IT供應(yīng)鏈終端環(huán)節(jié)浮現(xiàn)黑洞誘惑

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1.IT供應(yīng)鏈終端環(huán)節(jié)浮現(xiàn)黑洞誘惑　　楔子　　所謂“黑洞”，就是這樣一種天體，它的引力場(chǎng)是如此之強(qiáng)，就連光也不能逃脫。而在IT領(lǐng)域，供應(yīng)鏈的終端環(huán)節(jié)也已體現(xiàn)出某些“黑洞”特征——引力超強(qiáng)、神秘莫測(cè)。作為IT從業(yè)者，我們需要認(rèn)識(shí)到這一本質(zhì)。在眾多企業(yè)叫喊著“零售為王、決勝終端”，并加大投入的同時(shí)，希望他們能夠保持一定程度的清醒意識(shí)。零售并非想象中般如此簡(jiǎn)單……　　一、小王老板的煩惱　　作為代理商，王家俊在終端賣場(chǎng)已經(jīng)摸爬滾打6年，從98年干到現(xiàn)在，北京的幾大電子賣場(chǎng)都留下過王的蹤跡?？偸歉杏X到自己時(shí)運(yùn)不濟(jì)，王家俊并沒有實(shí)現(xiàn)當(dāng)初初涉IT時(shí)的光輝夢(mèng)想。時(shí)至2004，小王老板只剩下在兩個(gè)賣場(chǎng)的3個(gè)店面了。據(jù)說最風(fēng)光的時(shí)候，他曾經(jīng)將自己的店面數(shù)量擴(kuò)展到8家，但是誰又曾想到98、99年最穩(wěn)定的整機(jī)PC生意，能夠萎縮到如此局面呢？　　最后的3個(gè)店面是小王老板的最后希望，雖然上游供貨商不停叫囂著“直銷”，但這并不是家俊的最大心病。最近一段時(shí)間店面銷售不理想使得他寢食難安?！　⌒⊥趵习遄詈玫牡昝媸窃?**

1電子市場(chǎng)的二層，就在電梯口一拐彎的地方，三十多平米的精品間是當(dāng)初他花了錢，還搭上人情才弄到手的。這個(gè)市場(chǎng)的人氣挺旺，家俊平時(shí)的流水全指望這個(gè)店面了。但是從年初起，上游供貨商的情況不是很穩(wěn)定，負(fù)責(zé)接口的人換了一茬。產(chǎn)品換代跟不上，價(jià)格調(diào)整不靈活，眼看著銷量一天不如一天。半年了，小王老板就沒睡過一天安生覺。再過兩個(gè)月租期就到期了，到底是續(xù)租還是不干了呢？家俊的心里還是打不定主意。其實(shí)有這么好的店面，誰看著不眼饞呢？王家俊也想過轉(zhuǎn)行干干其它的產(chǎn)品，但是隔行如隔山，一個(gè)圈子一個(gè)玩法的道理他還是懂的。　　一天，賣場(chǎng)管理部來人通知說想要聊聊。反正都是熟人，家俊知道無非是為了一些雞毛蒜皮扯閑篇?？墒侨チ酥?，小王老板才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。市場(chǎng)管理部明確提出如果再有一個(gè)月，店面的銷量還是上不去的話，賣場(chǎng)有可能不再與家俊續(xù)約?！　∑鸪跣⊥趵习暹@個(gè)氣，我付我的租金搞自己的買賣，賣不出去管你什么事?？赊D(zhuǎn)念一想人家說的卻也在行在理。王老板的店面位置是相當(dāng)不錯(cuò)的，但由于產(chǎn)品的原因銷量上不去，最好的位置連最基本的人氣都保證不了，長此以往，受影響的不僅僅只是賣場(chǎng)的整體形象和口碑。

