如何設(shè)計(jì)銷售人員的績(jī)效薪酬體系

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1、如何設(shè)計(jì)銷售人員的績(jī)效薪酬體系在很多企業(yè)看來(lái)，銷售人員的薪酬激勵(lì)非提成獎(jiǎng)金制莫屬，并認(rèn)為重獎(jiǎng)之下必有勇夫，高提成必然帶來(lái)高業(yè)績(jī)。然而事實(shí)果真如此嗎？銷售提成獎(jiǎng)金制究竟是靈丹妙藥還是罪惡毒草？案例：混亂的價(jià)值管理體系根據(jù)全球家具行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，在未來(lái)五年將是行業(yè)快速成長(zhǎng)的最佳機(jī)遇期。為此，DQ集團(tuán)高層制訂了五年的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來(lái)五年集團(tuán)內(nèi)銷的戰(zhàn)略方向就是：營(yíng)統(tǒng)銷分實(shí)現(xiàn)組織一體化，經(jīng)銷商考核實(shí)現(xiàn)客戶專業(yè)化，渠道創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)通路多元化，產(chǎn)品人機(jī)工程實(shí)現(xiàn)功能科技化。為保障集團(tuán)的內(nèi)銷戰(zhàn)略決策落地，DQ集團(tuán)年初就引入了人力資源副總裁，意圖加強(qiáng)集團(tuán)人力

2、資源管理職能的建設(shè)，以保證人力資源滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展之需。年初，DQ集團(tuán)進(jìn)行了組織大變革——產(chǎn)銷系統(tǒng)分離，把以前的銷售部拆分成國(guó)內(nèi)營(yíng)銷和國(guó)際營(yíng)銷兩個(gè)公司；工廠按照產(chǎn)品分為：A產(chǎn)品公司、B產(chǎn)品公司。王智華就是在這個(gè)時(shí)候被招進(jìn)DQ集團(tuán)的，職位是集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司人力資源經(jīng)理。王智華入職后，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司的總經(jīng)理李闖就對(duì)他寄予了厚望。李闖是做銷售出身的，文化水平不高，是DQ集團(tuán)土生土長(zhǎng)的經(jīng)理人。在長(zhǎng)期的營(yíng)銷管理實(shí)踐中，李闖深刻體會(huì)到人力資源管理中的績(jī)效薪酬機(jī)制對(duì)營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)激勵(lì)與影響的價(jià)值。在他看來(lái)，銷售人員都比較現(xiàn)實(shí)，多勞多得是必須的，沒(méi)有激勵(lì)就沒(méi)有動(dòng)

3、力，激勵(lì)得越多，銷售業(yè)績(jī)就會(huì)越好。在內(nèi)銷公司的月度工作總結(jié)計(jì)劃會(huì)上，李闖滿懷豪情地發(fā)表了演講：“國(guó)內(nèi)營(yíng)銷現(xiàn)在1000個(gè)業(yè)務(wù)員，一個(gè)月工資和獎(jiǎng)金總額是1000萬(wàn)，月均銷售收入是1個(gè)億，我打算每月多投入1000萬(wàn)，讓我們的月均銷售收入翻一番，年底沖刺20個(gè)億?！卑l(fā)表完演講后，李闖扭頭對(duì)王智華說(shuō)：“王經(jīng)理，你回頭做個(gè)績(jī)效薪酬方案，看看如何保證我投入1000萬(wàn)，年底能產(chǎn)出20個(gè)億?！蓖踔侨A初來(lái)乍到，只能硬著頭皮答應(yīng)了。只是他心里是非常不認(rèn)可總經(jīng)理的這種直線思維：如果投入1000萬(wàn)，能產(chǎn)出10個(gè)億；投入2000萬(wàn)，能產(chǎn)出20億，公司為何不投入10個(gè)億，

