平衡計分卡在pjc石油銷售公司績效管理中的應(yīng)用

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1、平衡計分卡在PJC石油銷售公司績效管理中的應(yīng)用隨著市場向國外資本和民營企業(yè)的放開，國內(nèi)的成品油銷售行業(yè)競爭日趨激烈，對企業(yè)自身的競爭能力和整體績效提出了越來越高的要求。PJC公司作為一家區(qū)域性的成品油銷售企業(yè)，正面臨新的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營管理能力的提升勢在必行。績效管理是PJC公司完善現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要保障。本文首先闡述了績效管理的理論，分析了PJC公司績效管理體系存在的不足，并針對公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，提出建立基于平衡計分卡的績效管理體系。　　一、中國成品油銷售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)　　隨著市場的放開，成品油銷售業(yè)務(wù)慢慢融入國際化經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，與中石油、中石化的這種合資形式的“

2、外圍作戰(zhàn)”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足跨國公司的胃口，為了迅速占領(lǐng)成品油市場，跨國巨頭們已經(jīng)把目光投向了購并這一戰(zhàn)略上。多元化競爭新格局帶來了成品油銷售市場新時代，從某種意義上說，全面放開后的成品油市場，正一步步回歸市場的本來面貌?！　∶鎸χ鴩獯笮褪凸镜母偁帲瑢τ趪鴥?nèi)成品油銷售企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇，只有抓住有利時機(jī)，切實(shí)搞好戰(zhàn)略管理，化戰(zhàn)略為行動，加強(qiáng)績效考核，從而提升企業(yè)的核心競爭力，才能在世界強(qiáng)手面前展現(xiàn)中國企業(yè)的風(fēng)采，成為具有真正國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)。　　二、平衡計分卡及其特點(diǎn)　　平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不

3、同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。它有以下特點(diǎn)：（1）以戰(zhàn)略為中心；（2）對企業(yè)進(jìn)行綜合和全面的績效管理；（3）強(qiáng)調(diào)平衡的思想；（4）體現(xiàn)績效創(chuàng)造過程的因果關(guān)系鏈?！　∽鳛榻⒖冃Ч芾眢w系的方法，平衡計分卡通過因果邏輯分析，在保留了傳統(tǒng)結(jié)果性指標(biāo)（滯后指標(biāo)）的基礎(chǔ)上，全面考察了業(yè)績驅(qū)動因素（領(lǐng)先指標(biāo)），從而全面展現(xiàn)企業(yè)價值的創(chuàng)造過程，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)達(dá)成和經(jīng)營管理水平提升的因果關(guān)系?！　∑胶庥嫹挚ú粌H為企業(yè)提供了一種全新的績效管理系統(tǒng)框架，同時也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路和方法。平衡計分卡一般包含以下基本要素：維度、目標(biāo)

4、、指標(biāo)、指標(biāo)值和行動方案?！　∪?、PJC石油銷售公司績效管理現(xiàn)狀及平衡計分卡業(yè)績考核框架設(shè)計　　制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵是使企業(yè)建立一個與內(nèi)外部環(huán)境良好互動的關(guān)系，從而揚(yáng)長避短，把握外部環(huán)境中的機(jī)會，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，取得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展?！　。ㄒ唬㏄JC公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題　　為了完成下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)，PJC公司目前實(shí)行年度考核與月度考核相結(jié)合的考核辦法，年度考核以公司總經(jīng)理與所屬單位經(jīng)理簽訂的業(yè)績合同為準(zhǔn)。考核內(nèi)容主要是將上級下達(dá)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分解，定期按照銷量、利潤、噸油營銷成本等指標(biāo)進(jìn)行定性考核?？陀^來看，這種方法容易造成“重指標(biāo)、輕管理、重結(jié)果、輕基礎(chǔ)”的現(xiàn)象。目前的績效

5、管理考核評價，歸納起來，存在以下問題。　　1．在績效管理運(yùn)用方法上，單純追求企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的考核，忽略了對企業(yè)管理效率的評價，沒有建立和運(yùn)用平衡計分法（BSC）對KPI的支持及落實(shí)。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出了企業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)置必須與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字涵義是指在某一階段一個企業(yè)應(yīng)完成的經(jīng)營目標(biāo)。其注意力是在績效指標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的掛鉤上。但是，KPI的弱點(diǎn)是：它無法保證業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)分解落實(shí)到每個管理環(huán)節(jié)，無法按職能落實(shí)到每個管理要素點(diǎn)?！　?．在考核的對象上，僅對公司經(jīng)理進(jìn)行考核，而忽視了全員考核。目前一些大的石油公司，已經(jīng)建立起一套全員

6、、全過程的績效管理考核體系，也取得了較好的效果?！　?．缺乏對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)事先、事中的控制?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)的是對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評估，保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如僅僅是事后考核，那只是對事實(shí)的一種認(rèn)同和評價，無法對經(jīng)營過程進(jìn)行控制，進(jìn)而也難以保證最終經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。　　4．在關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的設(shè)計上，還沒有完全找到企業(yè)的關(guān)鍵核心業(yè)績指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)立在一定程度上缺乏邏輯性、聯(lián)動性和系統(tǒng)性，存在著將各職能部門的指標(biāo)進(jìn)行簡單匯總的現(xiàn)象?！　?．績效管理考核與企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)合不夠，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，預(yù)算的財務(wù)特性突出，不能充分詮釋戰(zhàn)略意圖，預(yù)算的編制主要是對財務(wù)

7、指標(biāo)的層層分解，更多地體現(xiàn)一種“命令-控制”型的內(nèi)部控制系統(tǒng)；第二，由于預(yù)算指標(biāo)一年一定，與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密，下屬企業(yè)更傾向于關(guān)注眼前的短期財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，而忽略長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿?，特別是關(guān)系到社會穩(wěn)定和公眾利益的質(zhì)量安全環(huán)保等非財務(wù)指標(biāo)?！　。ǘ┗谄胶庥嫹挚ǖ腜JC石油銷售公司績效框架的設(shè)計　　1．公司績效管理體系設(shè)計的指導(dǎo)思想　　針對PJC公司績效管理中存在的問題，為使公司戰(zhàn)略規(guī)劃得到貫徹和落實(shí)，提高公司整體的績效水平和競爭力，