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《工作分析丶崗位評估丶薪酬激勵與招聘面試技巧》由會員上傳分享,免費在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、工作分析丶崗位評估丶薪酬激勵與招聘面試技巧主講:洪生教授時間:27><0<06年2月25-26日工作分析、崗位評估、薪酬激勵與招聘面試技巧將組織內(nèi)之所有人力資源作最適當(dāng)之獲取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之,即以科學(xué)方法使企業(yè)之人與事作最適切的配合,發(fā)揮最有效的人力運用,促進企業(yè)之發(fā)展;簡單的說,即為(人與事配合,事得其人,人盡其才)。何謂人力資源管理人力資源理念的演變過程關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經(jīng)理的人事幫手關(guān)注于資源的管理(個人績效是主要的關(guān)注對象)開始具備了技術(shù)含量
2、—標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程與發(fā)展眼光—但缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)管理部門、權(quán)力部門總經(jīng)理的授權(quán)部門關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系——個人與組織績效并重開始具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術(shù)含量高——動機與素質(zhì)的管理具有自己的產(chǎn)品與價值產(chǎn)關(guān)注自身的經(jīng)營績效和內(nèi)部客戶的需求經(jīng)營部門傾向于基礎(chǔ)工作傾向于更大價值與企業(yè)績效的相關(guān)性人事管理人力資源管理人力資源經(jīng)營與開發(fā)特征過程1組織診斷2戰(zhàn)略規(guī)劃3主運作模式5定崗/定編6工作分析7授權(quán)體系8薪酬激勵9績效考核責(zé)利權(quán)4組織架構(gòu)+人力資源體系建設(shè)關(guān)系圖對經(jīng)營管理現(xiàn)狀及人力資源情況進行全面深入的分析,為項目的開展提供依據(jù)。對已有的戰(zhàn)
3、略規(guī)劃進行繼承性的發(fā)展,進一步完善集團的發(fā)展戰(zhàn)略,制定集團3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)體系,讓戰(zhàn)略落到實處。分析集團現(xiàn)狀,結(jié)合有效標(biāo)桿,構(gòu)建集團的主運作模式(集團管理/業(yè)務(wù)運營)。以此為基礎(chǔ)建立完善的組織及部門體系,清晰界定各級組織、部門的功能定位和職責(zé)。在新組織模式下,根據(jù)各級組織、部門的功能定位和職責(zé),對各單位進行定崗、定編;并對設(shè)置的崗位進行工作分析,編寫崗位說明書,明確崗位的職責(zé)、管理關(guān)系和任職資格等+設(shè)計好總部與中心、子公司、部門之間的集權(quán)、分權(quán)關(guān)系,以利于職責(zé)的履行。設(shè)計基于崗位價值評價模型上的薪酬體系,同時明確各崗位的考核指標(biāo),根
4、據(jù)考核結(jié)果支付績效工資,保證員工得到有效的激勵。企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計人力資源規(guī)劃人力盤點訓(xùn)練體系訓(xùn)練需求訓(xùn)練規(guī)劃訓(xùn)練實施訓(xùn)練評鑒工作設(shè)計工作分析工作說明工作評價薪資調(diào)查薪資政策獎工制度福利措施薪資結(jié)構(gòu)工作規(guī)范勞動條件企業(yè)條件人力盤點發(fā)展計劃招募工作規(guī)則人力甄選任用績效評估懲罰獎勵再教育、去職職涯發(fā)展訓(xùn)練人力資源管理模塊組織設(shè)計與工作分析組織設(shè)計直接要回答的問題-專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置專業(yè)分割越細(xì),工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì),整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分,以追求深
5、度的知識與市場經(jīng)驗的積累;中低端組織部分則實行一崗多能,避免分工過細(xì),從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”,降低運作成本,提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機票和住宿,采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運作效率的壓力,同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高,使一崗多能成為可能。組織設(shè)計直接要回答的問題-組織形狀專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡,即每個主管的下屬人數(shù)增加,導(dǎo)致整個組織的層數(shù)降低。組織的扁平
6、化程度將受下列因素影響:主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌―指出方向、制定目標(biāo)、促成績效;而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”―一只貓能同時抓幾只老鼠?直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大,主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為7-1<0個事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度昨天今天組織設(shè)計直接要回答的問題-權(quán)利分配專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向
7、兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門,以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力,避免“情況”層層匯報,“指示”層層下達的運作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務(wù)之影響力的增加,企業(yè)往往在運作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下,整合采購是降低成本的有效方法之一,這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部??傊?,橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的,目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就
8、是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點。組織設(shè)計直接要回答的問題-部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大,銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