(xié)助。 ?。こ蔀椤昂每诒墓椭鳌薄！ 。f(xié)助開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)?！ 。ねㄟ^(guò)分享企業(yè)內(nèi)部和周?chē)R(shí)，增加智力資本?！ 。ひ肫髽I(yè)榮耀之類(lèi)的東西，增加情緒資本?！ 。ふw：以更好的產(chǎn)品、更低的成本、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、更全面的知識(shí)擊敗競(jìng)爭(zhēng)者。并規(guī)劃個(gè)人能夠協(xié)助企業(yè)改善的事項(xiàng)，了解主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在和未來(lái)可能的動(dòng)作?！ 案纳啤痹臼且粋€(gè)簡(jiǎn)單的字眼，用來(lái)形容管理大師邁克爾·波特(MichaelPorter)所說(shuō)的“運(yùn)營(yíng)效益”(operationaleffctiveness)時(shí)就并非如此了。他說(shuō)，它不會(huì)讓你擁有戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，但當(dāng)其他人都緊盯在降低成本、提升績(jī)效上時(shí)，它一定會(huì)讓你擁有策略上的優(yōu)勢(shì)。 “改善”也可以用來(lái)描述溝通進(jìn)程表中所有企業(yè)的提案，同時(shí)也是集百年企業(yè)管理重點(diǎn)的大成：從早期的科學(xué)管理，到制造和生產(chǎn)在數(shù)量上的改善，再到最近零缺點(diǎn)質(zhì)量管理和企業(yè)流程再造，和其他在20世紀(jì)80、90年代十分盛行的TWA加值方案?！ ∫獡碛羞@種戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，必須營(yíng)造特殊的企業(yè)文化和心態(tài)，這需要健全的改善流程。下面的個(gè)案說(shuō)明正在進(jìn)行的改善流程，那是百事可樂(lè)旗下的沃克斯快餐公司(Walkers)企業(yè)與管理開(kāi)發(fā)事業(yè)經(jīng)理艾瑪·魏斯考(EmmaWestcott)女士最近所作的一場(chǎng)演說(shuō)，她談及了能促進(jìn)商業(yè)成功的內(nèi)部溝通交流?！ ”?-3 從工作模范中攫取靈感 談到促使商業(yè)成功的溝通策略，持續(xù)不斷的改善很重要。在沃克斯快餐公司，12個(gè)月來(lái)我們一直研究一個(gè)“三向溝通計(jì)劃”：自上而下、自下而上以及橫向溝通。該計(jì)劃部不只讓我們通知員工、讓他們參與企業(yè)的成功，并提供分享好點(diǎn)子和工作心得的渠道，好讓企業(yè)更強(qiáng)大?！ ￡P(guān)于沃克斯快餐公司 “在實(shí)施這個(gè)計(jì)劃前，我必須介紹我們的企業(yè)、文化以及面臨的挑戰(zhàn)。沃克斯快餐公司是百事可樂(lè)集團(tuán)的一部分，也是英國(guó)咸味休閑食品的第一品牌。” “保持成功和領(lǐng)導(dǎo)地位對(duì)我們很重要。我們希望每五年翻一番，更想成為英國(guó)最好的消費(fèi)產(chǎn)品公司。我們既有的成功和雄心勃勃的發(fā)展目標(biāo)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：?jiǎn)T工容易變得自我滿足，或是在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中沒(méi)有想到必須扮演的角色，反而認(rèn)為那是別人的問(wèn)題，這就是我們決定擬定內(nèi)部溝通計(jì)劃，用來(lái)反饋挑戰(zhàn)的原因?！薄 ∥覀兊姆椒ā 拔覀円郧安](méi)有完全忽略溝通。事實(shí)上，我們過(guò)去有很多的內(nèi)部溝通?！薄 斑z憾的是，以前的效果不明顯……我們投入了許多時(shí)間和金錢(qián)，可是對(duì)員工和業(yè)績(jī)沒(méi)什么成效?！薄 盀楸苊庵氐父厕H，我們決定和MCA合作，希望采用的溝通方法能收到事半功倍的效果?！蔽覀兊姆椒ㄓ邢旅鎺讉€(gè)步驟： 利用質(zhì)化的調(diào)查方式，來(lái)了解員工的問(wèn)題，總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，分析成功的機(jī)會(huì)?！ ≡O(shè)定溝通目標(biāo)。 利用員工的反饋和調(diào)查來(lái)跟蹤我們的進(jìn)度?！ 拔覀兒透鲗蛹?jí)的員工進(jìn)行個(gè)別和集體座談，并特別選取質(zhì)化研究來(lái)了解員工想從溝通中真正得到些什么。然后依據(jù)調(diào)查結(jié)果設(shè)計(jì)具體方案，經(jīng)過(guò)一再的測(cè)試后，修改定案才能得以施行?！薄 拔覀儼l(fā)現(xiàn)過(guò)去的溝通有太多是‘自上而下’的方式，換句話說(shuō)，就是我們沒(méi)有考慮到員工想要看到的東西。經(jīng)理人不重視溝通，部分原因是溝通無(wú)法量化。自上而下的傳達(dá)方式常常導(dǎo)致信息被重新詮釋和錯(cuò)誤詮釋?！薄 帮@而易見(jiàn)，員工渴望知道更多有關(guān)于企業(yè)整體運(yùn)作的信息。他們常常只被通知企業(yè)的局部目標(biāo)，但卻不明白這與大方向有什么關(guān)聯(lián)。我們的員工從營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)更多地了解企業(yè)，這樣才會(huì)有參與感。” “我們也發(fā)現(xiàn)模范的力量，對(duì)于那些全心投入工作的員工來(lái)說(shuō)是一種很強(qiáng)的動(dòng)力。此外，定期的團(tuán)隊(duì)會(huì)議、積極傾聽(tīng)以及參與式的管理風(fēng)格，都是很好的溝通習(xí)慣?！薄 ∥覀兊臏贤ㄟ^(guò)程 “我們依據(jù)MCA的團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)模式，引進(jìn)了一個(gè)溝通過(guò)程，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是發(fā)行雙月刊，交到每個(gè)員工手里。這本刊物的主要內(nèi)容就是沃克斯快餐公司的工作模范和企業(yè)最新消息?！薄 皥F(tuán)隊(duì)兩個(gè)月聚會(huì)一次，討論這本刊物和任何感興趣的話題以及達(dá)成團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的一致意見(jiàn)。如果喜歡，可以與會(huì)議相結(jié)合。在會(huì)議結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人填寫(xiě)反饋表，記錄會(huì)議通過(guò)的決議和引述的模范。表格上還有計(jì)分工具評(píng)定績(jī)效。這張表可用來(lái)當(dāng)作下次會(huì)議的參考，并把副本遞交給人力資源部，作為下次刊物的參考素材。” “通?？锇⑺膫€(gè)模范、新產(chǎn)品發(fā)布、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、行業(yè)最新消息、新的企業(yè)表現(xiàn)，以及企業(yè)的五個(gè)重要目標(biāo)。我們也會(huì)提供筆記給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，建議把刊物的主題納入他們的討論范疇?！薄 拔覀円呀?jīng)把這個(gè)流程和刊物統(tǒng)稱(chēng)為‘找尋更好的方式’(FindingaBetterWay)。這種做法的好處是讓最好的工作方式和做事方法得以交流，它讓溝通和每天的工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，并鼓勵(lì)個(gè)人參與?！薄 ∧７秵T工 “我們的目標(biāo)之一，是使溝通的標(biāo)準(zhǔn)更趨于一致。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就必須訓(xùn)練經(jīng)理人成為稱(chēng)職的溝通者，并給與他們?cè)丛床粩嗟闹С??！薄 ?我們覺(jué)得這類(lèi)訓(xùn)練由企業(yè)內(nèi)自己人做比外聘顧問(wèn)來(lái)得更容易獲得員工認(rèn)同，所以我們開(kāi)發(fā)出一套‘培訓(xùn)訓(xùn)練者’的計(jì)劃，并制訂出時(shí)間表讓所有的模范員工把訓(xùn)練成果展示出來(lái)。這些模范也會(huì)幫助我們把結(jié)果反饋給員工，并找出需要改善的地方?！薄 ∽非笞吭降钠髽I(yè)文化 “確立追求目標(biāo)的好處是，企業(yè)真正開(kāi)始建立精益求精的企業(yè)文化，但是單單有這樣的過(guò)程并不夠。就像我們‘包裝’這個(gè)過(guò)程一樣，最重要的特色是不加粉飾?！薄 拔覀儽仨氁灾苯佣艺\(chéng)實(shí)的方式處理許多企業(yè)的問(wèn)題。如果我們不打算承認(rèn)哪些環(huán)節(jié)有問(wèn)題，那么我們?cè)趺茨軌蚋纳颇?？但是，我們常常因?yàn)楹ε掠绊憜T工熱情而報(bào)喜不報(bào)憂，其實(shí)開(kāi)誠(chéng)布公才能建立信任關(guān)系和參與感。” “我們也很誠(chéng)懇地支持召開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，并提供他們引導(dǎo)討論技巧的訓(xùn)練，給予他們每期刊物的‘筆記’，希望他們能從團(tuán)隊(duì)會(huì)議中獲得最大裨益。有趣的是，有些團(tuán)隊(duì)在會(huì)議中，不只討論他們可能采用刊物上提到的模范，而且還針對(duì)其他議題提出個(gè)人的靈感?！薄 坝兄付ǖ膫€(gè)中模范幫忙也很有用，他們不只幫忙訓(xùn)練，也在第一線維持討論?！薄 『锰幣c成果 “持續(xù)不斷地進(jìn)行高質(zhì)量的溝通會(huì)使我們達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，而整個(gè)過(guò)程已然讓我們獲益匪淺。經(jīng)過(guò)訓(xùn)練而成為討論的引導(dǎo)者的經(jīng)理人已經(jīng)成為了內(nèi)部危機(jī)溝通的一部分，提供了有效的反饋渠道?！薄 霸谄髽I(yè)的層面，團(tuán)隊(duì)在想方設(shè)法提升品質(zhì)、簡(jiǎn)化工作流程，以及更有效增進(jìn)顧客滿意度。