績效考核OKR

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1、OKR?編輯OKR全稱是ObjectivesandKeyResults即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法:1999年Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被JohnDoerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。中文名OKR外文名OKRKPI理論上是必須嚴(yán)格按照SMART標(biāo)準(zhǔn)制訂的，是否達(dá)到甚至達(dá)到比例多少（小于100%還是大于100%）都是要能測量的。但這就導(dǎo)致一個問題，有些事情值得去

2、做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標(biāo)，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。比較保守的做法就是這項KPI先不寫，或者寫一個很低的目標(biāo)值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕見。有些團(tuán)隊常常到季度末才完成KPI制訂的工作，那時候什么能完成什么不能完成都基本上確定了，當(dāng)然能夠讓KPI都處于基本達(dá)成狀態(tài)?！　PI還有一個更嚴(yán)重的問題，那就是為了完成可測量的目標(biāo)，有可能實際執(zhí)行手段與該目標(biāo)要達(dá)到的不可測量愿景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因為喜歡無法測量，所以把PV寫進(jìn)了KPI里面。（確實大家都還不懂

3、NPS或DAU這樣的先進(jìn)理念，只會用PV來測量一切。）但在實際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結(jié)果PV達(dá)到了KPI指定的目標(biāo)，但用戶其實更討厭我們的產(chǎn)品了?！　〈蠹胰绱藨?yīng)付KPI是因為KPI跟績效考核掛鉤。如果KPI達(dá)不到那就會影響?yīng)劷?，所以就算違背公司利益違背用戶利益，也要把自己的KPI完成了，把部門的KPI完成了。　　OKR解決了KPI的種種缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給peerreview（相當(dāng)于中國公司的360度評價）來做。然后它強(qiáng)調(diào)KeyResult必須服從Objec

4、tive，所以如果你在Objective上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實際執(zhí)行KeyResult的手段違反了這一點(diǎn)的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。既然KeyResult只是用來服務(wù)于Objective的，那就沒必要像KPI那樣一早制訂好然后強(qiáng)制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改KeyResult，只要它們還是服務(wù)于原本的Objective就行。其實最新范本,供參考！OKR最重要的作用就是幫助你「stayfocus」，「stayfocus」又能幫助你「makeimpact」（當(dāng)然有人沒focus都能有impact

5、，或者有focus都做不出impact）?！　KR的指導(dǎo)原則：1.OKRs要是可量化的（時間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”2.目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。3.每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評分　　為什么用OKRs，好處是？：1.促使我們思考，主要目標(biāo)會隨之

6、浮現(xiàn)；2.溝通會更順暢，讓每個人都知道什么是最重要的；3.能找到一個衡量過程的指標(biāo)；4.能讓我們集中地為某件事而努力。實施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。（比如gmail的例子）溝通的問題：分兩種方式。最新范本,供參考！1.一對一的交流，即個人和他的

7、管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開始時，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。2.全公司的meeting，以team的形式進(jìn)行，各team的learder參加并介紹自己組的OKRs，最終大家一起打分評估。一些基本的要求：1.最多5個O，每個O最多4個KRs。2.百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家工作會更有動力。3.所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。5.OKRs并不是績效評估的工具。對個

8、人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。6.分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意