績效管理的邏輯順序不可違反

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1、績效管理的邏輯順序不可違反　　績效管理的推行是有嚴(yán)格的邏輯順序的，如果違反了邏輯順序，推行將遭遇困難，甚至走向反面，不但不能幫助企業(yè)改善績效，反而制造混亂，給企業(yè)帶來損失。很多企業(yè)在操作績效管理時，就違背了邏輯關(guān)系，主要表現(xiàn)有：1、角色分配違反邏輯；2、流程設(shè)計違反邏輯；3、信息來源違反邏輯。要想使績效管理得到有效的推行，我們必須了解這些邏輯關(guān)系，并理清誤區(qū)認(rèn)識。　　哲學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為：維系人與人、事與事、人與事的根本所在是其間存在的邏輯關(guān)系，任何事情之間都有著嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，離開了邏輯關(guān)系的維系，我們將陷入混亂的局面?！　】冃?/p>

2、管理尤其如此?！　】冃Ч芾碜鳛橐粋€嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的管理系統(tǒng)，也有著極強(qiáng)的邏輯性，在PDCA（計劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整）的各個環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的邏輯關(guān)系，這種嚴(yán)密的邏輯關(guān)系是績效管理有效性的保證。做好績效管理，其邏輯性不容違反，一旦違反，必將招致困難甚至失敗?！　?shí)踐當(dāng)中，企業(yè)不按游戲規(guī)則出牌，任意破壞績效管理邏輯的現(xiàn)象普遍存在。許多企業(yè)正是忽略了績效管理的邏輯性，沒有搞清楚其邏輯關(guān)系，盲目蠻干，導(dǎo)致績效管理遲遲得不到有效的推行，耗時耗力不說，更是打擊了HR經(jīng)理的積極性，摧殘了HR經(jīng)理的自信。　　總的來看，企業(yè)推行績效管理不符合邏輯的主

3、要表現(xiàn)有以下幾個方面：　　一、角色定位違反邏輯　　所謂角色定位違反邏輯，即企業(yè)中各個層面的管理者在績效管理中所扮演的角色定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致績效管理逆向推進(jìn)，陷入被動局面。　　從績效管理對管理者的角色要求來看，正常的邏輯順序應(yīng)該是從企業(yè)高層做起，然后HR經(jīng)理，然后直線經(jīng)理，然后員工?！　】冃Ч芾硪笃髽I(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先成為績效管理專家，不僅要有推動管理者開展績效管理的意愿，更要具備推動管理者開展績效管理的能力，必須熟悉績效管理的理念、知識、方法和技巧，掌握績效管理各項技能。只有兩者同時具備，績效管理的成功實(shí)施才成為可能?！　∧壳?/p>

4、，我們許多企業(yè)的高層大多只有推行的意愿，卻不具備推動的能力。很少有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)熟悉績效管理的運(yùn)作，也很少有高層領(lǐng)導(dǎo)愿意把績效管理當(dāng)作企業(yè)的重大管理課程來潛心研究。他們更多的是對HR經(jīng)理提要求，給HR經(jīng)理壓擔(dān)子，作為高層的他們只是做做指示，聽聽匯報，僅此而已。當(dāng)有了學(xué)習(xí)和研討的機(jī)會，也只是派HR經(jīng)理單獨(dú)參加，自己卻以工作忙、走不開等借口拒絕參加。　　這種狀況導(dǎo)致了績效管理被迫逆向推行，從邏輯上的“高層→HR經(jīng)理”，變成了事實(shí)上的“HR經(jīng)理→高層”，違反了績效管理中管理者的角色定位的邏輯。因此，企業(yè)的績效管理工作從戰(zhàn)略的地位被下

5、放到HR部門，從管理者的圣杯變成多余的無聊，淪落為事務(wù)性的工作，從系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)演變成績效考核的單一環(huán)節(jié)。　　缺乏企業(yè)高層的推動，HR經(jīng)理角色的職能又不具備足夠的說服力，造成直線經(jīng)理在績效管理工作上的被動應(yīng)付，能推則推，能拖則拖，實(shí)在推脫不過，就應(yīng)付了事。于是，績效管理成了認(rèn)認(rèn)真真走形式，注意，是“認(rèn)認(rèn)真真”走形式，再認(rèn)真，也只是個形式，無任何作為可言?！　∵@就是違反角色定位邏輯的表現(xiàn)?！　∷?，我們在推行績效管理之前，一定要首先給企業(yè)各個層面的管理者做好角色定位，賦予每個管理者相應(yīng)的績效管理職責(zé)，本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，一定

6、要把這些角色分配和職責(zé)劃分寫進(jìn)管理者的職位說明書，作為管理者的重要職責(zé)進(jìn)行管理和考核?！　《?、績效管理流程違反邏輯　　績效管理作為一個系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)，擁有完善的流程，每一步該做什么，該怎么做，都有嚴(yán)格的規(guī)定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做?！　】冃Ч芾沓绦蜻壿嬍牵嚎冃в媱潱O(shè)定績效目標(biāo)（P）→績效溝通與輔導(dǎo)（D）→績效考核與反饋（C）→績效診斷與提高（A），這樣一個PDCA循環(huán)才是績效管理理念所倡導(dǎo)的，才是績效管理流程的正常邏輯。這也是績效管理最重要的邏輯，是其核心所在，是我們必須嚴(yán)格遵循和執(zhí)行的。　　離開了流程

7、邏輯，績效管理也就不稱其為績效管理，至多就是一個考核環(huán)節(jié)而已，而單純的為考核為考核的邏輯根本起不了任何作用?！　《髽I(yè)的做法恰恰就是從績效考核表的設(shè)計開始的，完全無視績效管理的流程，什么流程，什么邏輯，他們才不管呢，他們只要結(jié)果，考核的結(jié)果，至于考核是否公開、公平、公正，則似乎與他們無關(guān)，員工是否知情，是否認(rèn)可，也都不在管理者的考慮之內(nèi)。　　而且大多只是在用的時候才開始做，比如加薪，比如晉升，比如解聘，等等。他們通常把大量的時間花費(fèi)在績效考核表的設(shè)計上，對該考核項的設(shè)置，每一項該怎么量化怎么考核，這些細(xì)節(jié)上傾注了大量的時間，

8、表現(xiàn)出了極大的熱情?！　《鴮槭裁匆己诉@些項目，這些考核項是否為員工所接受，能不能考核，考核的目的是什么這些非常重要的內(nèi)容卻很少顧及?！　∵@種做法導(dǎo)致的最大后果就是使績效考核從管理者與員工的雙向溝通變成管理者的單向行為，成了管理者強(qiáng)加給員工的事情，完全不顧及員工的情緒和感受。員工既沒有被