當(dāng)然，并非事事完美。要達(dá)到理想的進(jìn)度，我們還有許多工作要做。我們對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行了一年的調(diào)研，用來(lái)發(fā)現(xiàn)有待加強(qiáng)的部分，而現(xiàn)在我們正在努力彌補(bǔ)改善?！薄 熬蛡€(gè)人層面而言，我們終于找到了一個(gè)溝通的著力點(diǎn)，這可以使得員工和企業(yè)的交流煥然一新。同時(shí)，我們正努力讓沃克斯快餐公司成為英國(guó)一流的企業(yè)，這是朝目標(biāo)邁進(jìn)的另一步?！薄 ≠Y料來(lái)源：魏斯考1997年8月于國(guó)際品質(zhì)和生產(chǎn)力中心在倫敦舉辦的會(huì)議上發(fā)表的演講摘要 企業(yè)要怎么做，才能建立足以落實(shí)“找尋更好的方式”之類(lèi)的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的智力和情緒資本？顯然要增加情緒資本的儲(chǔ)量。要讓員工有更遠(yuǎn)大的追求，是提升品質(zhì)和精益求精的起點(diǎn)，同時(shí)也是難點(diǎn)所在。而“改善”大多要求以更省時(shí)、省事、省錢(qián)的方式做到更好。員工面臨的問(wèn)題如下： ￥當(dāng)“改善”意味著員工可能會(huì)失業(yè)時(shí)，員工不禁要問(wèn)：“我們需要的是什么？”這就好比要火雞投票支持過(guò)圣誕節(jié)！ ?。ご蟛糠盅芯勘砻鳎岚钢械某兄Z有50%到70%沒(méi)有兌現(xiàn)?！ 〖词鼓阕兊酶行剩渌诉€是像以前一樣做事?！ 。じ纳撇⒎莿?chuàng)新，這兩者完全不同，創(chuàng)新不等同于更好，這就是“改善”只處于溝通流程第四階段的原因。如果有創(chuàng)新，卻沒(méi)有達(dá)到顧客想要的“更好”，離獲得顧客認(rèn)可的最高目標(biāo)仍有一段距離?！ ≈匾氖?，“做得好”會(huì)讓你繼續(xù)留在游戲中而不至于被淘汰出局，你想要領(lǐng)先就必須創(chuàng)新。質(zhì)量已不再是這場(chǎng)游戲的制勝關(guān)鍵，因?yàn)轭櫩鸵呀?jīng)參與進(jìn)來(lái)了。現(xiàn)在我們面對(duì)的是20世紀(jì)90年代的顧客，顧客對(duì)質(zhì)量早有預(yù)期，就像對(duì)衛(wèi)生條件一樣司空見(jiàn)慣。當(dāng)今顧客真正想要的是什么？只有三個(gè)字：新、新、新。是新的，而不是改良的。迎合顧客未來(lái)需求的過(guò)程，我們稱(chēng)為“創(chuàng)新”。第三章EC外延：氛圍、語(yǔ)言與文化EC外延：氛圍、語(yǔ)言與文化-------------------------------------------------------------------------------- 我們已經(jīng)看過(guò)了不同年代的營(yíng)銷(xiāo)與溝通交流方式，現(xiàn)在碰到了一個(gè)問(wèn)題。雖然外部的營(yíng)銷(xiāo)與溝通已經(jīng)隨著時(shí)間的演進(jìn)大有進(jìn)步，但內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)與溝通仍停留在20世紀(jì)50、60年代的“通知”和“銷(xiāo)售”模式?，F(xiàn)在的問(wèn)題是，這些傳統(tǒng)的溝通流程產(chǎn)生了不合時(shí)宜的文化習(xí)慣，這時(shí)的企業(yè)文化傾向于父權(quán)式或獨(dú)裁式，例如自上而下的溝通方式?！ ‖F(xiàn)在許多企業(yè)堅(jiān)信，企業(yè)文化是很難改變的，這種想法正確嗎？本章要說(shuō)明的是：如果要改變企業(yè)文化，首先要改變企業(yè)的流程和語(yǔ)言，最后才是改變企業(yè)文化。換句話說(shuō)，重點(diǎn)要先放在員工的言行，而不是他們的想法與信念?！ ≈挥懈淖兤髽I(yè)的語(yǔ)言和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，才能改變企業(yè)文化。文化是改變做事方式之后產(chǎn)生的結(jié)果，而不是改變的直接對(duì)象。建立新的文化始于企業(yè)氛圍的改變，是改變你的言行舉止、說(shuō)話和做事方式的結(jié)果。這個(gè)論點(diǎn)已經(jīng)一再獲得證明。有些企業(yè)實(shí)施文化改造方案，企圖一次永久改變員工的信念、行為以及對(duì)企業(yè)的認(rèn)知，成功了嗎？經(jīng)驗(yàn)和很多調(diào)查結(jié)果告訴我們，沒(méi)有成功。 要從企業(yè)生活的單個(gè)方面來(lái)改變企業(yè)文化真的很困難。要深層次改變企業(yè)文化，你必須涉及信念與價(jià)值觀，深入企業(yè)與員工的精神層面。改變企業(yè)的氛圍和語(yǔ)言就容易多了。當(dāng)企業(yè)改變了與利益相關(guān)人士溝通的流程，也就是第六章討論過(guò)的6I以及改變語(yǔ)言，使之從通知模式進(jìn)步到參與和傾聽(tīng)模式，文化改變將接踵而至?！ ‖F(xiàn)在我們碰到了關(guān)鍵的問(wèn)題：如果要改變語(yǔ)言，要從那里開(kāi)始？企業(yè)的語(yǔ)言，也就是員工的討論與談話，在很大程度上是受企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)所影響的。那么企業(yè)關(guān)注產(chǎn)品，或重視顧客和人際關(guān)系嗎？ 企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)形成了企業(yè)本身以及對(duì)顧客說(shuō)話的方式。比如，20世紀(jì)70年代企業(yè)的重點(diǎn)放在顧客身上，形成了全新的營(yíng)銷(xiāo)語(yǔ)言，一夜之間，人人都在談“鎖定目標(biāo)”、“質(zhì)化研究”和“打品牌”。20世紀(jì)80年代“全面質(zhì)量”的語(yǔ)言大行其道，企業(yè)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)而放在提供符合顧客期望的產(chǎn)品身上，這時(shí)“零缺點(diǎn)”和“一步到位”成為日常用語(yǔ)?！ ‖F(xiàn)在到了棘手的部分。企業(yè)只有在其他條件配合的情況下，才能改變語(yǔ)言。比如，沒(méi)有人考慮到員工的需求，員工也不會(huì)想到“一步到位”。企業(yè)必須了解內(nèi)部顧客的需求，并施行適當(dāng)?shù)臏贤ú呗?，然后才能期待?nèi)部顧客認(rèn)同企業(yè)提出的各種內(nèi)部方案?！ ∥覀冎?，如果上層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有滿足內(nèi)部顧客的需求，企業(yè)發(fā)布“自上而下”的信息就根本不會(huì)起作用。相應(yīng)地，如果上層沒(méi)有傾聽(tīng)我們基層的聲音，誰(shuí)會(huì)理會(huì)上層發(fā)出的信息呢？更不用說(shuō)和其他部門(mén)進(jìn)行橫向交流了。如果沒(méi)有人關(guān)心我，我哪會(huì)有心思去想新點(diǎn)子？如果這些條件不配合，企業(yè)的語(yǔ)言會(huì)變得： ●混亂，尤其在提出許多方案的時(shí)候，就像一個(gè)使用多種語(yǔ)言又沒(méi)有翻譯人員的社會(huì)。 ●對(duì)立，各部門(mén)競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)為他們的問(wèn)題應(yīng)該優(yōu)先處理，但其他部門(mén)可能覺(jué)得完全不可理喻?！ 駸o(wú)序，人人各行其是，并創(chuàng)造自己的語(yǔ)言和風(fēng)格，網(wǎng)絡(luò)上充斥著各種混亂的網(wǎng)頁(yè)就是明顯的例證。 這些甚至還可能引發(fā)個(gè)人和部門(mén)之間的紛爭(zhēng)，互相進(jìn)行語(yǔ)言攻擊，敵我涇渭分明，破壞企業(yè)的發(fā)展。這一切是怎么發(fā)生的呢？還記得有2/3的員工不相信他們的經(jīng)理人嗎？舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)上層發(fā)出“減產(chǎn)”的信息時(shí)，許多員工聽(tīng)進(jìn)耳朵里的是“產(chǎn)量過(guò)剩”。二十年來(lái)，許多自上而下的信息都得到過(guò)類(lèi)似的結(jié)果。譬如，在曾經(jīng)與我們合作過(guò)的一個(gè)企業(yè)里，員工認(rèn)為“企業(yè)流程再造”其實(shí)就代表著大裁員。在這樣的情況下，要改變員工的言行舉止談何容易。員工常常自壘屏障，語(yǔ)言就是其中的一個(gè)“武器”。在使用多國(guó)語(yǔ)言和文化的世界里，跨國(guó)文化與語(yǔ)言沖擊著員工，而且可能引發(fā)沖突。但是改變企業(yè)的語(yǔ)言是可行的，只不過(guò)不是憑借著企業(yè)現(xiàn)有的方式。 改變氛圍與改變文-------------------------------------------------------------------------------- 越來(lái)越多的心理研究發(fā)現(xiàn)，要改變企業(yè)文化，必須先改變企業(yè)氛圍。企業(yè)氛圍和企業(yè)文化常常被誤解為是同義詞。其實(shí)，這兩個(gè)概念大不相同，以下是它們的定義： 氛圍是企業(yè)成員的體驗(yàn)?！ ∥幕瞧髽I(yè)重視的價(jià)值?！ 》諊?lèi)似于現(xiàn)實(shí)環(huán)境中的氣候，用氣候來(lái)類(lèi)比就能突顯出氛圍與文化的差異。氣候是日常生活的體驗(yàn)，像氣溫、風(fēng)、雨、雷以及整個(gè)生態(tài)。人們從氛圍的體驗(yàn)中，構(gòu)建出適當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言與流程，就好比因?yàn)椴煌臍夂蚨纬瑟?dú)特的區(qū)域、族群或國(guó)家文化?！ ∠胂衲闶呛芫靡郧暗膼?ài)斯基摩人，你的工作時(shí)間有大半以上是黑夜，有時(shí)候甚至是連續(xù)幾天在黑暗中工作，這聽(tīng)起來(lái)像是你企業(yè)里的人嗎？很多時(shí)候你看不到、摸不到、感覺(jué)不到或做不了什么事，也沒(méi)有什么人可以交流。你住在圓頂冰屋里，在北極的深夜里只能和家人說(shuō)話?，F(xiàn)在想像一下，這樣的氣候會(huì)形成什么文化。