關(guān)于石油銷售企業(yè)基層單位薪酬管理中的問題及對(duì)策【精品】

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1、關(guān)于石油銷售企業(yè)基層單位薪酬管理中的問題及對(duì)策論文摘要：薪酬管理制度從根木上來講是希望吸引、留住和激勵(lì)企業(yè)員工，但若使用不當(dāng)則叮能會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的管理危機(jī)。為能讓薪酬管理制度既有利于企業(yè)的發(fā)展.又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的平衡.就必須建立一個(gè)公平、公止、富于激勵(lì)性的薪酬體系。論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬；問題；對(duì)策薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度體系屮，薪酬管理顯得日益重要，其地位已上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。對(duì)于員工來講，薪酬不僅具有物質(zhì)保障作用，述具有心理激勵(lì)功能；而對(duì)于企業(yè)來講，薪酬不僅可以促使

2、員工改進(jìn)個(gè)體行為，從而提高企業(yè)績效，還可以傳遞和強(qiáng)化企業(yè)文化，推動(dòng)并支持企業(yè)變革。因此在企業(yè)的改革進(jìn)程中，薪酬分配是最核心、最皺感的，也是最根本的一個(gè)問題。如何客觀、公止、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的勞動(dòng)者，從而既冇利于企業(yè)的發(fā)展。又能保證員工從薪酬屮獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的平衡，已成為企業(yè)管理者必須認(rèn)真探索和解決的問題。一、公司薪酬管理的現(xiàn)狀某公司是中石化銷售公司下屬的地級(jí)市分公司，公司機(jī)構(gòu)主要包扌舌管理機(jī)關(guān)、加油站、油庫、大客戶部、發(fā)卡點(diǎn)、營業(yè)室、便利店等，公司大部分人員集中在一線加汕站上。公司實(shí)行以崗位薪酬系數(shù)為基礎(chǔ)的崗位績效

3、工資制度，所有員工年預(yù)計(jì)薪酬都根據(jù)崗位薪酬系數(shù)確定，薪酬結(jié)構(gòu)由崗位工資、績效考核工資、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和其他津貼等部分組成。（一）崗位工資約占薪酬總額的30%,以崗位職責(zé)茅別為主，同時(shí)兼顧能力差異，從崗位、能力兩個(gè)方而評(píng)價(jià)和體現(xiàn)員工的崗位價(jià)值，每月根據(jù)出勤情況發(fā)放。（二）績效考核工資約占薪酬總額的70%,反映單位效益、個(gè)人勞動(dòng)及業(yè)績貢獻(xiàn)，由公司每月根據(jù)經(jīng)營狀況和個(gè)人績效考核情況確定。其屮管理人員、后勤服務(wù)人員的績效考核工資80%與加油站、客戶部等量化部門的銷售量掛鉤，20%與考核團(tuán)結(jié)協(xié)作、工作責(zé)任心、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、操作技能、專業(yè)知識(shí)、工作

4、業(yè)績等管理指標(biāo)掛鉤；技能操作人員的績效考核工資80%與考核汽油、柴油、燃料油銷量、便利丿占營業(yè)額、油庫出庫量等具體量化指標(biāo)掛鉤，20%與考核服務(wù)、安全、數(shù)質(zhì)量、經(jīng)營紀(jì)律等管理指標(biāo)掛鉤。（三）單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)主要是在特殊時(shí)問段內(nèi)，公司為完成某單項(xiàng)任務(wù)而設(shè)置的特別獎(jiǎng)勵(lì)，例如潤滑油銷售獎(jiǎng)勵(lì)、非油品銷售獎(jiǎng)勵(lì)等。（四）其他津貼包扌舌片區(qū)經(jīng)理、加油站領(lǐng)班的崗位補(bǔ)貼、技能操作人員的崗位技能津貼、加汕站夜間值班人員的夜間值班費(fèi)等。二、薪酬管理中存在的一些問題薪酬作為一種制度、一種管理工具和手段，從根本上來講是希累吸引、留住和激勵(lì)企業(yè)員工，但若使用不當(dāng)

5、則可能會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的管理危機(jī)。（一）崗位薪酬系數(shù)設(shè)置不合理，容易出現(xiàn)對(duì)人不對(duì)崗的問題。公司現(xiàn)行的薪酬管理制度屮，崗位薪酬系數(shù)是核心內(nèi)容，它從根本上確定了不同崗位Z間的薪酬差別，但公司崗位分析和工作評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)性工作十分薄弱，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)，確定崗位薪酬系數(shù)過程屮過多地依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)的意愿來進(jìn)行，難免出現(xiàn)偏差，甚至在某些崗位薪酬系數(shù)的確定上還會(huì)出現(xiàn)對(duì)人不對(duì)崗的現(xiàn)彖。（二）對(duì)高知識(shí)人才和核心崗位人員的激勵(lì)不足，缺乏競爭性。對(duì)優(yōu)秀人才長期激勵(lì)方面不夠，未能將管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才的利益與企業(yè)的利益捆綁為一體，未

6、形成激勵(lì)約束相結(jié)合的長效激勵(lì)機(jī)制。從內(nèi)部公平性來看，石油銷售企業(yè)薪酬水平普遍偏低，職工不同崗位平均收入的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際同類行業(yè)和國內(nèi)中央屈企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而且由于推行同工同酬，打破了不同用工的薪酬分配差，核心員工、關(guān)鍵員工和普通一線員工的薪酬差距較小，激勵(lì)和約束作用較弱；從外部競爭性來看，雖然初步引入市場勞動(dòng)力價(jià)值，但由于崗位績效工資制度屮崗位工資和績效工資的制約因索較多，所占比例較大，致使石油業(yè)員工的工資收入水平與市場勞動(dòng)力價(jià)位脫節(jié)。（三）薪酬分配中的績效考核尤其是管理指標(biāo)的考核難以落到實(shí)處。一是績效工資雖與員工的勞動(dòng)成果掛鉤，

7、但在員工勞動(dòng)成果的考核評(píng)價(jià)上，考核評(píng)價(jià)的手段還比較單一，方法還比較落后，結(jié)果不夠真實(shí)與客觀，比如說公司最大的員工群體加油員的績效考核只考核加油量等基本指標(biāo)，過于簡單；二是曲于對(duì)崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)界定不清，不能形成科學(xué)有效的績效考核體系，或者是有了績效考核制度卻將考核流于形式，這尤其在非量化考核部門屮更為突出，經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)辦公室里幾個(gè)人“輪流坐莊”的情況，導(dǎo)致績效考核不能冇效地激發(fā)每一個(gè)員工的積極性，考核出的結(jié)果對(duì)企業(yè)和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。（四）忽視員工的心理收入因素。薪酬的定義除了包括工資、獎(jiǎng)金、休假等外部回報(bào)，述包括參與決策

8、、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報(bào)。很多企業(yè)認(rèn)為可以用“工資”這個(gè)惟一的杠桿來解決員工的任何問題，但實(shí)際效果往往和預(yù)期背道而馳。問題就在于企業(yè)缺乏與員工的交流，忽視了員工情感和心理上的需要，因此必然會(huì)使員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和滿意度降低，進(jìn)而增加管理難度和管理成本。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)小的很多人