2　　使家俊憂中帶喜的是，賣場(chǎng)管理部并沒有單方面一味的指責(zé)，還相應(yīng)的提出了解決方法。原來經(jīng)過賣場(chǎng)自身的調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)自己賣場(chǎng)中某知名品牌的筆記本銷量不高，其中主要的原因是產(chǎn)品曝光率不夠，賣場(chǎng)內(nèi)經(jīng)營這個(gè)品牌的經(jīng)銷商不多，且店面位置一般。所以管理部建議小王老板試試這個(gè)牌子，并且答應(yīng)為其牽線搭橋?！　∪齻€(gè)月后，家俊的第一個(gè)筆記本專賣店正式開張。新供貨商不僅負(fù)責(zé)了裝修，還承諾為了配合新張，計(jì)劃一個(gè)小規(guī)模的促銷活動(dòng)。賣場(chǎng)方面也很積極的予以響應(yīng)，免費(fèi)提供了場(chǎng)地和設(shè)備?！　∫磺芯辛艘粋€(gè)好的開端，鑒于頭一個(gè)月的銷量還是不錯(cuò)的，小王老板開始盤算著是不是把剩下的店面也轉(zhuǎn)做筆記本呢?！　《⑦B縱是個(gè)趨勢(shì)　　以上案例中，雖然王家俊是第一主人公，但是劇情的最終決定者卻還是站在其背后的，供貨商與賣場(chǎng)。近兩年來一個(gè)明顯的發(fā)展趨勢(shì)是，占據(jù)供應(yīng)鏈兩端不同資本的所有者，愈加配合緊密，而中間管道作為一種可調(diào)配性資源已經(jīng)開始了“方向性”流動(dòng)?！　?、不得不重視終端　　必須注意到的是，在國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的政策導(dǎo)向下，行業(yè)大客戶的購買潛力已經(jīng)明顯下降。因此諸多供貨商不得不將零售終端市場(chǎng)作為生存下去的重要命脈?！　÷?lián)想計(jì)算機(jī)在年初的“直銷”、“改制”事件中將業(yè)界視聽攪的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。但是不知道有人注意到?jīng)]有，這家在國內(nèi)具備相當(dāng)完善的管道體系的供貨商，正悄然無息的改造著自己的終端?！　?jù)云南昆明科旭電子科技有限公司“聯(lián)想一二一大街科技專賣店”店長梁晶透露：“從今年改制以來，聯(lián)想計(jì)算機(jī)對(duì)終端的重視程度又上了一個(gè)新的臺(tái)階。從形式上來說，PRC市場(chǎng)上報(bào)系統(tǒng)就是很好的例證”

3。據(jù)悉，聯(lián)想在其零售終端所配備的這套系統(tǒng)要求每一個(gè)聯(lián)想專賣店的店長，每天都要做詳細(xì)的產(chǎn)品銷售記錄，包括每天賣出多少產(chǎn)品、機(jī)器型號(hào)是哪些、賣給了哪些顧客，客戶的姓名、電話，及詳細(xì)的通信地址。這些信息填好之后，當(dāng)天就會(huì)發(fā)送到聯(lián)想總部，由專人統(tǒng)計(jì)資料，以求發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決?！　《聦?shí)上，梁本人是聯(lián)想重視終端的體現(xiàn)之一。為了讓客戶了解到聯(lián)想對(duì)客戶端的重視，以及鼓勵(lì)聯(lián)想專賣店做出好的銷售業(yè)績，聯(lián)想在全國的2千多家專賣店中，通過“五一”黃金周的促銷活動(dòng)展開了奧運(yùn)火炬手選拔賽，5月1日到7日期間，梁晶所在的店面贏得了全國銷售冠軍，因此他獲得了與聯(lián)想總裁楊元慶一起成為奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f手的資格?！　》秸萍冀衲旰俺隽酥匾暪艿赖目谔?hào)，比削減管道更應(yīng)為人們所重視的是：今年該公司針對(duì)終端零售體系，實(shí)施了一套短信息平臺(tái)系統(tǒng)。與聯(lián)想如出一轍，方正科技希望能夠?qū)⒆约旱挠|角更多的延伸至市場(chǎng)前沿。方正科技助理總裁趙鐵軍認(rèn)為，以往供貨商生產(chǎn)端與銷售端的信息溝通存在著脫節(jié)現(xiàn)象，內(nèi)耗由此而生。對(duì)終端信息的把握已經(jīng)成為未來競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵?！　∵@些做法似乎有借鑒Dell的意味，只是把對(duì)銷售員的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)零售終端的管理，在此基礎(chǔ)上，廠商可以及時(shí)掌握最終用戶信息，解決問題，并推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，而終端也可能獲得廠商的更多支持。