在這種環(huán)境里產(chǎn)生的文化一定是重視溫暖、保護(hù)，與很少的人保持長(zhǎng)期的親密接觸，以及互相支援尋找食物?！ ‖F(xiàn)在把愛(ài)斯基摩人搬到亞馬遜叢林。氣候改變了，其他的也跟著改變。找食物的過(guò)程、和其他人的互助方式、風(fēng)俗習(xí)慣、信念、神祗和價(jià)值觀全都改變了。人沒(méi)有改變，可是日常生活環(huán)境的改變產(chǎn)生了截然不同的生活方式、語(yǔ)言和文化?，F(xiàn)在的重點(diǎn)不在家里面而是在外部，在于來(lái)自其他部落和叢林中的威脅，以及外族入侵摧毀一切的潛在危險(xiǎn)，這聽(tīng)起來(lái)像是資深經(jīng)理人身處的文化嗎？這樣現(xiàn)在我們看到了兩種截然不同的文化。你無(wú)法告訴愛(ài)斯基摩人要對(duì)著太陽(yáng)神膜拜起舞。住在叢林里的人也無(wú)法理解，愛(ài)斯基摩人躲在自己居所里避開(kāi)寒冷與危險(xiǎn)的保守天性。我想這樣的說(shuō)明已經(jīng)很清楚明了了。我們?nèi)粘５男袨楹驼勗捙c我們的體驗(yàn)息息相關(guān)。同樣的，企業(yè)的氛圍決定了企業(yè)的文化。我們的言行逐漸形成我們的信念與價(jià)值觀?！ ∪绻髽I(yè)要想自己的文化變得熱情活潑、更有參與感、更具備客戶導(dǎo)向，首先必須要改變企業(yè)的氛圍。企業(yè)心理學(xué)家施耐德(Schneider)、布里夫(Brief)、古佐(Guzzo)肯定了這樣的說(shuō)法。他們說(shuō)：“ 我們建議從改變氛圍著手來(lái)改變企業(yè)文化。氛圍反映的是能夠形成文化的有形事物，是發(fā)生在員工周?chē)铱梢悦枋龅臇|西?！薄 I(yíng)銷(xiāo)人員明白“有形事物”改變顧客生活方式的威力和潛力。一旦顧客被說(shuō)服認(rèn)同企業(yè)的產(chǎn)品，這項(xiàng)產(chǎn)品就開(kāi)始影響他們的日常生活。這些反應(yīng)可以看作為“文化的改變”，比如，任天堂(Nintendon)以及索尼公司(Sony)最近生產(chǎn)的電子游戲機(jī)，已經(jīng)把被動(dòng)的看電視文化變成主動(dòng)的光碟游戲文化。汽車(chē)、電話、電視和電腦的發(fā)明，以及網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)也都改變了西方文化。 每一則廣告、DM直郵或與銷(xiāo)售人員接洽，都在企業(yè)與顧客之間創(chuàng)造了一個(gè)流程和語(yǔ)言。新廣告創(chuàng)造了新語(yǔ)言。如果顧客認(rèn)同，就會(huì)開(kāi)始講相同的語(yǔ)言，并使用新產(chǎn)品改變做事方式，這就是利用外部營(yíng)銷(xiāo)改變顧客的行為?！ ‘a(chǎn)品和服務(wù)改變顧客的言行會(huì)進(jìn)而改變文化。在企業(yè)內(nèi)部也是如此。改變你的做事內(nèi)容就能改變你的做事方式。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：企業(yè)通過(guò)傾聽(tīng)員工的心聲來(lái)增進(jìn)員工的參與感，會(huì)創(chuàng)造出傾聽(tīng)的文化；給予員工解決問(wèn)題的工具并授權(quán)他們?nèi)プ灾鹘鉀Q問(wèn)題，會(huì)創(chuàng)造出授權(quán)的文化。6I可以改變企業(yè)文化。按照施耐德等人的說(shuō)法，企業(yè)氛圍包括下列要素： 等級(jí)制度 人際關(guān)系 工作 支持與獎(jiǎng)勵(lì) 通過(guò)這四大要素可以充分了解企業(yè)的氛圍，并進(jìn)而掌握要如何改變企業(yè)文化?！ 〉燃?jí)制度 從企業(yè)的決策模式可以評(píng)估企業(yè)的等級(jí)是否上下分明。企業(yè)的決策是由企業(yè)高層單獨(dú)決定，還是所有會(huì)受該決策影響的人員一起參與討論而做的決定？ 顯然，如果等級(jí)制度是自上而下，那溝通的流程很可能也是自上而下，那么會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)文化就可想而知了?！巴ㄖ钡姆諊鷦?chuàng)造了“父權(quán)”文化，這是老式工廠文化的典型，通過(guò)慈父型或嚴(yán)父型的老板所形成的，至于員工則會(huì)事事請(qǐng)示老板。一百多年來(lái)，許多企業(yè)老板就像父親一樣，對(duì)待員工，有的和顏悅色，有的專(zhuān)斷獨(dú)行。家庭式的等級(jí)帶到了企業(yè)里，就塑造了這種父權(quán)文化。同樣的，在社會(huì)上也是如此，福利國(guó)家的政府也會(huì)有父權(quán)式的做法。可是慢慢地，企業(yè)的所有權(quán)出現(xiàn)改變，父權(quán)式做法也逐漸消失。 追求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)需要把重點(diǎn)放在企業(yè)的需求上；改變企業(yè)文化則需要把重點(diǎn)放在員工的需求以及激勵(lì)員工改變的方法上。這兩者難以并存。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)試圖通過(guò)展示會(huì)、電話熱線和心理調(diào)查等途徑來(lái)了解員工的想法，但這只是象征性的嘗試雙向溝通，他們的心理仍是想確定員工是否已經(jīng)了解上層傳達(dá)的信息。許多基于改革計(jì)劃設(shè)計(jì)的“活動(dòng)”都因?yàn)檫@個(gè)原因，失敗率出奇的高，根本無(wú)法獲得員工的認(rèn)同。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出自己都不認(rèn)同的新語(yǔ)言，結(jié)果怎么會(huì)成功？ 隨著時(shí)代的進(jìn)步，等級(jí)界線變得比較不明顯，而且有較大的變化。主流的思想家開(kāi)始主張要讓員工積極參與的方法就是改變經(jīng)營(yíng)環(huán)境。自上而下的溝通方式逐漸走向肯定雙向溝通的必要性，這意味著改變溝通和營(yíng)銷(xiāo)的流程，比如調(diào)查內(nèi)部顧客的需求，也意味著改變工作環(huán)境使用的語(yǔ)言?！案嬖V我你的想法”與“讓我告訴你該做什么事”有很大的不同?！ ∪穗H關(guān)系 氛圍的第二個(gè)方面—人際關(guān)系也有助于形成企業(yè)文化。這是屬于溝通策略的橫向部分。員工每天如何互動(dòng)？是彼此分享、互相信任還是沖突和猜疑？注重團(tuán)隊(duì)合作還是個(gè)人單打獨(dú)斗？企業(yè)內(nèi)的人員會(huì)說(shuō)“我們一起研究”還是“我們給他們答案了，可是他們似乎不感興趣”？ 就是這種行為方式、人際關(guān)系的特性創(chuàng)造出了企業(yè)文化。如果員工沒(méi)有在一個(gè)注重團(tuán)隊(duì)精神或充分授權(quán)的企業(yè)內(nèi)部工作，就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)合作和授權(quán)的文化。如果不了解上對(duì)下的要求，或者沒(méi)有授權(quán)的過(guò)程和語(yǔ)言，卻只是說(shuō)“授予你權(quán)限”只會(huì)徒增混亂?！ “驳卖敗げ祭?AndrewBrown)在《企業(yè)文化》(OrganizationalCultures)一書(shū)中指出：“自20世紀(jì)80年代以后，已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理人面對(duì)的基本課題，在于建立適當(dāng)?shù)摹餐瑑r(jià)值系統(tǒng)’(systemsofsharedmeaning)，以動(dòng)員全體員工達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)?！彼^續(xù)說(shuō)，這些共同價(jià)值系統(tǒng)，也就是我所謂的企業(yè)文化，不能單從科技、企業(yè)結(jié)構(gòu)、員工的能力和動(dòng)機(jī)方面來(lái)改變，“重點(diǎn)必須放在了解產(chǎn)生共同價(jià)值系統(tǒng)的流程……?！薄 ∑髽I(yè)要如何創(chuàng)造共同價(jià)值呢？要使用共同的語(yǔ)言。這些共同的觀點(diǎn)在故事、神話、傳說(shuō)、意識(shí)形態(tài)、象征、儀式、笑話，以及企業(yè)的制度和流程中可以找到。你要如何創(chuàng)造共同價(jià)值系統(tǒng)，讓企業(yè)討論有趣、苦惱、興奮和沮喪的事，而不是講來(lái)講去都是公事或方案?但這只能很謹(jǐn)慎地去做。希望改變企業(yè)的語(yǔ)言時(shí)，要準(zhǔn)確地鎖定目標(biāo)。要使顧客從“留心”某件產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變成擁躉并廣為宣傳的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，需要為顧客創(chuàng)造適當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言、故事和形像。同樣的道理也適用于內(nèi)部顧客。 工作特色 工作有挑戰(zhàn)性還是很無(wú)聊？員工可以變換自己的工作方式，還是每個(gè)人都必須以相同的方式做事？ 企業(yè)的員工會(huì)說(shuō)：“每天千篇一律，這里從來(lái)沒(méi)有新鮮事?！被蚴钦f(shuō)：“哇！今年我們的產(chǎn)品和服務(wù)有一半是新的，而且我想出了一個(gè)很棒的點(diǎn)子！” 傾聽(tīng)企業(yè)的語(yǔ)言，看看企業(yè)語(yǔ)言如何受到工作角色的影響。員工是關(guān)心顧客的需求，還是只為了追求一份薪水？以科技產(chǎn)業(yè)為例，科技公司認(rèn)為一項(xiàng)科技產(chǎn)品的周期只有幾個(gè)月，而不是幾年。依照這樣的改變速度，必然會(huì)發(fā)展出速度驚人的流程和語(yǔ)言！如果他們不用自己的語(yǔ)言交流，他們產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的周期可能會(huì)多出一倍，創(chuàng)新的產(chǎn)品需要?jiǎng)?chuàng)新的語(yǔ)言和創(chuàng)新的流程配合?！ ‘?dāng)日常使用的語(yǔ)言和流程都安排就緒，文化就會(huì)自然產(chǎn)生。呆板的氛圍不可能創(chuàng)造出創(chuàng)新的文化。企業(yè)必須通過(guò)文字、隱喻、故事、名言、例子和笑話創(chuàng)造能夠正確表述的語(yǔ)言，比如“是的……而且”，而不是“不……但是”。