品牌重新定位案例

《品牌重新定位案例》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。

1、品牌重新定位案例：寶馬、李寧、宜家的重新定位cdmatimes發(fā)表于:2007-5-2314:48來(lái)源:品牌谷隨著市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化，重新定位取代定位，成為企業(yè)更關(guān)注的詞語(yǔ)?！　〈韺?shí)踐：寶馬、李寧、宜家的重新定位?！　∽罱?，由于某熱播影片對(duì)寶馬“為富不仁”的調(diào)侃，這個(gè)汽車業(yè)奢侈品牌在中國(guó)市場(chǎng)的再定位問(wèn)題引起了很多人的注意。事實(shí)上，這一年里，不光是寶馬，還有李寧、宜家、飛利浦……就連紅旗這個(gè)在國(guó)人心目中有著特殊地位的品牌也在再定位的路上艱難前行。　　品牌定位是指為某個(gè)特定品牌確定一個(gè)適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)位置，以吸引目標(biāo)顧客。市場(chǎng)不是靜止的，品牌的定位也

2、不能一勞永逸。正如營(yíng)銷學(xué)之父菲利普·科特勒在《營(yíng)銷管理》中所認(rèn)為的那樣：也許一種品牌在市場(chǎng)上最初的定位是適宜的，但當(dāng)“消費(fèi)者愛(ài)好偏移”或“競(jìng)爭(zhēng)品牌逼近”時(shí)，它可能不得不面對(duì)重新定位的問(wèn)題。　　可見(jiàn)，品牌的定位總是與競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者以及品牌自身這三個(gè)因素相伴而行，而再定位則是為了治愈對(duì)這三個(gè)因素認(rèn)識(shí)不清而引發(fā)的三種病癥?！　　^(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手　　很多品牌長(zhǎng)著相似的面孔，它們以相近的價(jià)格向同類顧客出售近似的產(chǎn)品。這是由于企業(yè)患上了競(jìng)爭(zhēng)近視癥——不是想辦法超越對(duì)手，而是模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)給自己的品牌定位?！　∵@個(gè)時(shí)候，你只有通過(guò)再定位來(lái)塑造一張不同的面孔，與

3、競(jìng)爭(zhēng)品牌形成區(qū)隔，才能從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭中解脫出來(lái)。　　首先要做的是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌的定位進(jìn)行深度了解，找出其空檔。這個(gè)空檔可以是被競(jìng)爭(zhēng)品牌忽略的消費(fèi)人群，如麥當(dāng)勞退出競(jìng)爭(zhēng)激烈的家庭市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而針對(duì)尚未被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的年輕人市場(chǎng)來(lái)對(duì)品牌進(jìn)行重新定位；也可以是與競(jìng)爭(zhēng)品牌不同的核心價(jià)值訴求，如旺旺果凍在初入市場(chǎng)時(shí)，曾比照喜之郎等知名果凍品牌給自己定位，結(jié)果沒(méi)有成功，后來(lái)經(jīng)過(guò)對(duì)果凍市場(chǎng)的仔細(xì)研究，發(fā)現(xiàn)果凍品牌大多訴求“溫馨、親情”、“健康、營(yíng)養(yǎng)”，于是旺旺果凍提出與眾不同的“快樂(lè)”主張，將自己定位為“快樂(lè)的果凍”?！　《趵霞叩酶h(yuǎn)，它將再定位的目光投向

4、了行業(yè)之外。王老吉原來(lái)的定位是“中藥涼茶”，而消費(fèi)者普遍認(rèn)為“藥”是無(wú)需也不能經(jīng)常飲用的。為此，王老吉跳出藥茶行業(yè)，賦予自己一張飲料的面孔——“預(yù)防上火的飲料”。王老吉的重新定位使得它在2004年成功登入肯德基連鎖，與百事可樂(lè)等國(guó)際飲料品牌站在了同一起跑線上?！　∮捎谔嗥放频倪M(jìn)入，消費(fèi)者的大腦已經(jīng)是一塊滿得滴水的海綿，只有擠掉已有的內(nèi)容才能吸收新的信息。所以，在給自己的品牌重新定位的時(shí)候，別忘了順手一擊，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌進(jìn)行“負(fù)面定位”。即你的品牌新定位不僅要能反映本品牌的優(yōu)勢(shì)，還要能反映競(jìng)爭(zhēng)品牌的劣勢(shì)?！　∵M(jìn)行“負(fù)面定位”的關(guān)鍵在于瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

