麥當勞PK肯德基

《麥當勞PK肯德基》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在行業(yè)資料-天天文庫。

麥當勞PK肯德基：誰在中國更成功?標簽：肯德基?連鎖?中國?連鎖店?加盟店?2006—09-1601:42麥當勞:麥當勞公司以經營快餐聞名遐邇，由克洛克1955年在美國創(chuàng)辦。1990年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳,當日的消費人次過萬?？系禄菏堑谝患疫M入中國內地的西式快餐連鎖集團.截至2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達到了1200家。至此,肯德基在中國的開店數達到了老對手麥當勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店,肯德基用了17年時間；在1997—2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家,年均新增店140家以上，年均增長速度高達70％?？系禄鞘澜缱畲蟮恼u快餐連鎖企業(yè)，從1987年第一家

1店開張，歷經6年的摸索，至1992年全國餐廳總數為10家。1996年6月25日,肯德基中國第100家店在北京安貞橋開業(yè)，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發(fā)展進入到一個新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，其速度越來越快.連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數量與質量，尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好,還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制,均是其實現基本經營目標的工具與手段。同樣是世界頂級的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經營體系,麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產,何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢，甚至形成如此懸殊的落差？一、逐鹿中國的爭鋒落差20世紀90年代以來，中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生"（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基,在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其他市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動其全球業(yè)務發(fā)展的“發(fā)動機”.從全球范圍看,麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406。3億美元,而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數僅為11000多家.據美國食品業(yè)界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統(tǒng)計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳,銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首;而肯德基則以全美5524家餐廳,銷售額49。36億美元排名第七。然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的整體發(fā)展現狀,卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠遠落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七的肯德基，兩者之間的業(yè)績相去甚遠。

2這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解。對于其爭鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽地嘗試，拋磚引玉，以期引發(fā)更多人士的參與和關注.二、連鎖經營落差之兩大真相眾所周知，無論肯德基,抑或麥當勞，套用一個時髦的專業(yè)術語，兩者的經營業(yè)態(tài)均為“連鎖經營”.所謂“連鎖經營業(yè)態(tài)”,它包括三種基本模式:直營連鎖（或正規(guī)連鎖，簡稱RC)，即總公司直接投資開設連鎖店;自愿連鎖（或自由連鎖，簡稱VC)，即保留連鎖商單個資本所有權的聯合；加盟連鎖（或特許經營,契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以經營權的轉讓為核心的連鎖經營，也就是特許經營。三種模式雖各有特點,但簡單而言,其核心特征都是以連鎖店為經營平臺，以連鎖店的擴張速度與成功率（即連鎖店的發(fā)展數量與單店經營質量）為核心考評指標的商業(yè)模式。連鎖企業(yè)的經營目標在于追求最大化的市場份額的同時，盡可能地追求最大化的單店利潤。可以說,連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數量與質量,尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制,均是其實現基本經營目標的工具與手段.正所謂“刪繁就簡三秋樹”，我們在此不妨透過表象，從衡量連鎖經營企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標體系入手，對麥當勞與肯德基在中國市場表現的真相作番比較：核心指標之一：連鎖餐廳的擴張速度與數量麥當勞：

3麥當勞公司以經營快餐聞名遐邇,由克洛克1955年在美國創(chuàng)辦.1990年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次過萬。到2002年第一季度，餐廳總數已達460多家。在進入中國市場的14年間，到2004年底，連鎖店的總數約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛,后期較為緩慢:在2002—2004年的最近三年間，年均新增加店鋪數僅為47。5家，年增長率僅為25％左右,低于開始的38％的年增長率?？系禄菏堑谝患疫M入中國內地的西式快餐連鎖集團.截至2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達到了1200家。至此,肯德基在中國的開店數達到了老對手麥當勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時間;在1997—2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家,年均新增店140家以上，年均增長速度高達70%?？系禄鞘澜缱畲蟮恼u快餐連鎖企業(yè),從1987年第一家店開張，歷經6年的摸索，至1992年全國餐廳總數為10家.1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋開業(yè)，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發(fā)展進入到一個新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張,其速度越來越快。對比結果：