你知道幽默和歡笑可以使人體產(chǎn)生一種物質(zhì)—內(nèi)啡肽，增強(qiáng)免疫力，使身體更健康？所以如果企業(yè)是活的有機(jī)體，很顯然，他們包含了活的有機(jī)體，也就是人，那么為什么他們要使用會(huì)帶來(lái)壓力和有害身體健康的語(yǔ)言？現(xiàn)在不正是改變企業(yè)語(yǔ)言的時(shí)候嗎？ 支持與獎(jiǎng)勵(lì) 企業(yè)員工都很清楚工作的目標(biāo)和表現(xiàn)出色的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且共同遵守它們嗎？企業(yè)里的反饋機(jī)制是否多數(shù)是贊美，以激勵(lì)員工做得更好？常常聽(tīng)到“做得好”或是“你成功了”之類(lèi)的話嗎？“滿足顧客需求”設(shè)置的獎(jiǎng)勵(lì)，能夠確保企業(yè)和企業(yè)里的個(gè)體得到某種形式的回報(bào)嗎？他們得到的回饋是一種肯定嗎？社會(huì)同時(shí)受惠嗎？股東也獲得應(yīng)有的收益嗎？如果得到收益，誰(shuí)知道此事、而且常常有人提及嗎？你的企業(yè)會(huì)討論自己的成就嗎？ 如果這些答案是“是的”，那么支持和獎(jiǎng)勵(lì)的流程和語(yǔ)言將創(chuàng)造出一種有利于整合文化的氛圍。在充斥“把產(chǎn)品撤架”的語(yǔ)言或制造員工恐懼情緒的“神秘顧客”的環(huán)境氛圍中，是不會(huì)產(chǎn)生“顧客至上”的文化的。熱情的企業(yè)文化需要擁有屬于自己的充滿熱忱的企業(yè)語(yǔ)言，以及員工熱愛(ài)工作的環(huán)境氛圍?！ ∷?，如果想要改變企業(yè)文化，先從改變企業(yè)氛圍入手。企業(yè)氛圍是由適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)流程和企業(yè)語(yǔ)言所形成的。這兩個(gè)部分配合協(xié)調(diào)得當(dāng)，就能使企業(yè)文化持續(xù)不斷地改變。成功的企業(yè)語(yǔ)言-------------------------------------------------------------------------------- 現(xiàn)在我們來(lái)細(xì)細(xì)研究企業(yè)語(yǔ)言的遣詞用字。一如查爾斯·韓第(CharlesHandy)在《管理之神》(GodofManagement)一書(shū)中所說(shuō)的：“你可以從企業(yè)的語(yǔ)言中感受企業(yè)的心?！? 人們誤以為語(yǔ)言是隨機(jī)使用的，因此語(yǔ)言常常被人忽略。企業(yè)的語(yǔ)言其實(shí)是很重要的，任何一個(gè)有幸到不同企業(yè)工作的人，都可以發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)的語(yǔ)言之間有巨大的差異?！ ∮行┢髽I(yè)已經(jīng)開(kāi)始體會(huì)到內(nèi)部個(gè)體(員工)說(shuō)話內(nèi)容和說(shuō)話方式的重要性。他們真正的問(wèn)題是如何使用適當(dāng)?shù)难哉Z(yǔ)，來(lái)幫助內(nèi)部顧客改變思考與行為方式。想想看管理層天天耳提面命地說(shuō)“完成我們的任務(wù)”、“實(shí)現(xiàn)愿景規(guī)劃”或者“達(dá)成我們的目標(biāo)”，結(jié)果員工仍然是我行我素?！ ∵@些企業(yè)常常要求他們的經(jīng)理人“邊走邊談”。這里的“談話”很明顯是“上對(duì)下”的模式。這里的走動(dòng)是具體的行動(dòng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到各部門(mén)走動(dòng)，以展現(xiàn)他對(duì)工作的投入。湯姆·彼得斯稱(chēng)之為“走動(dòng)式管理”(managebywalkingaround，MBWA)。這些概念在理論上不錯(cuò)，可是經(jīng)理人常常不想走動(dòng)或者不知道如何“邊走邊談”。更糟糕的是，在等級(jí)森嚴(yán)的傳統(tǒng)企業(yè)文化里，奉行的不成文的規(guī)則是“知識(shí)就是力量”。在恐懼、猜疑、充滿政治意味的企業(yè)氛圍中，許多經(jīng)理人決定“獨(dú)善其身”。所以，企業(yè)不只是會(huì)有“錯(cuò)誤”的語(yǔ)言，更甚至?xí)耆珱](méi)有語(yǔ)言。這樣的情況無(wú)法形成一種能夠發(fā)展出公開(kāi)而且坦誠(chéng)的企業(yè)文化的氛圍。 語(yǔ)言很重要，不僅有助于形成未來(lái)的文化，也能展現(xiàn)目前的企業(yè)氛圍。單從一個(gè)字“它”(It)、“你”(You)或“我們”(We)出現(xiàn)的次數(shù)，就可以了解一個(gè)企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)和溝通時(shí)程表中，是處于“通知”、“銷(xiāo)售”、“購(gòu)買(mǎi)”、“認(rèn)同”還是“朋友”或“摯友”的模式。實(shí)際上我們可以利用這些字，來(lái)了解語(yǔ)言如何創(chuàng)造企業(yè)的文化。雖然可能有點(diǎn)太過(guò)簡(jiǎn)單化，但是這更加容易明了企業(yè)的流程、語(yǔ)言、文化和關(guān)注重點(diǎn)之間的相互影響。從“它”、“你”和“我們”的每一個(gè)部分，來(lái)觀察企業(yè)關(guān)注的三個(gè)重點(diǎn)： 內(nèi)部重點(diǎn)，發(fā)生在企業(yè)內(nèi) 客戶平臺(tái)，發(fā)生在企業(yè)和顧客之間 外部重點(diǎn)，發(fā)生在企業(yè)外 這三個(gè)企業(yè)重點(diǎn)各自產(chǎn)生自己的語(yǔ)言。譬如在20世記50、60年代，內(nèi)部重點(diǎn)創(chuàng)造出的語(yǔ)言會(huì)以制造生產(chǎn)為主，圍繞增加生產(chǎn)量打轉(zhuǎn)。為什么這一點(diǎn)重要呢？因?yàn)檎Z(yǔ)言能夠創(chuàng)造企業(yè)氛圍，進(jìn)而創(chuàng)造出有利或是不利于企業(yè)成長(zhǎng)的企業(yè)文化。 “它”:以產(chǎn)品為重點(diǎn)-------------------------------------------------------------------------------- “它”是指企業(yè)制造、配送和銷(xiāo)售的東西。在20世紀(jì)50年代，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比產(chǎn)品更重要了。員工依照命令行事，企業(yè)說(shuō)“制造”就制造，說(shuō)“銷(xiāo)售”就銷(xiāo)售。企業(yè)談的都是“產(chǎn)品”(It)。企業(yè)的目標(biāo)是提高生產(chǎn)量，竭盡所能大量生產(chǎn)，以滿足顧客無(wú)止境的需求。顧客對(duì)“質(zhì)量”了解不多，他們只想要求更多商品。這時(shí)內(nèi)部重點(diǎn)放在大量生產(chǎn)上，使用的語(yǔ)言是“工作時(shí)間和工作量”(timeandmotion)以及“單位生產(chǎn)率”(piecerates)。 員工會(huì)被通知做什么事，高層下達(dá)指示或通告，企業(yè)內(nèi)的語(yǔ)言是自上而下的。企業(yè)只需要說(shuō)出他們的希望，員工負(fù)責(zé)執(zhí)行，因此這個(gè)時(shí)代是被一種強(qiáng)權(quán)式的語(yǔ)言掌控，在這種陽(yáng)剛的管理氛圍中，沒(méi)有柔性文化成長(zhǎng)的空間?！ ≈x菲爾德大學(xué)(SheffieldUniversity)商學(xué)院的布萊恩·葛雷史東(BryanGladstone)形容它的著重點(diǎn)是“福特主義”(Fordism)：大約從1900年到20世紀(jì)70年代中葉，整個(gè)企業(yè)界都堅(jiān)信大量生產(chǎn)的哲學(xué)。葛雷史東表示，這段時(shí)期的主要特色包括： 大眾市場(chǎng) 加快生產(chǎn)速度 工人勞動(dòng)量負(fù)荷過(guò)重 工作失去意義 增加分工精細(xì)度 沒(méi)有彈性 由于太強(qiáng)調(diào)制造，客戶平臺(tái)起初只有產(chǎn)銷(xiāo)而已，后來(lái)才重視通過(guò)零售商分銷(xiāo)或郵購(gòu)的實(shí)體分銷(xiāo)。這時(shí)期的語(yǔ)言與零售有關(guān)，比如“地點(diǎn)”、“每平方尺的銷(xiāo)售額”、“客流量”以及“店內(nèi)展示”?？蛻羝脚_(tái)針對(duì)客戶分銷(xiāo)，著重點(diǎn)放在制造和運(yùn)輸“產(chǎn)品”上；外部的重點(diǎn)則放在大力推銷(xiāo)上，采用的方法是“竭盡所能達(dá)到本周的業(yè)績(jī)目標(biāo)”。業(yè)務(wù)員訓(xùn)練課程的內(nèi)容多為“完成交易”的技巧，以及任何可能幫助他們擺布顧客的方法，比如死纏爛打和“異議應(yīng)對(duì)”，總之就是不惜任何代價(jià)，只要拿到訂單就萬(wàn)事大吉。 企業(yè)對(duì)待它的業(yè)務(wù)經(jīng)理們就像是對(duì)待其生產(chǎn)線人員一樣，主要是上層下令、下層服從的模式。不過(guò)隨著專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人接管經(jīng)營(yíng)，父權(quán)式的企業(yè)文化就會(huì)隨之發(fā)生變化。雖然人們?nèi)允窃趥鹘y(tǒng)的“指揮與管制”的企業(yè)結(jié)構(gòu)里工作，可因?yàn)椤袄习寮娼?jīng)理”的體制已不復(fù)存在，溝通的方法也有所改變?！ ⌒碌墓芾黼A層開(kāi)始了解，可以用金錢(qián)和宣傳來(lái)激勵(lì)業(yè)務(wù)人員提高其專(zhuān)業(yè)性和素質(zhì)水準(zhǔn)。這使內(nèi)部重點(diǎn)變成了“銷(xiāo)售”模式。上層不只告訴員工做些什么，而且鼓勵(lì)他們不斷拓展，20世紀(jì)60年代因而出現(xiàn)了大張旗鼓的會(huì)議和展示會(huì)。同時(shí)外部的重點(diǎn)則是通過(guò)公關(guān)進(jìn)行銷(xiāo)售。各種激勵(lì)方式都隱藏了操控對(duì)方的玄機(jī)。溝通的策略很簡(jiǎn)單，只是把信息傳達(dá)出去。在企業(yè)內(nèi)部，溝通流程幾乎只有指示和通知，企業(yè)的階層只是控制信息自上而下流通的途徑。不過(guò)有某個(gè)東西在慢慢改變一切！ 