4　　與聯(lián)想和方正相比，同方計(jì)算機(jī)在某些方面作的更為直接。該公司管道銷售事業(yè)部副總經(jīng)理湯征宇明確表示：“提高單店贏利能力是同方的絕對(duì)目標(biāo)（這個(gè)觀點(diǎn)受到了所有被訪者的認(rèn)同）?！睋?jù)悉，能夠完成核定銷售額80%以上的同方專賣店，將獲得同方計(jì)算機(jī)配備促銷員的激勵(lì)?！斑@些促銷員的費(fèi)用由同方總部負(fù)責(zé)，任務(wù)就是為終端提高臨柜率”?！　缀跛谢仞伒那闆r均顯示，在供應(yīng)鏈上游，供貨商們持續(xù)加大了對(duì)零售終端的資源投入，成立專門的零售支持部門，加強(qiáng)終端銷售數(shù)據(jù)的收集和整理，不斷翻新支持手段，從而為IT供應(yīng)鏈打通首尾環(huán)節(jié)創(chuàng)造了條件，供貨商與賣場(chǎng)之間的緊密互動(dòng)成為可能?！　?、賣場(chǎng)亦有這種需求　　華旗信息銷售總監(jiān)楊吉慶認(rèn)為，做“市場(chǎng)”與作客戶是不同的營運(yùn)思路（楊所指的市場(chǎng)是終端零售市場(chǎng)）。“終端市場(chǎng)是‘眼球經(jīng)濟(jì)’，因此在消費(fèi)者一進(jìn)入賣場(chǎng)時(shí)，就必須有形象滲透”。楊先生認(rèn)為重視終端市場(chǎng)的消費(fèi)潛力是大勢(shì)所趨。因此在去年的基礎(chǔ)上，華旗信息計(jì)劃今年再開設(shè)300家終端?！暗浇衲昴甑孜覀円瓿稍谌珖秶鷥?nèi)500家終端的連鎖布局?！北仨汓c(diǎn)出的是，華旗信息是唯一一家明確表示要繼續(xù)急速擴(kuò)展終端的供貨商企業(yè)。楊吉慶先生還有一個(gè)觀點(diǎn)令人印象深刻。他說：“良性零售終端的基本條件是，優(yōu)勢(shì)廠商與優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品進(jìn)駐賣場(chǎng)”

5。因此在目前競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下，賣場(chǎng)的管理者們也已經(jīng)不能躲在辦公室里邊獨(dú)享租金的清福，生存的壓力使得他們必須迎合供貨商需求，而重新體現(xiàn)自己的價(jià)值?！　”本┌倌X匯總部營銷企劃楊淑蓉認(rèn)為，現(xiàn)階段在零售賣場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)新的階段，生存的壓力要求賣場(chǎng)對(duì)自身定位和經(jīng)營水平作出全新的規(guī)劃。　　據(jù)悉，為了聚集人氣，提高賣場(chǎng)自身在消費(fèi)者群體中的品牌形象，北京百腦匯會(huì)定期調(diào)整賣場(chǎng)內(nèi)零售終端的布局?！捌鋵?shí)這個(gè)做法是在百貨零售業(yè)態(tài)中慣用的手段，我們又只租不賣，對(duì)場(chǎng)地使用有完全的控制權(quán)，所以我們可以完成整體規(guī)劃?！睏钍缛卣f北京百腦匯希望每一次規(guī)劃調(diào)整都能達(dá)到聚斂人氣、保持活力的效應(yīng)?！爸挥腥藲夂统浞值目土髁坎攀琴u場(chǎng)生存的關(guān)鍵”。楊女士稱最為理想化的賣場(chǎng)狀態(tài)就是，賣場(chǎng)內(nèi)各品牌供貨商的產(chǎn)品平均出貨量與實(shí)際的市場(chǎng)占有率成正比?！　”本┒秒娮由坛堑呢?fù)責(zé)人李忠晉先生同意以上觀點(diǎn)。雖然他認(rèn)為這種目標(biāo)對(duì)于鼎好來講，有點(diǎn)過于理想化，現(xiàn)階段不容易實(shí)現(xiàn)?！拔覀兊慕?jīng)營面積太大了，所以保持整體面積的使用效率是第一位的”?！　〔贿^，李先生認(rèn)為與供貨商和商家之間的互動(dòng)“實(shí)在是太重要了”。“我們2層以前有四個(gè)人流的死角，與商家和供貨商協(xié)商后，鼎好將其改造成IT金街、恒昌放心店等專業(yè)色彩濃重、具備鮮明特點(diǎn)的終端，效果不錯(cuò)”。李盅晉坦言，盤活賣場(chǎng)離不開供貨商配合?！　　?/p>

