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《集團公司管控模式如何建立》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、集團公司管控模式如何建立？伴隨著中國經(jīng)濟的急速發(fā)展，中國集團型企業(yè)數(shù)量FI漸增多，企業(yè)跨地區(qū)程度越來越高,投資控股關系也越來越復雜，這給企業(yè)的管理提出了很大的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)要想在壯界領域內(nèi)產(chǎn)生影響，比肩500強，不斷擴大企業(yè)規(guī)模并口使之協(xié)調(diào)發(fā)展，首先必須理順母子公司關系，掃淸母子公司管控困境這個障礙。集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道，在我們看來，任何集團即要實現(xiàn)對子公司的管控，乂要做好協(xié)同與服務。在管控層而：集團總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為強有力的指揮部，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術指導；站在全局的戰(zhàn)略髙度，圍繞集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略I辦同功能
2、，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。在整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務。解決帶全局性的課題和基層中盂要總部層面解決的難題，要充分利川總部的優(yōu)勢，整合集團的一切資源，統(tǒng)籌運用。實施集團化管理模式，分權抑或集權就成為一個無法繞開的話題。在一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，如果再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權為分權的矛盾將無法調(diào)和。因為市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化對企業(yè)集分權組織體制提出了新的要求。如何在不犧牲活力的前提下，通過有
3、效分權增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當前母子公司管控模式研究的主要任務。在集分權的命題下，集團化公司管理體系的順利推進，關鍵還要看管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權力，實施戰(zhàn)略、預算、運行監(jiān)控和產(chǎn)權事務四項管理。并細化三項權力和四項管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度,增加可操作性，使管理部門、管理權力和管理責任到位。包括決策管理、財務管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強統(tǒng)計業(yè)務再造等基礎管理創(chuàng)新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在
4、中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使得對屮高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結合起來，這無疑也是一個亜點和難點。毋庸置疑，中國經(jīng)濟的強大離不開超大型跨國巨頭企業(yè)的培育和打造，而母子公司管控模式的導入將強有力地推動集團企業(yè)平穩(wěn)駛入快午道，占據(jù)更多的世界500強。普遍存在的集團管控問題:?集團戰(zhàn)略協(xié)同和執(zhí)行力差,沒有形成規(guī)范高效的集團管理平臺■集團管控模式滯后于企業(yè)發(fā)展速度，不能對業(yè)務戰(zhàn)略形成有力支撐■集團管控模式與業(yè)務組合、資源和能力不匹配，危機潛伏■集團總部和子公司功能定位不清，權利邊界模糊，職能交織，越俎代庖或出現(xiàn)真空?下屬企業(yè)獨立傾向強烈
5、，諸侯文化，山頭主義，有集團之名而無集團之實?對下屬企業(yè)控制過度，而臨總部多頭指揮，缺乏活力，經(jīng)營行為無所適從■子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去■外派人員管理意識薄弱，外派董監(jiān)事管理缺位，不能有效體現(xiàn)集團總部對參股企業(yè)的決策意圖?內(nèi)部控制體系不完善，總部對子公司的管理漏洞很多，企業(yè)的運營監(jiān)控和業(yè)績管理缺失，制造經(jīng)營風險■未能對子公司經(jīng)理層實現(xiàn)有效的激勵與約束，缺乏冇效的戰(zhàn)略牽引。集團管控解決方案?在澄清集團公司戰(zhàn)略基礎上，分析集團總部資源與能力，設定對全資、控股子公司的管控模式■基于選定的管控模式，界定總部管理和監(jiān)控領域■優(yōu)化或重新設計集團總部的組
6、織結構，界定總部各部門職能■將集團的主要運作程序化，建立總部與子公司運作接口的標準?設計職能管控制體系（戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務管控等）?健全母子公司治理結構，建立母子公司管控的法律通道■集團管理流程與管控制度的設計■導入經(jīng)營計劃管控體系，建立子公司業(yè)務管理系統(tǒng)，進行業(yè)務監(jiān)控及偏差分析■導入人力資源管控體系，明確任免程序及規(guī)范的子公司經(jīng)營者考核和激勵機制?導入財務管理與'市計體系，建立母子公司集中管理的財務體系及責任追究制度■導入投資管控體系，規(guī)范母子公司Z間的投資權限界面劃分■導入信息管控體系，統(tǒng)一公司整體對外形象，集中處理危機公關及重大公關事項集團管控模式
7、優(yōu)化后可預計的成果:■形成清晰的母子公司職能定位及權限劃分?系統(tǒng)全面的集團公司管控體系，有效管理經(jīng)營風險，打造企業(yè)快速發(fā)展的保護帶■對子公司的集權和分權適度，激勵充分，避免“一管就死，一放就亂”■調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各級管理者的積極性，使Z相互協(xié)調(diào)配合，增強企業(yè)的整體功能。■增強集團公司戰(zhàn)略協(xié)同效應，提升集團核心能力?整合分散資源，根據(jù)公司規(guī)劃統(tǒng)一進行分配，形成企業(yè)合力?構筑母子公司間透明的“玻璃墻”，確保母子公司信息暢通，溝通有效集團管控模式的主要內(nèi)容有:大項細目一、集團公司管控模式設計1集團公司戰(zhàn)略梳理2集團總部核心資源與能力分析3集團公司產(chǎn)業(yè)布局4集團公司管控模式與
8、母子公司權