客戶的需要和市場(chǎng)趨勢(shì)迫使企業(yè)改變它們對(duì)外的溝通方式，所以他們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)與溝通時(shí)程表上又前進(jìn)了一步。企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始關(guān)注授權(quán)、團(tuán)隊(duì)合作、精益求精、創(chuàng)新和客戶等各個(gè)層面。可是，企業(yè)內(nèi)部耳提面命的專(zhuān)斷性語(yǔ)言仍很難改變，所以“通知”與“銷(xiāo)售”模式的語(yǔ)言，仍對(duì)當(dāng)下企業(yè)的內(nèi)部溝通有所影響。(見(jiàn)表7-1) 表7-1“它”階段的語(yǔ)言 ●內(nèi)部重點(diǎn)：制造它，生產(chǎn)導(dǎo)向 ●客戶平臺(tái)：讓你拿到它，分送、零售導(dǎo)向 ●外部重點(diǎn)：讓你想要它，銷(xiāo)售、促銷(xiāo)導(dǎo)向 通知和銷(xiāo)售模式的流程、自上而下的語(yǔ)言不只充斥著溝通的過(guò)程，而且還影響了企業(yè)的氛圍，使得員工覺(jué)得不受尊重、不被傾聽(tīng)，以致無(wú)法真誠(chéng)地溝通。此時(shí)，有些企業(yè)仍停留在“通知”和“銷(xiāo)售”的模式，有些則努力朝著“購(gòu)買(mǎi)”和“認(rèn)同”邁進(jìn)?！澳恪?重點(diǎn)放在顧客身-------------------------------------------------------------------------------- 企業(yè)的重點(diǎn)和語(yǔ)言從“它”開(kāi)始轉(zhuǎn)移到“你”身上。為什么如此？因?yàn)轭櫩驼f(shuō)出了他們的需求，他們使用自己的語(yǔ)言創(chuàng)造自己的文化?！拔椰F(xiàn)在就要這個(gè)，而且我就是要它?！痹絹?lái)越精明的消費(fèi)已經(jīng)成為一股不可忽視的力量。企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)這種變化呢？只有將“溝通”和“營(yíng)銷(xiāo)”模式推進(jìn)到“購(gòu)買(mǎi)”和“認(rèn)同”。企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的重點(diǎn)是“滿足你—外部顧客的需求”，讓你“立刻”而且“正確” 拿到產(chǎn)品的惟一方法，就是追求“全面質(zhì)量”?！ ∮谑?，有關(guān)質(zhì)量的新語(yǔ)言開(kāi)始流行：“一次到位”、“顧客至上”、“零缺點(diǎn)”、“精益求精”；而在這些有關(guān)質(zhì)量的語(yǔ)言當(dāng)中，最重要的是:“現(xiàn)在滿足顧客的需求，也是為了企業(yè)的未來(lái)。”產(chǎn)品必須符合顧客的期望，而不是符合生產(chǎn)商的期望，“你”就成為了關(guān)注的重點(diǎn)。質(zhì)量運(yùn)動(dòng)使得員工必須群策群力，集思廣益，共同學(xué)習(xí)進(jìn)步。這需要一套全新的流程，更需要一種新的語(yǔ)言，讓內(nèi)部顧客進(jìn)入“購(gòu)買(mǎi)”和“認(rèn)同”的模式，來(lái)協(xié)助企業(yè)滿足越來(lái)越挑剔的顧客要求?！ ‘?dāng)企業(yè)試圖滿足外部越來(lái)越高而且變化繁多的要求時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈也需要進(jìn)行溝通。這時(shí)客戶平臺(tái)反饋顧客的想法，變成了營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向?！澳繕?biāo)市場(chǎng)”、“細(xì)分市場(chǎng)”、“促銷(xiāo)”、“廣告”、“市場(chǎng)調(diào)研”、“品牌”、“競(jìng)爭(zhēng)”和“市場(chǎng)占有率”是企業(yè)里的共同語(yǔ)言。這可能與擔(dān)心被市場(chǎng)淘汰有很大關(guān)系：“如果我們不推銷(xiāo)我們自己，我們就得完蛋！” 當(dāng)這種營(yíng)銷(xiāo)革命開(kāi)始大起波瀾，營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)人士開(kāi)始進(jìn)入董事會(huì)。雖然企業(yè)與顧客的平臺(tái)變成營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)關(guān)注的重點(diǎn)仍大多放在企業(yè)外部。一直讓我覺(jué)得很驚訝也很遺憾的是，在英國(guó)負(fù)責(zé)或參與企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)和溝通的部門(mén)只占了不到6%。這種情況的改變迫在眉睫！ 雖然企業(yè)已經(jīng)受到營(yíng)銷(xiāo)語(yǔ)言的影響，但是營(yíng)銷(xiāo)語(yǔ)言幾乎全都用在企業(yè)的外部顧客身上，而且常常只滲透到企業(yè)高層。你最近一次聽(tīng)到“我一定要鎖定接收這封電子郵件的對(duì)象”是在什么時(shí)候？你是不是更有可能聽(tīng)到的是:“把這個(gè)發(fā)給大家，我想讓他們知道這件事很重要?！钡墙邮盏囊环秸娴恼J(rèn)為重要嗎？如果你的企業(yè)使用營(yíng)銷(xiāo)和顧客為主的語(yǔ)言，每一個(gè)人都滿足內(nèi)部顧客的需求，那么你們就是真的進(jìn)入了“營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向”，不然就僅僅是“營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)導(dǎo)向”?！ ∪绻{(diào)查、鎖定目標(biāo)、設(shè)計(jì)和促銷(xiāo)等營(yíng)銷(xiāo)流程和營(yíng)銷(xiāo)語(yǔ)言只用在企業(yè)外，那么企業(yè)文化不可能變成受營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向的文化。如果企業(yè)流程中沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)，每一個(gè)人不使用營(yíng)銷(xiāo)語(yǔ)言，那么很難要求內(nèi)部人員把重心放在顧客身上。如果企業(yè)內(nèi)的人員被當(dāng)作雇員一樣對(duì)待，他們?cè)趺磿?huì)以顧客的角度去思考呢？如果你對(duì)我不用營(yíng)銷(xiāo)的語(yǔ)言，我憑什么要關(guān)心企業(yè)需要什么？ 由于企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始注重質(zhì)量，營(yíng)銷(xiāo)變成企業(yè)與客戶之間的平臺(tái)，企業(yè)外部的重點(diǎn)也變成了“為客戶服務(wù)”。企業(yè)開(kāi)始體會(huì)到，顧客的忠誠(chéng)度可以通過(guò)在和顧客面對(duì)面接觸的過(guò)程中帶給顧客“愉悅”來(lái)實(shí)現(xiàn)。這時(shí)的語(yǔ)言就是“祝你擁有愉快的一天”、“我可以為您做些什么嗎”以及“不用客氣”之類(lèi)。因此營(yíng)銷(xiāo)與客戶服務(wù)被視為兩種不同的工作，由不同的部門(mén)負(fù)責(zé)，也有不同的流程。營(yíng)銷(xiāo)會(huì)用調(diào)查的方式詢(xún)問(wèn)顧客的想法，而客戶服務(wù)的好壞以可通過(guò)“假扮顧客”的方式進(jìn)行了解?！ ‰m然營(yíng)銷(xiāo)和質(zhì)量改變了企業(yè)外部關(guān)注的重點(diǎn)，但企業(yè)內(nèi)部卻碰到了問(wèn)題，員工仍受著“自上而下” 的控制。企業(yè)內(nèi)部的語(yǔ)言應(yīng)該是橫向的，才能持續(xù)不斷進(jìn)步；企業(yè)文化應(yīng)該是充分授權(quán)并注重團(tuán)隊(duì)合作的。那么，誰(shuí)要為這些管理上的改善負(fù)責(zé)？是經(jīng)理人?！ ∮捎跔I(yíng)銷(xiāo)的流程和語(yǔ)言是與客戶服務(wù)分開(kāi)的，企業(yè)文化要轉(zhuǎn)變成營(yíng)銷(xiāo)和顧客導(dǎo)向就很困難。按照葛雷史東的說(shuō)法，經(jīng)理人增加他們的知識(shí)，以滿足企業(yè)外關(guān)注的需求，他稱(chēng)之為“管理上的福特主義”(ManagerialFordism)：生產(chǎn)方面已經(jīng)超越了福特主義，但是管理方面卻尚未跟上。這類(lèi)管理的特色是在管理角色上做過(guò)度的技術(shù)性支持，并采用一大堆實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，置其他一切而不顧?！ ∑髽I(yè)再度被卡在20世紀(jì)50、60年代的語(yǔ)言和溝通流程上?？蛻舴?wù)常常被當(dāng)作“指示”來(lái)處理，例如“你應(yīng)該微笑，電話鈴響不到三聲就得接聽(tīng)?！倍乙苍?0年代率先發(fā)起許多類(lèi)似的計(jì)劃。(見(jiàn)表7-2) 表7-2 “你”階段的語(yǔ)言 ●內(nèi)部重點(diǎn)：滿足你(客戶)的需求，全面質(zhì)量導(dǎo)向。 ●客戶平臺(tái)：鎖定你發(fā)出的信息，營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向?！ 裢獠恐攸c(diǎn)：為你服務(wù)，客戶服務(wù)導(dǎo)向?！ ∪欢?，外部營(yíng)銷(xiāo)本身卻逐漸被取代了。大約在20世紀(jì)90年代，最典型的變化它就是轉(zhuǎn)移到了關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)上，而且這個(gè)趨勢(shì)保持著進(jìn)入了新世紀(jì)。很快的，情況就會(huì)明了：每個(gè)人必須參與營(yíng)銷(xiāo)，每個(gè)人必須做公關(guān)，每個(gè)人必須擔(dān)任品牌大使和品牌經(jīng)理。為什么？因?yàn)槊總€(gè)人在企業(yè)內(nèi)外都有顧客。個(gè)體或整個(gè)企業(yè)怎么才能為了采用更完善的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)和一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)方法，而改變對(duì)外的營(yíng)銷(xiāo)技巧呢？