6與供貨商之間的有效溝通很重要，賣場(chǎng)內(nèi)的經(jīng)銷商通常屬于弱勢(shì)群體，對(duì)于賣場(chǎng)的可投入資源有限，因此作為終端的擁有者，賣場(chǎng)必須與供貨商共同推長人氣?！敝嘘P(guān)村科技貿(mào)易中心市場(chǎng)部經(jīng)理戈光宇說：“我們與供貨商之間的溝通很頻繁，幾乎每天都有?！薄　∪⒔K端到底是不是市場(chǎng)　　“終端就是市場(chǎng)”，此次專題中所有的被訪者都認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。無論是供貨商還是終端賣場(chǎng)都對(duì)這個(gè)問題有著清醒的認(rèn)識(shí)。采訪中均紛紛表態(tài)要對(duì)IT供應(yīng)鏈上的這個(gè)環(huán)節(jié)作持續(xù)的資源投入。但是我們看到，事實(shí)上，國內(nèi)IT供應(yīng)鏈零售終端環(huán)節(jié)的急速擴(kuò)張始于去年而止于今年?！　〗┤兆樱谫惒?shù)碼廣場(chǎng)正式宣布暫緩?fù)Ｖ箶U(kuò)張之后，有消息稱，具備強(qiáng)勢(shì)資本實(shí)力的燦坤亦大面積收縮，有跡象顯示該企業(yè)將全面退守南方，而放棄北方市場(chǎng)。不光連鎖賣場(chǎng)的投資者如此，就連來自商家和供貨商方面的消息均顯示，2004年，他們會(huì)停止在終端規(guī)模上的擴(kuò)張。這到底是為了什么？　　中恒訊視的數(shù)碼驛站是去年上升勢(shì)頭迅猛的IT產(chǎn)品零售商。不到兩年時(shí)間，該公司已經(jīng)建立了93家專門銷售數(shù)碼產(chǎn)品的零售終端，其中80%以上的終端位于成熟的電子賣場(chǎng)內(nèi)。公司負(fù)責(zé)人倪曉輝明確表示：“今年絕對(duì)不會(huì)大規(guī)模擴(kuò)展了，提高單店的贏利能力是現(xiàn)階段的關(guān)鍵”。倪先生一再表示，提升自身的管理水平是主要原因，但是他還是透露了另一些原因?！皬娜ツ甑浆F(xiàn)在，我們光是在跟一家連鎖賣場(chǎng)的合作中，就失敗了8家店面”

7。其實(shí)這是非常正常的現(xiàn)象，很多分銷商也都經(jīng)歷過類似的局面，在大上規(guī)模之后需要一定的收縮和強(qiáng)化管理?！∈聦?shí)上，在2003年間那場(chǎng)風(fēng)起云涌的“打造終端”的大潮中，追求連鎖零售終端規(guī)?；钠髽I(yè)大多為規(guī)模的擴(kuò)大付出了代價(jià)?！　〗鼉赡暌粋€(gè)突出的趨勢(shì)是，在以產(chǎn)品和技術(shù)為刺激導(dǎo)向的IT需求明顯疲軟。這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域的所有眼球全被拉攏到供應(yīng)鏈終端。在“分割終端資源”口號(hào)的激勵(lì)下，很大一部分IT資本，被突然推到了終端的面前。好象“誰擁有了終端，誰就擁有一切”。這難道真的是事實(shí)嗎……　　記得某位IT連鎖賣場(chǎng)的高管曾經(jīng)說過這樣一句話：“大多數(shù)人都看到了中關(guān)村的表面繁榮，但是在這種繁榮的背后，又有誰計(jì)算過我們的付用成本是多少呢？”至少10年間，成千上萬的中小經(jīng)銷商前赴后繼，‘在無法計(jì)算的資本和精力的堆積下’，以中關(guān)村為代表的一批IT賣場(chǎng)才成長起來。　　北京宏碁訊息有限公司北京營銷中心蕭俊男經(jīng)理的話點(diǎn)出了問題的關(guān)鍵。他認(rèn)為，近兩年國內(nèi)的IT賣場(chǎng)受到了很大程度的追捧，因此大規(guī)模的投資者開始涌入?！斑^多的投入使得IT

8賣場(chǎng)零售端的投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失衡。所以現(xiàn)階段這部分賣場(chǎng)的合理、長期、持續(xù)性的經(jīng)營產(chǎn)生了不少問題”?！　　爸辽倌壳埃@些傳統(tǒng)的IT零售賣場(chǎng)仍舊執(zhí)掌著IT供應(yīng)鏈的終端環(huán)節(jié)?！边@是所有被采訪對(duì)象的共識(shí)。于是形成了這樣一種狀況，國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?yàn)閿?shù)不多的可投入資源，就這樣徘徊在一個(gè)“黑洞”的邊緣。IT供應(yīng)鏈上的所有人都想抓住零售市場(chǎng)的資源，但是經(jīng)過了一輪瘋狂的投入之后，大家忽然發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段的IT終端零售深不可測(cè)。　　“建一個(gè)店面很簡(jiǎn)單，資金、人員和管理體制都是現(xiàn)成的，但是讓它生存下去，并實(shí)現(xiàn)贏利并不簡(jiǎn)單?！蹦邥暂x用一句話概括了商家對(duì)零售的看法?！　【痛讼乱粋€(gè)“是”或者“非”的定論，有武斷之嫌，但國內(nèi)大部分IT從業(yè)者都已經(jīng)意識(shí)到，嫁接于脆弱的中國零售產(chǎn)業(yè)之上的IT零售，是如此的柔弱。而提高現(xiàn)有終端的生存質(zhì)量，已經(jīng)成為各方關(guān)心的首要問題?！　】磥碚碱I(lǐng)終端并不意味著占領(lǐng)了市場(chǎng)，零售終端的確是接入市場(chǎng)的最佳途徑，但關(guān)鍵問題是你是否能夠以正常營運(yùn)模式生存下去。對(duì)于畸形的IT