4除去肯德基較麥當勞早進入中國市場3年的因素之外,兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴張速度與最終發(fā)展數量，麥當勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴大到149家,而在2002-2004年的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數量均是麥當勞的兩倍以上.據媒體報道,麥當勞計劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內地麥當勞餐廳數量達到1000家，其中特許加盟店將占20%。同時,中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾公開表示，肯德基在2005年將保持高速開店策略，并把網絡伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳，其中特許加盟不超過5％。核心指標之二：連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質量麥當勞:據中國連鎖經營協會2003年資料統(tǒng)計,截至2002年底，麥當勞在中國店鋪數543個，銷售規(guī)模為32億元人民幣。據此粗算,麥當勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為600萬元/年。肯德基:同樣來源于中國連鎖經營協會2003年的資料統(tǒng)計，截至2002年底,百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數為902家,銷售規(guī)模為73億元人民幣。依此類推，肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為800萬元/年。對比結果：依照雙方2002年的經營業(yè)績，可以說，麥當勞在單店競爭力上大大遜色于對手肯德基,兩者在單店的年均營業(yè)收入上的差距在25％以上,差強人意的單店競爭力使麥當勞相當數量的網點處于低贏利甚至不盈反虧的狀態(tài).三、中國市場落差之檢討

5綜觀上述兩大落差真相，我們不禁要問，同樣是世界頂級的優(yōu)秀快餐企業(yè),同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差?其中原委僅僅是水土不服的本土化進程，抑或是先來后到的戰(zhàn)略步驟?在筆者看來，絕非如此簡單。戰(zhàn)略為綱速度至上常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業(yè)也如此。一家缺乏遠見卓識,尤其是缺乏明確目標與長遠規(guī)劃且堅定不移執(zhí)行下去的企業(yè)，總是會在前進的旅途中為物所擾，是很難抵達成功彼岸的。就此而言,麥當勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結果，也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點與定勢的不同?？系禄海?）先知先覺，起點本土早在1985年,時任肯德基總經理的邁耶，就對世界人口第一，蘊涵著無限潛力的中國市場產生了濃厚的興趣,萌生了開發(fā)中國的念頭。在充分吸取1970年、1971年香港發(fā)展失敗的經驗教訓后，他深刻地認識到，在這個古老新大陸發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。就此他高明地先選擇了新加坡作為進軍中國前的試點（新加坡說普通話，生活習慣與大陸最為接近,而香港說粵語,地方特點較濃）。1986年的4月,邁耶采取了果斷的行動，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室。同時,為了確保進入中國市場的自主性，戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經銷權（當時新加坡的肯德基是授權別人經營的），提前為在中國市場的自主發(fā)展掃清了權屬障礙。

6同年的9月下旬,他任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經理，承擔起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學，受過嚴謹的專業(yè)化訓練.曾經是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個企業(yè)的特有文化,特別是有過在中國開辦餐飲業(yè)的成功經驗，這種跨文化的經歷對肯德基的中國拓展至關重要.王大東的加盟為肯德基在中國發(fā)展注入了本土化的血液，這對于一家不熟悉中國文化特點的跨國公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關鍵作用。并且通過在新加坡的練兵,肯德基對跨文化管理，尤其是對東方人的管理積累了足夠的經驗，另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才，保障了進入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余.經過長達一年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達對于中國市場的理解：“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優(yōu)勢,盡管麥當勞正在試圖與中國建立關系,但在牛肉供應成為可能之前的路還很長。而家禽飼養(yǎng)是作為中國農業(yè)現代化中一個優(yōu)先發(fā)展的領域，受到政府的大力支持與鼓勵，我們有優(yōu)勢打開中國的大門?！边@一天很快變成了現實，1987年的11月12日在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家肯德基餐廳,正式啟動了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。(2）追求卓越,速度制勝肯德基進入中國市場之初，時任百事餐飲集團亞洲地區(qū)副總裁、現任百勝餐飲集團大中國區(qū)總裁的蘇敬軾先生,就為肯德基在中國設立了遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌,甚至是全世界最受歡迎的餐飲品牌。以后肯德基在進入與拓展中國市場的整個過程中，也始終秉承了“中國餐飲的第一品牌"的原則，“我們要讓中國消費者真正感覺到，或許麥當勞在其他國家是第一，但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基。"蘇敬軾在肯德基中國第400家餐廳的開業(yè)儀式上如是說?？系禄罱K在中國修得正果，真正實現了中國快餐業(yè)第一品牌的愿景.