只要有足夠的動(dòng)力就可以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)可以教給每一個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)原則與方法，以滿足企業(yè)內(nèi)外顧客的需求，不過(guò)我們必須從“你”的階段進(jìn)入到“我們”的階段。第三章新財(cái)務(wù)模型：從銷(xiāo)量、截止到愿景新財(cái)務(wù)模型：從銷(xiāo)量、截止到愿景-------------------------------------------------------------------------------- 在前面的七個(gè)章節(jié)里，我們已經(jīng)跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略家們及其得力助手，回溯了五十多年來(lái)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)和對(duì)外聯(lián)絡(luò)的歷史，目睹了他們是如何一步一個(gè)腳印的推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略不斷豐富、不斷系統(tǒng)、不斷進(jìn)步的全過(guò)程。在內(nèi)部市場(chǎng)與外部市場(chǎng)中，許多企業(yè)已經(jīng)從20世紀(jì)50年代的“自上而下”的“通知”模式，演進(jìn)到90年代基于“一對(duì)一”客戶關(guān)系的“認(rèn)同”、“朋友”和“摯友”模式。 本章的目標(biāo)就是要揭示出我們前面提到的所有問(wèn)題的更深層內(nèi)涵，并用嚴(yán)格規(guī)范的商業(yè)用語(yǔ)來(lái)梳理這一系列企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略上的變革?！ ∈紫任覀儗⑻接懫髽I(yè)策略應(yīng)該如何依據(jù)營(yíng)銷(xiāo)和溝通的進(jìn)程來(lái)進(jìn)行一定的變化；接著，我們將分析進(jìn)程中所發(fā)生的主要的思維轉(zhuǎn)換(paradigmshift)，不僅影響人們的所作所為，更為重要的是影響了企業(yè)的收支賬目。最后我們將介紹一套正初現(xiàn)端倪的新財(cái)務(wù)模型，這種模型能反映情緒和智力資本在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上的真正價(jià)值，從而使企業(yè)的賬面價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值能受到同樣的重視，我們稱(chēng)之為“3A會(huì)計(jì)學(xué)原理”。 這種財(cái)會(huì)模式有了輪廓之后，本章最后將要說(shuō)明的是—評(píng)估企業(yè)價(jià)值的新方法，以及所需要的流程和工具。概觀:從銷(xiāo)量、價(jià)值到愿景-------------------------------------------------------------------------------- 歷史進(jìn)程中的每個(gè)策略及其執(zhí)行方式都已影響到企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造利潤(rùn)、節(jié)省開(kāi)支、增加收益乃至企業(yè)經(jīng)營(yíng)。大致上，企業(yè)在確認(rèn)、充分運(yùn)用以及評(píng)價(jià)他們的物質(zhì)資產(chǎn)、智力資產(chǎn)和情緒資產(chǎn)的過(guò)程，可以分為三個(gè)獨(dú)立而且差異很大的階段，按照它們所屬的模式，分別為銷(xiāo)量、價(jià)值和愿景?！ 〉谝浑A段主要集中在銷(xiāo)量，屬于“制造導(dǎo)向”階段。這種以銷(xiāo)售為主的策略，成了增加營(yíng)業(yè)收益的推動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的方式無(wú)非是通過(guò)把資產(chǎn)擴(kuò)充到最大，以及增加流通和銷(xiāo)售量。就資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)說(shuō)，這一階段主要在實(shí)體資產(chǎn)，以及銷(xiāo)量所帶來(lái)的利潤(rùn)?！ 〉诙A段則集中在為滿足顧客導(dǎo)向需求而增加的價(jià)值上。這時(shí)候所用的語(yǔ)言是“你”，主要推動(dòng)力也由生產(chǎn)變?yōu)橘|(zhì)量;由配送變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo);由銷(xiāo)售變?yōu)榭蛻舴?wù)。這些新的流程方式促使企業(yè)通過(guò)全面質(zhì)量管理計(jì)劃，將重點(diǎn)放在降低開(kāi)支、減少瑕疵、增加收入，以及將廣告和營(yíng)銷(xiāo)花費(fèi)的效益擴(kuò)至最大，并借助良好的服務(wù)確保顧客會(huì)再次購(gòu)買(mǎi)。這時(shí)，價(jià)值不斷上升的知識(shí)成了企業(yè)智力財(cái)富的基礎(chǔ)，但并未被當(dāng)作資產(chǎn)來(lái)加以衡量?！ 〉谌A段企業(yè)運(yùn)用的策略是愿景。這便是我們現(xiàn)在所處的“關(guān)系”階段，所用的語(yǔ)言是“我們”。這種愿景能力包含兩個(gè)部分:一是清楚“看見(jiàn)”哪些顧客可作為目標(biāo)的能力;另一個(gè)是了解并能預(yù)期顧客目前和未來(lái)需要什么的能力。在當(dāng)今高度復(fù)雜而又變化多端的全球市場(chǎng)內(nèi)要達(dá)到這兩點(diǎn)，需要巨大的洞察力。 今天，企業(yè)及品牌價(jià)值會(huì)直接影響企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入，而這些價(jià)值正是顧客所賦予的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略隨著推動(dòng)力的改變而變化，從質(zhì)量到創(chuàng)新，從營(yíng)銷(xiāo)到科技，以及從客戶服務(wù)到終生關(guān)系。從品牌價(jià)值已成為某些企業(yè)的資產(chǎn)這一事實(shí)可見(jiàn)，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表已逐漸接受情緒資本為一項(xiàng)資產(chǎn)。20世紀(jì)50年代到60年代：銷(xiāo)量、銷(xiāo)量、銷(xiāo)量-------------------------------------------------------------------------------- 在20世紀(jì)50、60年代的“通知”及“銷(xiāo)售”時(shí)期，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)很簡(jiǎn)單，就是創(chuàng)收，追求的也很簡(jiǎn)單，就是銷(xiāo)量、銷(xiāo)量、銷(xiāo)量。要做到這一點(diǎn)，得從三方面來(lái)說(shuō)。 一、制造：屬于經(jīng)營(yíng)策略的內(nèi)部范疇，目標(biāo)是“造出”足夠的產(chǎn)品來(lái)滿足市場(chǎng)需求，這需要企業(yè)開(kāi)發(fā)出進(jìn)行大量生產(chǎn)的技術(shù)?！ 《?、配送：這是經(jīng)營(yíng)策略的接觸層面，目標(biāo)是要“送出”足夠的產(chǎn)品去滿足市場(chǎng)需求。企業(yè)需要開(kāi)辟產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道，從送貨的卡車(chē)到建立零售或郵購(gòu)的暢通途徑?！ ∪?、銷(xiāo)售：屬于經(jīng)營(yíng)策略的外部范疇，目標(biāo)是“推出”足夠的產(chǎn)品到消費(fèi)者手中。企業(yè)需要開(kāi)發(fā)出大量銷(xiāo)售技巧來(lái)“做成生意”，并雇用大批推銷(xiāo)員、電話銷(xiāo)售人員或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的銷(xiāo)售員將產(chǎn)品賣(mài)出?！ ∫凿N(xiāo)量為基礎(chǔ)的企業(yè)模型中，投資等方面的盈利成了重要的衡量指標(biāo)。企業(yè)專(zhuān)注于有形資產(chǎn)和產(chǎn)品生產(chǎn)量的評(píng)估數(shù)據(jù)來(lái)從事生產(chǎn)，主管告訴員工目標(biāo)是什么，再根據(jù)這些目標(biāo)來(lái)考核員工的生產(chǎn)量。20世紀(jì)70年代到80年代：增值 -------------------------------------------------------------------------------- 在這個(gè)階段，企業(yè)將經(jīng)營(yíng)策略的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了顧客身上。營(yíng)銷(xiāo)、全面質(zhì)量管理以及客戶服務(wù)成為企業(yè)的新宗旨。同時(shí)，企業(yè)對(duì)待顧客、創(chuàng)收以及資產(chǎn)評(píng)估的方式也有了很大變化?！ ‰m然企業(yè)將管理當(dāng)作一門(mén)科學(xué)的觀念仍根深蒂固，自上而下的溝通模式依舊是內(nèi)部溝通慣用的手法，但環(huán)境在不斷改變。隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，消費(fèi)者越來(lái)越挑剔，企業(yè)被迫轉(zhuǎn)入營(yíng)銷(xiāo)模式，將重點(diǎn)放在顧客身上，運(yùn)用全面質(zhì)量管理的觀念和技巧來(lái)改良產(chǎn)品。這時(shí)候，與個(gè)別顧客面對(duì)面接觸的員工，在為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)方面扮演了更重要的角色?！ ∵@種模式轉(zhuǎn)換剛剛起步時(shí)，無(wú)論在質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)還是客戶服務(wù)方面，企業(yè)使用的手法都相當(dāng)笨拙，不外乎“第一次就做對(duì)”、“買(mǎi)一送一”、“祝你有個(gè)愉快的一天”之類(lèi)的話語(yǔ)。