9生態(tài)而言，如何以產(chǎn)品的微薄利潤對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行有效的激發(fā)，這在目前的確是個(gè)難題?！　∷摹纱笫滓堋　‖F(xiàn)階段的供貨商和賣場(chǎng)的確加強(qiáng)了雙方的互動(dòng)。一個(gè)明顯的例證是，在供貨商今年的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整中，把針對(duì)零售終端支持的部門獨(dú)立出來并加以強(qiáng)化。而賣場(chǎng)一端，除了保留了具備日常賣場(chǎng)管理功能的市場(chǎng)管理部之外，專門負(fù)責(zé)與供貨商相關(guān)部門溝通的企劃部也越來越多了。　　但是采訪中我們發(fā)現(xiàn)，供貨商與賣場(chǎng)之間的溝通內(nèi)容大多雷同。只不過涉及了每逢節(jié)假日的促銷、路演、巡展等計(jì)劃的執(zhí)行與實(shí)施?！　”本┖瓿炗嵪⒂邢薰颈本I銷中心經(jīng)理蕭俊男笑著說：“每一個(gè)賣場(chǎng)都在要求供貨商的支持，可是資源就這么有限的一點(diǎn)點(diǎn)，有時(shí)只能憑經(jīng)驗(yàn)去推測(cè)活動(dòng)的效果了。”蕭經(jīng)理的話代表了多數(shù)人的觀點(diǎn)。在IT的零售環(huán)節(jié)，由于環(huán)境的復(fù)雜性，使得業(yè)內(nèi)缺乏一個(gè)合理性的評(píng)估機(jī)制，以至于有限的資源在作無序的投入?！　≠Y源與模式是IT供應(yīng)鏈終端環(huán)節(jié)亟待解決的兩大矛盾。

10　　1、有限的資源　　如果你是一家供貨商的區(qū)域管道主管，那么你整天會(huì)被淹沒在各家賣場(chǎng)發(fā)來的支持申請(qǐng)當(dāng)中。眾所周知的情況是，現(xiàn)階段絕大多數(shù)的促銷、巡展、路演等提升終端人氣活動(dòng)中，供貨商擔(dān)負(fù)了大部分實(shí)際的費(fèi)用支出，而賣場(chǎng)端多數(shù)只是負(fù)責(zé)場(chǎng)地以及相關(guān)設(shè)備的提供?！　呢?cái)務(wù)角度看，賣場(chǎng)的負(fù)擔(dān)是相對(duì)固定的成本支出；而供貨商的活動(dòng)支出是可變動(dòng)成本。所以有限的供貨商資源成為了提升賣場(chǎng)人氣的主要的“借力手段”。當(dāng)然，也有不少賣場(chǎng)從收取的租金和管理費(fèi)用中，撥取一部分作為市場(chǎng)活動(dòng)的基金。但是絕大多數(shù)大型的市場(chǎng)活動(dòng)沒有供貨商的參與將很難實(shí)施?！　∨c傳統(tǒng)百貨零售業(yè)相比，國內(nèi)IT零售業(yè)的經(jīng)營手段和方法單一，類似于很多商家主動(dòng)促銷、刺激銷售的案例簡(jiǎn)直鳳毛麟角。所以市場(chǎng)投入資源來源單一是現(xiàn)階段國內(nèi)IT零售業(yè)面臨的主要問題之一。　　當(dāng)然這與現(xiàn)階段IT產(chǎn)品流通利潤低下有直接的密切聯(lián)系。“巧婦難為無米之炊”也確實(shí)讓多數(shù)IT賣場(chǎng)左右為難。