7經過6年的摸索，在成功開辦了10家中國餐廳，掌握了豐富的本土運作經驗的基礎上，肯德基在中國開始發(fā)力。自1996年開始，肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢,建立了反應快速的決策反應組織機制（率先將中國區(qū)總部搬遷至香港，后遷至上海）,集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴張"戰(zhàn)略:——在連鎖經營模式上,實施“直營連鎖”與“特許連鎖"兩條腿齊頭并進的提速戰(zhàn)略（早在1999年即開始實施了“零起點加盟”的特許經營，自2004年底，1200家餐廳中有5％即60家以上的特許加盟店）.-—戰(zhàn)略性地引進必勝客、塔可鐘等集團內的多個餐飲品牌進入中國市場，在供應、營銷、財務、人才等要素上實施戰(zhàn)略協同，通過多品牌協同效應進一步增強肯德基的競爭優(yōu)勢。-—供應鏈整合.充分利用中國是農業(yè)大國的便利條件，供應本土化保證了利潤的最大化。麥當勞:“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地概括了其經營理念.在全球麥當勞的體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環(huán)。1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次超過萬人。從這以后,麥當勞在中國迅速發(fā)展,已在全國17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳,在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。麥當勞目前在中國約有600家餐廳，以50%合資、合同合資和外資獨資三種經營方式為主。麥當勞計劃在2005年共開出100家餐廳,到2006年6月，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店。（1）后知后覺,后勁不足

8在肯德基進入中國3年后的1990年，麥當勞開始了其逐鹿中國的旅程,意欲后發(fā)制人實施趕超戰(zhàn)略，1992—2002年的10年間，平均每年的開店數為38。3家，并在北京市場后來居上，開店數量領先于肯德基.但在2002—2004年的關鍵3年間，受制于全球（尤其是美國本土）經營業(yè)績的拖累，與肯德基的大踏步前進比較，麥當勞的發(fā)展速度明顯減緩，3年間的年均增加店鋪僅60-70家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家。（2）龐然大物，決策遲緩2004年麥當勞大中華區(qū)區(qū)域總經理陳金發(fā)表示:“麥當勞非常重視內地市場，但香港現仍是麥當勞在亞洲地區(qū)最重要的市場之一，總部暫時未考慮將其中國區(qū)市場的總部由香港遷至內地。"這說明麥當勞總部在權利控制上更傾向于國際化,對中國地區(qū)所面臨的復雜環(huán)境準備有所欠缺。同樣,在經歷12年殘酷的市場競爭之后，麥當勞才開始“直營連鎖”與“特許連鎖"的雙向發(fā)展,也遲至2005年初才考慮將總部由香港遷往上海.決策反應速度的緩慢也制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地、公關應對等方面的決策速度，以至于影響到對同一個目標店鋪選址的決策過程。小結:老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬于同一重量級的對手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落后于麥當勞.但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的“大本營"？中國市場成為肯德基壓倒麥當勞的“大本營",首先應該歸結于決策層對中國市場特殊性的理解和重視,尤其是對跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤.其次,我們應該歸結于肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略（“瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張”）、戰(zhàn)略性連鎖經營的多品牌整合協同和靈活的兩種連鎖模式(“直營連鎖”與“特許連鎖”)，這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎,更從反應機制上獲取了速度優(yōu)勢。