到了20世紀(jì)80年代競(jìng)爭(zhēng)加劇，顧客也變得更加精明，企業(yè)只得運(yùn)用更精致的手法。在質(zhì)量方面由原先制造“較不錯(cuò)”的產(chǎn)品，發(fā)展成為完全符合顧客需要的產(chǎn)品。 雖然質(zhì)量管理成為了企業(yè)的內(nèi)部核心，但負(fù)責(zé)和顧客接觸的卻是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。因此在營(yíng)銷(xiāo)大行其道的那段時(shí)期，董事會(huì)的一切決定都向它看齊。對(duì)只懂生產(chǎn)、不知如何掌握顧客的企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)“旁門(mén)左道”成了它們的救世主。緊隨其后的是人力資源部門(mén)，因?yàn)樗麄兺〞灾T如“文化”之類(lèi)的問(wèn)題，也能承擔(dān)起改善客戶服務(wù)這項(xiàng)重要的使命。這正是80年代企業(yè)執(zhí)行官們最熱衷的話題?！ 橛有碌奶魬?zhàn)，企業(yè)成立了新的部門(mén)： 一、營(yíng)銷(xiāo)：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)通過(guò)理清“目標(biāo)”，并在目標(biāo)顧客心里烙下“增值”的概念，來(lái)向顧客銷(xiāo)售產(chǎn)品。這屬于經(jīng)營(yíng)策略中的接觸面?！ 《?、質(zhì)量：質(zhì)量管理能提高效率和節(jié)省開(kāi)銷(xiāo)，還能滿足顧客的期待，減少瑕疵，降低顧客的流失率。這屬于對(duì)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)策略。 三、客戶服務(wù)：客戶服務(wù)是企業(yè)人性化的一面，也表明營(yíng)銷(xiāo)把重點(diǎn)放在了“你”，即顧客身上這一事實(shí)，這讓顧客感覺(jué)受到歡迎和尊重，從而愿意花更多的錢(qián)來(lái)消費(fèi)?！ ∵@三個(gè)部門(mén)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)盈虧都會(huì)造成影響?！ ∫?、營(yíng)銷(xiāo) 首先出現(xiàn)的是大眾營(yíng)銷(xiāo)，接著則是分眾營(yíng)銷(xiāo)。營(yíng)銷(xiāo)從一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上找到顧客，并在顧客心目中增進(jìn)品牌的價(jià)值。如果品牌夠響亮，可以帶來(lái)以下利益： ?。r(jià)格提高 ?。な袌?chǎng)占有率提高 ￥顧客保有率提高 ?。ゎ櫩椭艺\(chéng)度提高 ?。そ档褪蹆r(jià)以吸引新顧客 ?。ぴ黾又貜?fù)交易的利潤(rùn) ?。ど孀阈碌念I(lǐng)域 ?。じ行У臓I(yíng)銷(xiāo)回報(bào)率 ?。ね顿Y收益增加 ?。I(yíng)業(yè)收入增加 ￥股價(jià)上揚(yáng) ?。じ叩墓蓶|價(jià)值 這些利益都會(huì)對(duì)企業(yè)上下造成影響，也能為顧客和股東帶來(lái)增值。在這個(gè)階段，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)中不僅“專(zhuān)家”的人數(shù)不斷增多，而且得到了廣告、推廣、品牌特性等各方面的支持。但是，營(yíng)銷(xiāo)卻很少和內(nèi)部顧客聯(lián)系，或參與企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)策略相差甚遠(yuǎn)。 二、質(zhì)量 全面質(zhì)量管理的目的是節(jié)約成本、提高收益和擴(kuò)大營(yíng)業(yè)收入。質(zhì)量原本是科學(xué)管理的一種思維延伸，質(zhì)量大師克勞士比宣稱(chēng):“質(zhì)量管理是確保企業(yè)活動(dòng)能按計(jì)劃進(jìn)行的一套系統(tǒng)。其原則是建立紀(jì)律與規(guī)范，以避免問(wèn)題的產(chǎn)生。” 質(zhì)量管理的重心明確放在企業(yè)的損益表上。企業(yè)希望質(zhì)量管理能協(xié)助他們滿足顧客的需要和期待，從而增加企業(yè)的收益，同時(shí)又能夠節(jié)省開(kāi)支，但企業(yè)最終仍發(fā)現(xiàn)這并不足以抵擋來(lái)自對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。被稱(chēng)為德國(guó)工業(yè)的“質(zhì)量管理象征”的寶馬公司原總裁波爾德·皮切斯瑞德(BerndPischetsrieder)曾在日內(nèi)瓦車(chē)展上坦承：“質(zhì)量和可靠性已不再被視為是一種優(yōu)勢(shì)，而是理所當(dāng)然的。要和別人有所差異，惟有創(chuàng)造最高的價(jià)值。” 因此，除了質(zhì)量管理之外，企業(yè)只能進(jìn)一步降低成本，推行企業(yè)流程再造、裁員等節(jié)省預(yù)算的計(jì)劃。但這也要適當(dāng)而行，要是做過(guò)了頭，企業(yè)便會(huì)跟著垮掉。 人最重要 當(dāng)企業(yè)越來(lái)越專(zhuān)注于如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)的重點(diǎn)開(kāi)始轉(zhuǎn)向員工，并逐漸了解員工的智力和創(chuàng)造力，這就是企業(yè)實(shí)行諸如“全面質(zhì)量管理”、“及時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃”獲得成功的必要條件?！ ∑髽I(yè)想要以最低的成本來(lái)獲取最大的營(yíng)業(yè)收益，員工的參與就顯得至關(guān)重要。企業(yè)得讓每位員工成為團(tuán)隊(duì)的一分子，參與到質(zhì)量管理中，并具有提供意見(jiàn)的資格，并得到充分授權(quán)，才能“第一次就把事情做好?！卑促|(zhì)量管理大師湯姆·彼得斯的說(shuō)法，在那個(gè)時(shí)期“任何東西都供過(guò)于求”，想增加一點(diǎn)市場(chǎng)占有率比登天還難。企業(yè)除非采取卓越的經(jīng)營(yíng)、企業(yè)流程再造，或爭(zhēng)取馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)(MalcolmBaldrige)、歐洲國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)(EFQM)等策略，否則根本無(wú)法和別人競(jìng)爭(zhēng)?！ 〔贿^(guò)到了這一階段，企業(yè)也開(kāi)始賦予了“價(jià)值”更廣泛的定義。例如，企業(yè)開(kāi)始有了“股東價(jià)值”的觀念，增加盈利的重點(diǎn)也隨著改變，從盯著單純的質(zhì)量管理和成本，轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部和周?chē)l(fā)生的事上?！ ∪?、客戶服務(wù) 客戶服務(wù)在20世紀(jì)70和80年代大行其道，其目的是為確保顧客對(duì)企業(yè)有好感。笑容可掬的接待人員，電話隨叫隨到，臨走時(shí)還不忘說(shuō)聲“祝您愉快”，這些都能收到意想不到的效果。諾斯托姆百貨公司(Nordstrom)的企業(yè)王國(guó)就是這樣一步步建立起來(lái)的?！ ×己玫姆?wù)能挽留住顧客，并增加重復(fù)交易的利潤(rùn)?？墒侨绻考移髽I(yè)都提供良好的服務(wù)，那差別又體現(xiàn)在哪兒呢？當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入乃至顧客的忠誠(chéng)度都在下降時(shí)，該怎么辦呢？當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、形勢(shì)越變?cè)綇?fù)雜、更先進(jìn)的科技又不斷投入使用時(shí)，企業(yè)對(duì)于控制市場(chǎng)已越來(lái)越力不從心，這時(shí)企業(yè)只有尋求別的方法來(lái)衡量和規(guī)劃自己的事業(yè)。換句話說(shuō)就是進(jìn)行思維轉(zhuǎn)換?！ ?0世紀(jì)90年代以后：愿景 股東價(jià)值的地位在20世紀(jì)90年代得到確立，就像寶馬在其網(wǎng)站描述的：“本公司是建立在信任之上的。這種信任以誠(chéng)實(shí)、可靠和奉獻(xiàn)為基礎(chǔ)；這種信任能指引方向，引導(dǎo)員工去評(píng)估其行動(dòng)的價(jià)值，已能引導(dǎo)股東投資其資金。” 今天，光是增值已經(jīng)不夠，對(duì)現(xiàn)在和未來(lái)而言，更重要的是實(shí)現(xiàn)顧客的每一個(gè)夢(mèng)想。企業(yè)面臨如何與顧客建立一對(duì)一關(guān)系，來(lái)滿足他們的需要，以及如何創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，來(lái)保持這樣的關(guān)系。而能將企業(yè)和顧客連接在一起的工具，就是溝通。 這時(shí)候，企業(yè)如果想將客戶關(guān)系的價(jià)值擴(kuò)至最大，必須著重發(fā)展三項(xiàng)能力?！ ∫?、創(chuàng)新：創(chuàng)新是企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，未來(lái)的營(yíng)業(yè)收入靠它來(lái)創(chuàng)造。創(chuàng)新可使得企業(yè)拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的重要距離，讓企業(yè)在市場(chǎng)上保持優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)必須提前鎖定顧客的真正需要，做到推陳出新，不斷吸引顧客上門(mén)。這屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的內(nèi)部范疇。 二、終生關(guān)系：和顧客一對(duì)一接觸，對(duì)企業(yè)和顧客個(gè)人都有利。這屬于經(jīng)營(yíng)策略的接觸平臺(tái)?！ ∪⒖萍迹弘S著電子媒介日趨先進(jìn)，客戶服務(wù)中心和網(wǎng)絡(luò)提供24小時(shí)全天候服務(wù)，商家不僅能夠更密切掌握顧客不斷變化的需求，而且能與全球數(shù)以?xún)|計(jì)的顧客時(shí)刻溝通。從資料庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)到一對(duì)一終生關(guān)系的建立，科技步步相隨，提供了所需要的工具?！ ∵@三種能力可為現(xiàn)今和未來(lái)的企業(yè)創(chuàng)造營(yíng)業(yè)收入，但是建立這一切最重要的是要有愿景規(guī)劃。企業(yè)對(duì)顧客得有清楚的未來(lái)戰(zhàn)略，并把品牌和企業(yè)的風(fēng)格傳達(dá)給他們，使他們對(duì)企業(yè)也有愿景要求，而這些都要靠營(yíng)銷(xiāo)和溝通才能辦到。這種“顧客愿景”對(duì)顧客和其他利益相關(guān)人士來(lái)說(shuō)，就像一面鏡子，反映出企業(yè)里的人和他們有著相同的價(jià)值觀、行為、生活方式、需求和諸如此類(lèi)的方面。 正如表8-1中所述，已故的可口可樂(lè)董事長(zhǎng)羅伯特·郭思達(dá)(RobertoC.Goizueta)堅(jiān)信，可口可樂(lè)的成功是因?yàn)樗麄冎铝τ跒槠渌泄蓶|和利益相關(guān)人士創(chuàng)造價(jià)值。施樂(lè)公司前執(zhí)行官保羅·阿萊爾(PaulAllaire)也有類(lèi)似的看法。他說(shuō)：“如果我們對(duì)顧客做了正確的事，我們的市場(chǎng)占有率和資產(chǎn)回報(bào)率會(huì)自然反映出來(lái)?！薄 ”?-1 可口可樂(lè)如何創(chuàng)造價(jià)值 可口可樂(lè)董事長(zhǎng)郭思達(dá)在給股東的一封信中寫(xiě)到： “在經(jīng)歷過(guò)豐收的一年，可口可樂(lè)公司仍渴望在更多地方用更多的產(chǎn)品爭(zhēng)取到更多的顧客，從而創(chuàng)造更多價(jià)值。” 長(zhǎng)久以來(lái)我們一直都很成功，但我們始終不滿足于此，正是這實(shí)實(shí)在在的情緒動(dòng)力，成就了我們今天的榮耀?！薄 】煽诳蓸?lè)和施樂(lè)都有各自的愿景。他們比別人更了解顧客，也知道自己追求的是什么，所以能為公司增加實(shí)質(zhì)的收益?！ ∑放剖侵攸c(diǎn)！ 像可口可樂(lè)和通用汽車(chē)這種大企業(yè)，都非常重視品牌和公司的聲譽(yù)，為了創(chuàng)造股東價(jià)值，他們非常關(guān)注所有的關(guān)系。這樣看來(lái)，我們可以說(shuō)品牌價(jià)值能創(chuàng)造營(yíng)業(yè)收入。 通用汽車(chē)在寫(xiě)給股東的信中，談到其品牌的重要性和價(jià)值：“為了增加我們品牌的價(jià)值，我們已為每一種轎車(chē)和卡車(chē)的品牌制定了明確而風(fēng)格獨(dú)特的策略，并指定品牌經(jīng)理在市場(chǎng)上執(zhí)行這些策略，他們的重點(diǎn)將放在為各個(gè)品牌建立長(zhǎng)期的市場(chǎng)價(jià)值。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)的價(jià)值就是品牌的意義?！薄 ∠裢ㄓ闷?chē)和可口可樂(lè)這類(lèi)企業(yè)的品牌，其價(jià)值幾乎是無(wú)法估算的，因?yàn)檫@類(lèi)品牌飽含情緒，既獨(dú)特又生動(dòng)?！段灏倌甏笕恰?The500YearDelta)一書(shū)的作者吉姆·泰勒(JimTaylor)和華茲·瓦克爾(WattsWacker)曾這樣描述品牌：“偉大的品牌不僅僅是一個(gè)名稱(chēng)，而是使命宣言，是價(jià)值觀，是語(yǔ)言。另一方面，品牌什么也不是，因?yàn)闆](méi)有合理的解釋能將它徹底說(shuō)明白?！?見(jiàn)表8-2) 表8-2一個(gè)問(wèn)題 如果你有兩個(gè)選擇，一是給你可口可樂(lè)公司所有的資產(chǎn)，包括那個(gè)著名的神秘配方，但不給你商標(biāo)；一是只給你可口可樂(lè)商標(biāo)，你會(huì)要哪一個(gè)？好好想一想，你恐怕不能拿取名字作為你的終生事業(yè)。為什么可口可樂(lè)的商標(biāo)比它整個(gè)公司的資產(chǎn)還有價(jià)值？因?yàn)榭煽诳蓸?lè)這個(gè)名稱(chēng)具備能將市場(chǎng)延續(xù)到未來(lái)的品牌心理潛能?！ ≠Y料來(lái)源：《五百年大三角》，泰勒、瓦克爾合著 泰勒和瓦克爾指出，在一個(gè)產(chǎn)品飽和的社會(huì)里，品牌是一家企業(yè)繁榮和發(fā)展的命脈。他們?cè)谔岬娇煽诳蓸?lè)時(shí)表示：“當(dāng)市場(chǎng)充斥大量產(chǎn)品，買(mǎi)賣(mài)由顧客所掌握時(shí)，你如何建立并延續(xù)你的事業(yè)呢？你如何讓擺在商店里的產(chǎn)品獲得青睞？有兩種方法，且這兩種方法糾纏交錯(cuò)：一是培養(yǎng)品牌心理潛力(brandlatency)，一是爭(zhēng)取顧客的忠誠(chéng)。” 利益相關(guān)人士也能增加企業(yè)價(jià)值 品牌、顧客和股東固然重要，但是其他利益相關(guān)人士也不可小視。地方社區(qū)人士、工業(yè)團(tuán)體、媒體或環(huán)保人士，都會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成影響。他們對(duì)企業(yè)的看法也能直接影響顧客。企業(yè)必須像管理品牌一樣管理自己的聲譽(yù)。企業(yè)聲譽(yù)越高，品牌的價(jià)值就越高。品牌價(jià)值提高，顧客購(gòu)買(mǎi)意向以及對(duì)品牌的忠誠(chéng)度便跟著提高，企業(yè)的收益也就跟著擴(kuò)大。 品牌和聲譽(yù)是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)，企業(yè)所要做的最有用的事，就是盡可能擴(kuò)大品牌和企業(yè)聲譽(yù)的影響。因?yàn)槠髽I(yè)花在建立和維持關(guān)系上的費(fèi)用相對(duì)較少，而這樣做恰恰能讓企業(yè)能夠維持并不斷提高營(yíng)業(yè)收入。這時(shí)，財(cái)務(wù)模型不再只是制造(銷(xiāo)量)或制造得更好(價(jià)值)，企業(yè)要和所有利益相關(guān)人士建立關(guān)系，而不只是顧客(愿景)。李維斯牛仔就很了解利益相關(guān)人士的價(jià)值，即使面臨經(jīng)營(yíng)困境，李維斯的員工仍覺(jué)得企業(yè)很“慷慨”，就比如1997年李維斯在進(jìn)行精簡(jiǎn)計(jì)劃時(shí)那樣(見(jiàn)表8-3)。 表8-3李維斯牛仔努力追求成功 “李維斯牛仔的使命是要維持其成功的品牌服飾在全球的地位……我們將遵循道德原則來(lái)經(jīng)營(yíng)我們的事業(yè)，并肩負(fù)社區(qū)和社會(huì)責(zé)任，實(shí)施我們堪稱(chēng)表率的行動(dòng)。我們提供安全的工作環(huán)境，講究公平待遇、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、開(kāi)放溝通，強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任以及提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)?！薄 拔覀兣Τ蔀轭櫩汀⑾M(fèi)者、員工、股東、供應(yīng)商以及社區(qū)眼中的一個(gè)負(fù)責(zé)任的成功的企業(yè)楷模。我們的成功不僅是以股東價(jià)值的增長(zhǎng)來(lái)衡量，還包括我們的聲譽(yù)、與社會(huì)的關(guān)系，以及我們對(duì)社會(huì)責(zé)任所做出的奉獻(xiàn)?！焙笥洠赫雇磥?lái)-------------------------------------------------------------------------------- 當(dāng)我們回頭看看那份以“通知”和“銷(xiāo)售”模式開(kāi)始的進(jìn)程表，我們?cè)跍贤ê蜖I(yíng)銷(xiāo)進(jìn)程表上已經(jīng)在大步向前了；接著我們將在分析全新的“購(gòu)買(mǎi)”和“認(rèn)同”市場(chǎng)模式，進(jìn)而邁入一對(duì)一客戶關(guān)系的“摯友”模式這一全新的領(lǐng)域?！ ∥覀兩钪谛碌氖兰o(jì)里，智力資本和情緒資本將對(duì)每一個(gè)企業(yè)造成怎樣的沖擊。它們被比喻成“知識(shí)大山”和“情緒礦藏”，又動(dòng)用了“資產(chǎn)、成果和賬目”的“3A會(huì)計(jì)學(xué)原理”來(lái)進(jìn)行具體評(píng)估?！ ∵@里留給我們問(wèn)題是，情緒資本到底應(yīng)該如何衡量。很顯然，我們已討論的所有“軟性”問(wèn)題，無(wú)論從哪個(gè)方面來(lái)看，都會(huì)對(duì)實(shí)際的運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)和收益率發(fā)生影響。然而，我們似乎還隱約地發(fā)現(xiàn)了它們之間的相互影響。當(dāng)然，事實(shí)也確實(shí)如此！ 現(xiàn)在已有許多的理論來(lái)分析、量化“軟性”和“硬性”之間的聯(lián)系，這是處理人力資源、營(yíng)銷(xiāo)和溝通問(wèn)題的“圣杯”。因此，我義無(wú)反顧地踏上了尋覓這個(gè)“圣杯”的旅程，在此書(shū)中將思考的重點(diǎn)放在了培養(yǎng)和發(fā)掘情緒資本上。雖然這只是邁出了找尋“圣杯“的第一步，但我仍然堅(jiān)信，它將成為我的下一本書(shū)中一個(gè)令人激情萬(wàn)丈的重點(diǎn)?！ ∑髽I(yè)的未來(lái)將走向何方？在此，我重申我在開(kāi)始所講的：我已預(yù)見(jiàn)那些采用整合的方法來(lái)管理知識(shí)和情緒資本的企業(yè)的美好未來(lái)?！ ∽詈螅覀儗⒊秸蠣I(yíng)銷(xiāo)，而邁入“團(tuán)體營(yíng)銷(xiāo)”。那是一個(gè)“人人負(fù)責(zé)” 的時(shí)代。每個(gè)人都將使用新流行的語(yǔ)言來(lái)增加我們的智力資本。更重要的是，我樂(lè)觀地看到，每個(gè)人都將會(huì)往企業(yè)的情緒資本里添加新的財(cái)富，同心協(xié)力創(chuàng)建我們大家更美好的明天。
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