最全okr解析：okr到底是啥okr和kpi哪個(gè)更適合我們

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2、，初時(shí)有人將之抖出來比作神兵利刃，后來又被各種抱有奇思妙想的人祭出來作為各色稀奇古怪觀點(diǎn)的論據(jù)（更有人翻出多年的舊公案，捏著鼻子在那兒裝腔作勢），譬如：“你看，人家都不考指標(biāo)的呀！”“扔掉KPI跟Google學(xué)習(xí)OKR管理方法”“你看，人家考核多簡單呀！”“你看，績效考核毀了索尼！”。作為一個(gè)前咨詢顧問、一個(gè)反復(fù)被刁難的HR、一個(gè)沒有在谷歌干過的土鱉，筆者不得不認(rèn)真對待這件事情了。為此，筆者先是查閱了一些資料：二手的、一手的，書面的、視頻的；然后又有幸搭上了一位被谷歌雇過的朋友S。大致是厘清了谷歌O

3、KR以及相關(guān)措施的“真相”。背景：OKRs編年史1954年，彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，明確地提出目標(biāo)管理（MBO）的重要性和方法。1976年左右，因特爾為實(shí)現(xiàn)從存儲(chǔ)器往處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到一個(gè)方法，同步工作重心、統(tǒng)御工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。當(dāng)時(shí)，作為德魯克忠誠信徒的安迪·格拉夫，打著“HOM（HighoutputManagement）”的大旗，發(fā)明、推行了“OKRs”。所以，OKR天生就有兩個(gè)典型特征：1）在精不在多——因?yàn)樗怯脕砻鞔_工作重心的（setone'spriorities

4、）；2）全體公開、透明——當(dāng)你能夠看到你的同級（peers）、小老板（直接上級）、中老板（間接上級）、大老板（BOSS）的目標(biāo)時(shí)，你至少會(huì)把你跑偏的羅盤調(diào)整一下方向吧？類似的，同一時(shí)期Oracle的老板LarryEllison，在Oracle搞了個(gè)MOKRs（Mission,Objectives,andKeyResults(MOKRs）。約翰·杜爾（JohnDoerr）因?yàn)楫?dāng)時(shí)在Intel效力，對這個(gè)工具深以為然。1999年，已經(jīng)是知名風(fēng)投KPCB（KPCB是一家投了無數(shù)知名科技企業(yè)的極富盛名的機(jī)構(gòu)

5、）合伙人的約翰·杜爾，作為谷歌的董事，把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。經(jīng)過幾個(gè)季度的嘗試和糾結(jié)，OKR在谷歌終于得以實(shí)施。由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司風(fēng)靡。后來，谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進(jìn)行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)施（杜爾本人介紹）。回顧：OKRs的操作OKRs因?yàn)橐呀?jīng)被很多公司應(yīng)用，各公司應(yīng)用過程中各有變化。我們還是拿武林地位最高的谷歌說話。OKRs是一套目標(biāo)溝通、制定、展示和回顧的流程。它以季度為單位，對目標(biāo)進(jìn)行管理。我們以年度第一個(gè)季度

6、為例，說明具體流程：·每年11月，集思廣益下一年Q1目標(biāo)，然后分系統(tǒng)內(nèi)部分享、溝通·每年12月，在公司層面溝通下一年及Q1目標(biāo)員工結(jié)合組織目標(biāo)，起草個(gè)人目標(biāo)·下年1月初，在公司、團(tuán)隊(duì)不同層級會(huì)議上，匯報(bào)團(tuán)隊(duì)&個(gè)人目標(biāo)·1月-3月，目標(biāo)監(jiān)控·3月底，為目標(biāo)打分并且溝通，同時(shí)重復(fù)上述過程設(shè)定第二季度目標(biāo)GoogleVentures的RickKlau有個(gè)視頻，專門介紹了OKRs。這里將其中的要點(diǎn)做了摘錄，并與傳統(tǒng)的以KPI為代表的績效管理方式進(jìn)行了對比：·OKRs要可量化的（SMARTOKRs）——這與K

7、PI要求沒什么不同·OKRs中，最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs——這與KPI要求也一致，只不過KPI一般可以5-8個(gè)·公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人都有自己的OKRs，而且必須達(dá)成一致——這與傳統(tǒng)KPI類似·OKRs每季度都打分，并且公示——這與傳統(tǒng)KPI類似·OKRs要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的（按照谷歌的說法，Achieving65%oftheimpossibleisbetterthan100%oftheordinary）。正常完成時(shí)，以0~1.0分值計(jì)分，分?jǐn)?shù)0.6-0.7是比較合適（這被

8、稱為“sweetspot”）；如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式?！@與KPI要求“跳一跳夠得著”看似類似，然而更鼓勵(lì)設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)·每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開透明的——這一點(diǎn)較傳統(tǒng)的KPI操作走得更遠(yuǎn)，傳統(tǒng)上，很多企業(yè)能夠公示考核結(jié)果就已經(jīng)不錯(cuò)了·60%的O最初來源于底層——這不同于傳統(tǒng)KPI操作方式。傳統(tǒng)上，我們用KPI“解碼”公司戰(zhàn)略，更多的是一個(gè)自