9對于麥當勞，通過其在中國市場的發(fā)展曲線分析,我們不難發(fā)現麥當勞在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴張后規(guī)模過于龐大，遭遇管理難題，在整個系統(tǒng)效率上與肯德基相比遜色許多。麥當勞長期一味堅持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），另從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持其他市場發(fā)展的“造血機”,按照麥當勞的規(guī)定，加盟店每月需繳納其營業(yè)額的17%—23%作為專利費、服務費以及租金給總部，而肯德基權利金只有8%，這一切均嚴重影響了各單店的經營積極性。長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對于戰(zhàn)略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執(zhí)于“價格合適”的穩(wěn)健保守原則,在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設立上被肯德基搶得先機,也影響了其在中國市場的擴張?？梢哉f,正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰(zhàn)略決策等幾個主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數量。資金為勢體系支持客觀地說，肯德基較麥當勞而言，雖有先發(fā)優(yōu)勢，但在麥當勞正式進入中國市場的第3年,肯德基的連鎖店鋪數也僅僅是屈指可數的4家，并未形成明顯的優(yōu)勢,兩者的市場起點可以說是基本一致的。何況，麥當勞在１９９０年進入中國市場之初的快速發(fā)展戰(zhàn)略，與肯德基也無實質差別，但為何在進入2000年之后,尤其是關鍵性的近3年，其發(fā)展嚴重滯后，以至于形成如此懸殊的市場落差呢?筆者認為，我們不能無視“麥當勞之困"：——麥當勞身處的經營環(huán)境明顯惡化。自20世紀90年代起，麥當勞海外擴張加速，但作為美國的三大文化象征之一，其快速擴張并沒有為它帶來多少榮光，相反還淪為了“資本全球化"的替罪羊，自1999年以來，因環(huán)保、宗教、全球化和受美國對外政策牽連而引起的麥當勞遭襲事件已達5起.“9·11”

10事件剛過,就有穆斯林在印度尼西亞首都雅加達的麥當勞餐廳鬧事.更有甚者有人將每年的10月16日定為“世界反麥當勞日”,使其慣行的“結網制勝”戰(zhàn)略開始受到了挑戰(zhàn).2002年12月，麥當勞47年以來的首次公告每股虧損27美分，由于規(guī)模過于龐大已無法再保持每股盈余10％至15％的增長速度.麥當勞聲譽陡轉直下，僅第四季度就關閉了175個快餐店，同時撤出中東和拉丁美洲3個國家的業(yè)務,裁減400到600個職位。不斷爆發(fā)的環(huán)境危機嚴重影響了其整體經營績效，導致了其資金鏈上的窘困，也波及影響了其在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略的步伐.而肯德基雖也同處類似的經營環(huán)境，但由于全球地位與品牌力的相對弱勢，大樹底下好乘涼，并且其在國外的業(yè)務比重遠遠小于麥當勞，所受牽連遠遠小于麥當勞.——單一的直營連鎖模式,更加重了麥當勞對自有資金的依賴。而肯德基通過戰(zhàn)略性地先行發(fā)展加盟連鎖的方式，到2004年底，業(yè)已發(fā)展了60家以上的加盟店,按照每家加盟店800萬元人民幣的加盟費用計算，至少在中國市場，肯德基通過這種方式獲取了多達4。8億元人民幣以上的滾動發(fā)展資金，而麥當勞在此方面的建樹甚微。2003年麥當勞在中國改變策略，拓展特許經營模式，邀請中國的投資者加盟麥當勞，中國的投資者需要花費200萬至300萬元人民幣，便可以開一家麥當勞店，加盟費用和國外其他地區(qū)水平相當。KFC的經營模式：（一）實施本土化戰(zhàn)略　　肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經濟、管理

11和體制等多方面的障礙,避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。　　1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如“營運經理”、“區(qū)經理"和“餐廳經理”，全部本土化.　　2、產品本土化.有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新,提高當地消費者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品?！　?、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。　　4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發(fā)上,消除人們對快餐食品的健康疑慮.不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品.　　5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業(yè)文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬元.　?。ǘ┩菩袠藴驶w系　　肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠.使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最?；蓊櫟?知名品牌?！　?、食品品質標準化.重點控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質量關.從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規(guī)格關。所有產品均有規(guī)范和數字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執(zhí)行等。三是產品保質期.如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鐘；炸薯條的保質期只有8分鐘。　　2、服務質量標準化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能?！　?、就餐環(huán)境標準化。強調整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品,從而感受價值。細化到環(huán)境清潔養(yǎng)護上也有明確的標準規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求?！　?、暗訪制度標準化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環(huán)境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改.（三）發(fā)展連鎖經營

12　　連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代,橫可復制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張?！　嵤安粡牧汩_始"的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系,“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練。管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率,確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓:加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目,通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習?！　≡撜f，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始"的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發(fā)展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店,只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行?！　。ㄋ模┙ㄔO企業(yè)文化　　肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經營理念，不斷增強企業(yè)的團隊聚合力.　　1、餐廳經理第一.把餐廳經理看作是公司的財富、發(fā)展的關鍵,只有一線的餐廳經理都形成了高素質的‘連鎖’，整個肯德基才能實現真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗,每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平臺，使經理們感受到公司的高度重視,進一步激發(fā)了高度的責任心和使命感。　　2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力?！　?、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優(yōu)秀員工進行表彰和認同。如針對開發(fā)人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎"是對有奇效的營銷創(chuàng)意進行獎勵；而集團大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎”,則突出對公司發(fā)展有持續(xù)貢獻和長久的影響力?！　。ㄎ?強化員工培訓　　在人力資源上注重尋求適應企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強化教育與培訓，并建立完善的考核體系?！　?、尋求適應企業(yè)發(fā)展需要的員工.具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件.　　2、教育與培訓。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區(qū)經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業(yè)文化教育?！　?、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系,如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的“藍籌"（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據“藍籌”進行考評，并根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標準，對不適應工作需要的,又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

13　?。?建立連鎖保障系統(tǒng)　　肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數據、嚴謹高效的系統(tǒng)和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應用工具。　　1、完整的開發(fā)策略?？系禄趯嵺`中形成了較為科學的開發(fā)策略：集團開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合,根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發(fā)的先后次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發(fā)選址。???2、科學的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經理掛帥,開發(fā)部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策.開店小組定期召開會議，根據開發(fā)進度開展相關工作,研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查,進行“開發(fā)網絡規(guī)劃”,確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。　　3、科學的開發(fā)工具.肯德基制定了整套的開發(fā)手冊,對過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數據供開發(fā)人員對照使用。（1）連鎖店（ChainStore)　　現在許多中小規(guī)模的企業(yè),成立了幾家分店后,也都對外宣傳稱其為連鎖店，嚴格說來，連鎖店最少也應該有十家以上相同的門店（按我國連鎖店協會的要求則至少為7家）,不過，國內目前由若干的門店是直接引進國外著名的連鎖加盟系統(tǒng)，盡管其店家總數尚不及十，也可稱之為連鎖店)。?。?)直營店RC（RegularChain）　　狹義的連鎖店就是指RC，RC是一個和制英語（即地道的日本制造英文），它是指由總公司直接經營的連鎖店，這種形態(tài)的連鎖店在美國都是屬于連鎖加盟店的一環(huán)。它的優(yōu)點是經營完全在總公司的掌握之中，缺點是由于完全由總公司出資，總公司派人經營,在市場的拓展方面較慢，另外由于有的店長也是應聘的，不是老板,反而經營績效不如店長是老板的加盟店?！?3)自愿加盟加入店VC（Voluntary

14Chain）　　VC是指自愿加入連鎖體系的門店，這種門店由于是原已存在,而非加盟店的開店伊始就由總公司輔導創(chuàng)立，所以在名稱上有別于加盟店，為了區(qū)分方便，名為”自愿加盟”加入店。同RC一樣,VC也是一個和制英語。但是和VC不一樣的是，RC是一個很普遍的概念,世界各國普遍存在；而VC在日本卻是一個比較特殊的經營形態(tài)，其他國家比較少見?！　∫勒杖毡綱oluntaryChain協會給加入店的定義是：所謂VC加入店,是多數散在各地的零售商（偶爾也有批發(fā)商)，為了求其零售店的經營現代化，一方面確保其門店的獨立性，同時又能享有永續(xù)經營的連鎖體系的優(yōu)勢,在大部分能自己獨立做主的情況下，加入連鎖系統(tǒng)成為體系內的一家門店。（4)特許連鎖（FranchiseChain）主導企業(yè)把自己開發(fā)的商品、服務和營業(yè)系統(tǒng)（包括商標、商號等企業(yè)象征的使用、經營技術、營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式授予加盟店在規(guī)定區(qū)域進行統(tǒng)銷權和經營，加盟店則需交納一定的營業(yè)權使用費,承擔規(guī)定的義務。