5、的弱點(diǎn)。漢堡王初入市場(chǎng)時(shí)，曾試圖抄襲麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)，然而它沒(méi)有成功。后來(lái)它發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞是“兒童拖著父母去的地方”，而有些孩子不愿被視為兒童。于是漢堡王將目標(biāo)客戶重新定位為年紀(jì)稍長(zhǎng)的消費(fèi)人群，長(zhǎng)大了去嘗漢堡王用火烘烤的口味。這樣的定位把麥當(dāng)勞定義為“小孩子的地方”。從而吸引了那些不想被視為兒童的孩子們?！　≈匦露x目標(biāo)顧客　　品牌的價(jià)值來(lái)自于目標(biāo)顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的購(gòu)買行為。只有獲得了目標(biāo)顧客的認(rèn)同，品牌才具有了鑒別和保護(hù)商品的作用?！　∪绻粋€(gè)品牌不被目標(biāo)顧客認(rèn)同，這個(gè)品牌便患上目標(biāo)偏移癥。病因主要有兩個(gè)：一是進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)照搬品牌在原有市

6、場(chǎng)的定位；二是當(dāng)目標(biāo)用戶變化仍堅(jiān)持原有的品牌定位?！　≡谥袊?guó)市場(chǎng)上，寶馬目標(biāo)用戶的偏移最為引人注目。作為運(yùn)動(dòng)和操控性能突出的豪華轎車品牌，寶馬的定位是“喜歡享受駕駛樂(lè)趣的專業(yè)人士”。而在中國(guó)，寶馬卻被認(rèn)為是暴富階層用來(lái)炫耀身份的道具，并且經(jīng)常與“為富不仁”相聯(lián)系?！　≡阡N量下滑的同時(shí)，寶馬也終于意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的特殊性——對(duì)于中國(guó)“喜歡享受駕駛樂(lè)趣的專業(yè)人士”來(lái)說(shuō)，寶馬的高價(jià)位是一道很難跨越的屏障。在這種情況下，如果背離市場(chǎng)需求照搬其在歐洲的定位，會(huì)造成更多目標(biāo)用戶的流失。為此，國(guó)產(chǎn)寶馬在2005年進(jìn)行了最高10萬(wàn)元的價(jià)格下調(diào)，以求走出“有錢人

7、”的奢侈品，甚至是炫耀性的奢侈品的定位，將它的目標(biāo)客戶群重新定義為有知識(shí)有品味的成功人士。　　宜家的情況又有些不同。8年前，宜家以高檔時(shí)尚的形象進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，然而隨著中國(guó)家居市場(chǎng)的逐漸開(kāi)放和發(fā)展，消費(fèi)者在悄悄地發(fā)生著變化，那些既想要高格調(diào)又付不起高價(jià)格的年輕人也經(jīng)常光顧宜家。這時(shí)，宜家沒(méi)有堅(jiān)持原有的高端定位，而是鎖定那些家庭月平均收入3,350元以上的工薪階層，重新定位自己的目標(biāo)顧客，并針對(duì)其消費(fèi)能力對(duì)在中國(guó)銷售的1,000種商品進(jìn)行降價(jià)銷售，最大降幅達(dá)到65%。宜家希望借此回到其在歐美取得極大成功的“家居便利店”定位，扭轉(zhuǎn)其在中國(guó)市場(chǎng)銷售量

8、逐年遞減的趨勢(shì)?！　≈挥衼?lái)自內(nèi)心的力量才能持久，重新定位后的品牌要獲得消費(fèi)者的忠誠(chéng)，就必須從內(nèi)心打動(dòng)目標(biāo)顧客，引起目標(biāo)顧客的情感共鳴。這就需要企業(yè)針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的心