11　　值得關(guān)注的另一個(gè)現(xiàn)象是，就是這樣唯一的一點(diǎn)可用性供貨商資源，在現(xiàn)階段的投放使用中也正處于一種無序的狀態(tài)下。對(duì)于現(xiàn)階段的IT零售賣場(chǎng)，供貨商缺乏一種可行性的等級(jí)評(píng)定方案。對(duì)于賣場(chǎng)，供貨商只是憑借本品牌在當(dāng)?shù)刭u場(chǎng)的歷史銷量資料，得出一個(gè)初步而模糊的印象。進(jìn)而使得在進(jìn)行資源投放的時(shí)候，缺乏前瞻性?！　∩虡I(yè)零售并非想象中般簡(jiǎn)單，合理的商業(yè)營運(yùn)模式，是與房地產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r、工業(yè)細(xì)分狀況、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)控等經(jīng)濟(jì)因素緊密聯(lián)系的。但是現(xiàn)階段的IT業(yè)者顯然缺乏這些經(jīng)驗(yàn)。這是因?yàn)橐婚_始我們的IT零售就是脫離于傳統(tǒng)零售產(chǎn)業(yè)而獨(dú)立發(fā)展的歷史有關(guān)。　　“由于對(duì)零售缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)，所以我們現(xiàn)階段的市場(chǎng)投入多為短線?！蹦尺B鎖IT賣場(chǎng)總經(jīng)理這樣說道，“就是有限的資源也沒有利用到位。IT產(chǎn)業(yè)是需要人站出來‘為明天買單’的行業(yè)，可是現(xiàn)在卻沒有人肯這樣做了?！闭\然，這位總經(jīng)理是站在賣場(chǎng)經(jīng)營的角度去看待這個(gè)問題。但是供貨商的資源掌控者們是不是也應(yīng)該反思一下，到底你們的資源是否使用到位呢。這位總經(jīng)理還認(rèn)為INTEL、IBM、HP

12是這個(gè)行業(yè)中為數(shù)不多的幾個(gè)，肯為明天的市場(chǎng)買單的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。但是激發(fā)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的活力僅僅依靠幾家企業(yè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?！　∨c以往的投入相比，雖然現(xiàn)階段的資源是有限的，但是可以發(fā)現(xiàn)如果這些資源可以有效的整合到一起，數(shù)字還是相當(dāng)龐大的?！　∫粋€(gè)突出的問題是，現(xiàn)階段IT供貨商的市場(chǎng)投入多為“單點(diǎn)”出擊。可事實(shí)上，想要依靠一個(gè)企業(yè)、一種產(chǎn)品，而激發(fā)需求的時(shí)代已經(jīng)過去了。畢竟消費(fèi)者已經(jīng)被我們教育的更為知識(shí)化和理性化了。所以針對(duì)激發(fā)市場(chǎng)的IT企業(yè)聯(lián)合投入勢(shì)在必行。　　今年暑促，INTEL就打破了以往各供貨商分頭行動(dòng)的既定模式，牽頭數(shù)家合作伙伴在北京中關(guān)村的賣場(chǎng)繁華地段，展開聯(lián)合市場(chǎng)活動(dòng)。這是一個(gè)值得提倡的嘗試，相信在未來會(huì)有更多的供貨商為明天而走到一起?！　‘?dāng)然，公益性質(zhì)的第三方獨(dú)立組織者是必須出現(xiàn)的資源調(diào)控者。供貨商站在競(jìng)爭(zhēng)角度上難以達(dá)成互相信任，需要一種溝通方式來完成。媒體行不行，IT專業(yè)媒體到底能不能承受這個(gè)負(fù)擔(dān)呢，還是由其它人來完成這個(gè)任務(wù)？這是某些人需要考慮的問題?！　?、營運(yùn)模式陳舊

13　　現(xiàn)階段IT零售環(huán)節(jié)，以承租形式存在的電子賣場(chǎng)依舊是主流營運(yùn)模式，這是IT從業(yè)者不得不認(rèn)識(shí)到的問題。雖然除了日常的物業(yè)管理之外，新型的賣場(chǎng)管理者們已經(jīng)加入了不少經(jīng)營內(nèi)容，他們也已經(jīng)意識(shí)到錯(cuò)位經(jīng)營與提升人氣是賣場(chǎng)未來生存的必由之路，但是陳舊的經(jīng)營模式已經(jīng)成為制約IT供應(yīng)鏈末端發(fā)展的重要因素?！　〖?xì)心者可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段的電子賣場(chǎng)已經(jīng)面臨著經(jīng)營模式上的另一個(gè)瓶頸。單從促銷手段中就可以看出，“來就送、買就送、加價(jià)再送”是這些電子賣場(chǎng)使用了數(shù)年不變的單一手段。而租金與管理費(fèi)用，依舊是這些電子賣場(chǎng)為數(shù)不多的利潤來源。由于經(jīng)營模式所限，在統(tǒng)一管理、統(tǒng)一資源調(diào)配方面，電子賣場(chǎng)又有先天的劣勢(shì)。　　人員素質(zhì)低下、管理機(jī)制不健全、缺乏服務(wù)意識(shí)、在規(guī)范商戶行為、進(jìn)貨通道合理合法、評(píng)定商戶等級(jí)各方面，電子賣場(chǎng)的合作伙伴們存在著不小的意見?！　∮捎谠谝陨瞎芾憝h(huán)節(jié)不能達(dá)標(biāo)，因此在零售產(chǎn)業(yè)最為關(guān)鍵的整體市場(chǎng)形象（VI

