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《工作分析丶崗位評估丶薪酬激勵與招聘面試技巧》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、工作分析丶崗位評估丶薪酬激勵與招聘面試技巧主講：洪生教授時間：27><0<06年2月25-26日工作分析、崗位評估、薪酬激勵與招聘面試技巧將組織內(nèi)之所有人力資源作最適當之獲取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學方法使企業(yè)之人與事作最適切的配合，發(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)之發(fā)展；簡單的說，即為（人與事配合，事得其人，人盡其才）。何謂人力資源管理人力資源理念的演變過程關注于事的管理并不特別關注績效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經(jīng)理的人事幫手關注于資源的管理(個人績效是主要的關注對象)開始具備了技術含量
2、—標準的作業(yè)流程與發(fā)展眼光—但缺乏衡量標準管理部門、權(quán)力部門總經(jīng)理的授權(quán)部門關注于投入與產(chǎn)出關系——個人與組織績效并重開始具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術含量高——動機與素質(zhì)的管理具有自己的產(chǎn)品與價值產(chǎn)關注自身的經(jīng)營績效和內(nèi)部客戶的需求經(jīng)營部門傾向于基礎工作傾向于更大價值與企業(yè)績效的相關性人事管理人力資源管理人力資源經(jīng)營與開發(fā)特征過程1組織診斷2戰(zhàn)略規(guī)劃3主運作模式5定崗/定編6工作分析7授權(quán)體系8薪酬激勵9績效考核責利權(quán)4組織架構(gòu)+人力資源體系建設關系圖對經(jīng)營管理現(xiàn)狀及人力資源情況進行全面深入的分析，為項目的開展提供依據(jù)。對已有的戰(zhàn)
3、略規(guī)劃進行繼承性的發(fā)展，進一步完善集團的發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團3-5年的戰(zhàn)略目標體系，讓戰(zhàn)略落到實處。分析集團現(xiàn)狀，結(jié)合有效標桿，構(gòu)建集團的主運作模式（集團管理/業(yè)務運營）。以此為基礎建立完善的組織及部門體系，清晰界定各級組織、部門的功能定位和職責。在新組織模式下，根據(jù)各級組織、部門的功能定位和職責，對各單位進行定崗、定編；并對設置的崗位進行工作分析，編寫崗位說明書，明確崗位的職責、管理關系和任職資格等+設計好總部與中心、子公司、部門之間的集權(quán)、分權(quán)關系，以利于職責的履行。設計基于崗位價值評價模型上的薪酬體系，同時明確各崗位的考核指標，根
4、據(jù)考核結(jié)果支付績效工資，保證員工得到有效的激勵。企業(yè)目標戰(zhàn)略規(guī)劃組織設計人力資源規(guī)劃人力盤點訓練體系訓練需求訓練規(guī)劃訓練實施訓練評鑒工作設計工作分析工作說明工作評價薪資調(diào)查薪資政策獎工制度福利措施薪資結(jié)構(gòu)工作規(guī)范勞動條件企業(yè)條件人力盤點發(fā)展計劃招募工作規(guī)則人力甄選任用績效評估懲罰獎勵再教育、去職職涯發(fā)展訓練人力資源管理模塊組織設計與工作分析組織設計直接要回答的問題-專業(yè)細分專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設置專業(yè)分割越細，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細分，以追求深
5、度的知識與市場經(jīng)驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多能，避免分工過細，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預定出差的機票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。組織設計直接要回答的問題-組織形狀專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設置組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導致整個組織的層數(shù)降低。組織的扁平
6、化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗。他們對各自的領域越熟悉則用于溝通和指導的時間就少主管授權(quán)和目標制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領導者”的面貌―指出方向、制定目標、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”―一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領導人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為7-1<0個事業(yè)部或職能部的負責人下屬工作的關聯(lián)性和易衡量程度昨天今天組織設計直接要回答的問題-權(quán)利分配專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設置組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向
7、兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達的運作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務之影響力的增加，企業(yè)往往在運作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部?？傊瑱M向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責之一就
8、是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點。組織設計直接要回答的問題-部門設置專業(yè)細分組織形狀權(quán)利分配部門設置部門設置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗
