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《論關(guān)于石油銷售企業(yè)基層單位薪酬管理中的問題及對策》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、論關(guān)于石油銷售企業(yè)基層單位薪酬管理中的問題及對策摘要：薪酬管理制度從根本上來講是希望吸引、留住和激勵企業(yè)員工，但若使用不當則可能會給企業(yè)帶來嚴重的管理危機。為能讓薪酬管理制度既有利于企業(yè)的發(fā)展．又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的平衡．就必須建立一個公平、公正、富于激勵性的薪酬體系。關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬；問題；對策 薪酬管理是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度體系中，薪酬管理顯得日益重要，其地位已上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。對于員工來講，薪酬不僅具有物質(zhì)保障作用，還具有心理激勵功能；而對于企業(yè)來
2、講，薪酬不僅可以促使員工改進個體行為，從而提高企業(yè)績效，還可以傳遞和強化企業(yè)文化，推動并支持企業(yè)變革。因此在企業(yè)的改革進程中，薪酬分配是最核心、最敏感的，也是最根本的一個問題。如何客觀、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的勞動者，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展。又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的平衡，已成為企業(yè)管理者必須認真探索和解決的問題。 一、公司薪酬管理的現(xiàn)狀 某公司是中石化銷售公司下屬的地級市分公司，公司機構(gòu)主要包括管理機關(guān)、加油站、油庫、大客戶部、發(fā)卡點、營業(yè)室、便利店等，公司大部分人員集中在一線
3、加油站上。公司實行以崗位薪酬系數(shù)為基礎(chǔ)的崗位績效工資制度，所有員工年預(yù)計薪酬都根據(jù)崗位薪酬系數(shù)確定，薪酬結(jié)構(gòu)由崗位工資、績效考核工資、單項獎勵和其他津貼等部分組成?！ ?一)崗位工資約占薪酬總額的30％，以崗位職責差別為主，同時兼顧能力差異，從崗位、能力兩個方面評價和體現(xiàn)員工的崗位價值，每月根據(jù)出勤情況發(fā)放?！ ?二)績效考核工資約占薪酬總額的70％，反映單位效益、個人勞動及業(yè)績貢獻，由公司每月根據(jù)經(jīng)營狀況和個人績效考核情況確定。其中管理人員、后勤服務(wù)人員的績效考核工資80％與加油站、客戶部等量化部門的銷
4、售量掛鉤，20％與考核團結(jié)協(xié)作、工作責任心、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、操作技能、專業(yè)知識、工作業(yè)績等管理指標掛鉤；技能操作人員的績效考核工資80％與考核汽油、柴油、燃料油銷量、便利店營業(yè)額、油庫出庫量等具體量化指標掛鉤，20％與考核服務(wù)、安全、數(shù)質(zhì)量、經(jīng)營紀律等管理指標掛鉤?！ ?三)單項獎勵主要是在特殊時問段內(nèi)，公司為完成某單項任務(wù)而設(shè)置的特別獎勵，例如潤滑油銷售獎勵、非油品銷售獎勵等?！ ?四)其他津貼包括片區(qū)經(jīng)理、加油站領(lǐng)班的崗位補貼、技能操作人員的崗位技能津貼、加油站夜間值班人員的夜間值班費等?！ 《?、薪酬管理中
5、存在的一些問題 薪酬作為一種制度、一種管理工具和手段，從根本上來講是希望吸引、留住和激勵企業(yè)員工，但若使用不當則可能會給企業(yè)帶來嚴重的管理危機。 (一)崗位薪酬系數(shù)設(shè)置不合理，容易出現(xiàn)對人不對崗的問題。公司現(xiàn)行的薪酬管理制度中，崗位薪酬系數(shù)是核心內(nèi)容，它從根本上確定了不同崗位之間的薪酬差別，但公司崗位分析和工作評價體系的基礎(chǔ)性工作十分薄弱，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)，確定崗位薪酬系數(shù)過程中過多地依據(jù)經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)的意愿來進行，難免出現(xiàn)偏差，甚至在某些崗位薪酬系數(shù)的確定上還會出現(xiàn)對人不對崗的現(xiàn)象?！ ?二)對高知識
6、人才和核心崗位人員的激勵不足，缺乏競爭性。對優(yōu)秀人才長期激勵方面不夠，未能將管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才的利益與企業(yè)的利益捆綁為一體，未形成激勵約束相結(jié)合的長效激勵機制。從內(nèi)部公平性來看，石油銷售企業(yè)薪酬水平普遍偏低，職工不同崗位平均收入的差距遠遠低于國際同類行業(yè)和國內(nèi)中央屬企業(yè)標準，而且由于推行同工同酬，打破了不同用工的薪酬分配差，核心員工、關(guān)鍵員工和普通一線員工的薪酬差距較小，激勵和約束作用較弱；從外部競爭性來看，雖然初步引入市場勞動力價值，但由于崗位績效工資制度中崗位工資和績效工資的制約因素較
7、多，所占比例較大，致使石油業(yè)員工的工資收入水平與市場勞動力價位脫節(jié)?！ ?三)薪酬分配中的績效考核尤其是管理指標的考核難以落到實處。一是績效工資雖與員工的勞動成果掛鉤，但在員工勞動成果的考核評價上，考核評價的手段還比較單一，方法還比較落后，結(jié)果不夠真實與客觀，比如說公司最大的員工群體加油員的績效考核只考核加油量等基本指標，過于簡單；二是由于對崗位職責和標準界定不清，不能形成科學(xué)有效的績效考核體系，或者是有了績效考核制度卻將考核流于形式，這尤其在非量化考核部門中更為突出，經(jīng)常出現(xiàn)一個辦公室里幾個人“輪流坐莊
8、”的情況，導(dǎo)致績效考核不能有效地激發(fā)每一個員工的積極性，考核出的結(jié)果對企業(yè)和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。(四)忽視員工的心理收入因素。薪酬的定義除了包括工資、獎金、休假等外部回報，還包括參與決策、承擔更大的責任等內(nèi)部回報。很多企業(yè)認為可以用“工資”這個惟一的杠桿來解決員工的任何問題，但實際效果往往和預(yù)期背道而馳。問題就在于企業(yè)缺乏與員工的交流，忽視了員工情感和心理上的需要，因此必然會使員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度降低，進而增加管理難