14）方面，與傳統(tǒng)百貨家電零售終端存在著不小的差距。統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一配送等消費(fèi)者基本權(quán)益都不能作到很好的保證，用戶與賣場(chǎng)內(nèi)單一商家進(jìn)行交易而產(chǎn)生的信賴度下降，已經(jīng)促使很多消費(fèi)者選擇其它的購買途徑?！　‰m然現(xiàn)階段的供貨商和賣場(chǎng)之間的互動(dòng)已經(jīng)逐漸增多，但是在影響消費(fèi)者購買行為的最終環(huán)節(jié)，雙方并沒有針對(duì)賣場(chǎng)經(jīng)營的特定模式進(jìn)行專門的研究?！　∫粋€(gè)擁有6家店面的代理商無意間透露了自己的經(jīng)營秘訣?！跋M(fèi)者的確對(duì)電子賣場(chǎng)的信任度不足，怎么辦呢？我就把所有已經(jīng)發(fā)生購買行為的客戶的回執(zhí)，貼到店內(nèi)的顯著位置。潛在的消費(fèi)者一看到原來附近的鄰居已經(jīng)在這里買過產(chǎn)品了，于是信賴程度隨之上升。發(fā)生購買欲望的機(jī)會(huì)大大加強(qiáng)?！笔聦?shí)上，就目前情況看，目前的IT從業(yè)者對(duì)消費(fèi)者購買行為的研究依然不夠。如果簡(jiǎn)單套用傳統(tǒng)零售行業(yè)的慣用手段，沒有更為細(xì)致、有針對(duì)性的系統(tǒng)規(guī)劃，IT零售終將進(jìn)一步萎縮?！　∑鋵?shí)已經(jīng)有不少IT零售環(huán)節(jié)的從業(yè)者，開始了對(duì)新營運(yùn)模式的探索。由于受經(jīng)營環(huán)境的多方制約，新出現(xiàn)的IT零售商家在這方面表現(xiàn)的尤為突出。近期，中恒訊視在深圳獨(dú)家經(jīng)營的擁有600平方米旗艦店開張營業(yè)。負(fù)責(zé)人倪曉輝認(rèn)為：“這是我們作為連鎖商家的一種有意義的嘗試。雖然依舊存在著面積過大、產(chǎn)品陳列難度大等一系列問題，但是作為以零售為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，我們必須試著走出一條新路”

15。有消息稱，聯(lián)想計(jì)算機(jī)正在執(zhí)行以數(shù)百平米為經(jīng)營單位的“旗艦店”計(jì)劃?！　〕艘酝?，在某些零售行業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)，由于受到大賣場(chǎng)、家電連鎖賣場(chǎng)的擠壓（有資料表明，在上海地區(qū)，家樂福、國美、永樂等零售企業(yè)已經(jīng)占據(jù)某些IT供貨商出貨量的20%），一些中小型商家也正謀劃著另謀出路。前不久，一個(gè)由某些機(jī)構(gòu)投資，由一些中小型IT代理商發(fā)起的分銷型平臺(tái)公司在滬出現(xiàn)。這個(gè)企業(yè)以股權(quán)置換的形式整合IT終端資源，吸引中小型終端專賣店的加盟，并且聘請(qǐng)專業(yè)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所公開帳務(wù)。由于對(duì)供貨商實(shí)行統(tǒng)一協(xié)商、對(duì)產(chǎn)品實(shí)施統(tǒng)一配送，除保證原有終端體系的供貨需求外，該機(jī)構(gòu)與傳統(tǒng)零售賣場(chǎng)的供貨協(xié)議亦正在謀劃中?！　】陀^的事實(shí)顯示，現(xiàn)階段仍舊占據(jù)IT零售主流地位的經(jīng)營模式已經(jīng)受到挑戰(zhàn)。前一段時(shí)間，對(duì)新舊賣場(chǎng)形式的爭(zhēng)論不具備任何實(shí)際性意義。無論是電子賣場(chǎng)、大賣場(chǎng)、還是其它的組織形式，都是IT零售終端的具體體現(xiàn)。而掌控這個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)展方向的是IT供貨商和愿意對(duì)IT零售環(huán)節(jié)進(jìn)行投資的機(jī)構(gòu)和企業(yè)。　　應(yīng)該承認(rèn)的是，我們對(duì)IT產(chǎn)品零售環(huán)節(jié)的專屬特點(diǎn)了解的不夠細(xì)致和系統(tǒng)。如果IT行業(yè)需要其零售繼續(xù)保持一定的獨(dú)立性，那么這個(gè)產(chǎn)業(yè)中所有的供貨商和IT零售業(yè)者就應(yīng)保持更為緊密的聯(lián)系與溝通。

16　　IT零售環(huán)節(jié)必須形成有效的新陳代謝，如若不然，就會(huì)像某些產(chǎn)業(yè)般，因?yàn)楸粍e人抓住了末端而處處受制。中國已經(jīng)基本失去了上端的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，末端不能再丟掉了。供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不平衡導(dǎo)致成本過高供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)欺壓弱勢(shì)企業(yè)并不能帶來共贏局面，反而會(huì)使整個(gè)供應(yīng)鏈成本提高，客戶忠誠度降低。因此，企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展應(yīng)切忌在供應(yīng)鏈中形成單贏局面。現(xiàn)在，越來越多的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)都在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中將供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)嫁給弱勢(shì)企業(yè)，這種狀況在汽車行業(yè)尤為明顯。國內(nèi)多數(shù)汽車整車廠商都要求其主要零配件企業(yè)在周圍設(shè)立工廠，據(jù)統(tǒng)計(jì)，整車廠商70%以上的零配件都是從周邊零配件企業(yè)購買的?！　≌噺S商所宣稱的零部件"零庫存"也多是存在周邊零配件企業(yè)的倉庫里，如在上汽大眾汽車廠區(qū)5里內(nèi)就有數(shù)十個(gè)由零配件供貨商建立的倉庫。這帶來的問題是，處于弱勢(shì)地位的零配件企業(yè)不得不大幅增加生產(chǎn)成本，因?yàn)樽庥猛恋?、建設(shè)廠房、購買重復(fù)產(chǎn)品生產(chǎn)線和建立多余倉庫等一次性投入成本要比短期運(yùn)輸成本高很多。

17　　另據(jù)了解，多數(shù)大型商場(chǎng)、超市在允許供貨商進(jìn)店時(shí)，都會(huì)收取一定進(jìn)店費(fèi)用。在經(jīng)營過程中，國美、蘇寧等家電賣場(chǎng)還將庫存壓力轉(zhuǎn)嫁給供貨商，甚至有的供貨商不得不讓供貨車在高速公路上來回行駛，消耗時(shí)間，為的就是不讓產(chǎn)品落地、變成家電賣場(chǎng)庫存。　　在國外，類似店大欺人的情況也很多，比如，沃爾瑪在推行RFID計(jì)劃時(shí)，就要求其前100家供貨商采用RFID技術(shù)和設(shè)備，但沃爾瑪并不為供貨商提供補(bǔ)貼，為此，包括吉列、卡夫食品在內(nèi)的沃爾瑪前100大供貨商在2004年就花費(fèi)了2.5億美元購買RFID標(biāo)簽和相關(guān)設(shè)備。對(duì)那些供貨商來說，這筆投入何時(shí)才能在沃爾瑪收回仍是未知數(shù)。因?yàn)?，沃爾瑪不時(shí)的在向他們壓低進(jìn)貨價(jià)格，甚至取消進(jìn)店資格?！　」?yīng)鏈管理是要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確產(chǎn)品能夠在正確的時(shí)間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，并使總成本最小。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)如果將供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)嫁給弱勢(shì)企業(yè)，欺壓弱勢(shì)企業(yè)，雖然可以使自身管理成本降低，但卻把痛苦和成本加在了別人身上，并使整個(gè)供應(yīng)鏈成本上升?！　≌麄€(gè)供應(yīng)鏈成本的上升又會(huì)嚴(yán)重影響產(chǎn)品的最終價(jià)格，在產(chǎn)品價(jià)格維持不變的情況下，利潤會(huì)向強(qiáng)勢(shì)企業(yè)集中，形成單贏局面。但供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)弱勢(shì)企業(yè)未必甘愿忍受利潤"縮水"

18，其出路有二：第一，降低生產(chǎn)成本，甚至降低產(chǎn)品質(zhì)量，這將使最終客戶流失；第二，提高產(chǎn)品出廠價(jià)格，這將損害與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的關(guān)系，甚至整條供應(yīng)鏈企業(yè)的利益。　　但不在沉默中爆發(fā)就在沉默中死亡，對(duì)于在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中處于弱勢(shì)地位的企業(yè)肯定會(huì)以某種方式告訴強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，"企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，請(qǐng)公平對(duì)待供應(yīng)鏈上的合作伙伴。"