4、直接就產(chǎn)出1000億，馬上就能沖入世界500強(qiáng)。但無(wú)論如何，王智華必須得解決這個(gè)問(wèn)題。這需要他先去搞清楚內(nèi)銷公司的績(jī)效薪酬管理現(xiàn)狀。經(jīng)了解，他發(fā)現(xiàn)內(nèi)銷公司的績(jī)效薪酬管理狀況如下：第一，近十年來(lái)，公司就一直采用銷售額提成制，銷售系統(tǒng)上到總經(jīng)理，下到業(yè)務(wù)員，都執(zhí)行銷售額提成制；并且不同崗位級(jí)別，提點(diǎn)不同，總經(jīng)理、總監(jiān)的提點(diǎn)一致，副總經(jīng)理、經(jīng)理的提點(diǎn)一致，銷售代表（即客戶經(jīng)理）的提點(diǎn)一致。第二，銷售系統(tǒng)不同崗位層級(jí)的固定薪酬基本上沒(méi)有區(qū)別：總經(jīng)理和總監(jiān)的固定工資差距是300—500元，總監(jiān)和經(jīng)理相差200元，經(jīng)理和主管相差150元，主管和銷售代表的

5、基本沒(méi)有區(qū)別。第三，盡管今年年初對(duì)崗位等級(jí)做了調(diào)整，但銷售系統(tǒng)的崗位等級(jí)還是太多，具體情況如下表。表：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司銷售系統(tǒng)崗位等級(jí)調(diào)整前調(diào)整后崗位名稱職級(jí)數(shù)量崗位名稱職級(jí)數(shù)量（副）總監(jiān)2（副）總監(jiān)3區(qū)域經(jīng)理3區(qū)域經(jīng)理2區(qū)域副經(jīng)理4區(qū)域副經(jīng)理3區(qū)域主管5高級(jí)客戶經(jīng)理4銷售專員4客戶經(jīng)理2銷售助理3助理客戶經(jīng)理2職等合計(jì)21職等合計(jì)16第四，受提成制的影響，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司的人員調(diào)配異常艱難，重要的新市場(chǎng)、新客戶沒(méi)有人愿意去開(kāi)發(fā)；做銷售的不愿意轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，原因就是每月提點(diǎn)都是一樣的，為什么要選擇那些短期內(nèi)難出成果的事情去做。眼看大半年都過(guò)去了，公司營(yíng)銷

6、戰(zhàn)略決策中的“營(yíng)統(tǒng)分銷”、“經(jīng)銷商考核”等重要工作都沒(méi)有對(duì)應(yīng)的部門、崗位和人員去承擔(dān)職責(zé)。第五，受提成制的影響，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司很多崗位員工的薪酬都采取了類似的提成方式。如設(shè)計(jì)部采用“底薪＋設(shè)計(jì)圖紙的提成”，市場(chǎng)部采用“底薪＋市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告的提成”，招聘專員采用“底薪＋錄用人員的提成”。一時(shí)間，公司的價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配體系極度混亂，員工做任何事情都額外向公司要提成，并且想法設(shè)法弄出提成方案報(bào)李闖審批通過(guò)。比如內(nèi)銷公司直營(yíng)部旗艦店提出，因?yàn)殡娮由虅?wù)部經(jīng)常帶著客戶到門店現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)公司產(chǎn)品而影響了其門店的生意，所以要求申請(qǐng)專項(xiàng)提成激勵(lì)——按接待人次進(jìn)行提成

7、；又比如，新產(chǎn)品上線前，要求產(chǎn)品管理部嚴(yán)格組織評(píng)審，并按時(shí)提交評(píng)審報(bào)告，產(chǎn)品管理部提出撰寫評(píng)審報(bào)告也要拿提成。面對(duì)這樣混亂的績(jī)效薪酬管理現(xiàn)狀，總經(jīng)理李闖居然沒(méi)有意識(shí)到有任何問(wèn)題，反而大力推而廣之，一時(shí)間“人人有考核，事事要提成”的價(jià)值評(píng)判與分配理念充斥著整個(gè)內(nèi)銷公司。了解了這些情況，王智華依然不知道該怎樣去做才能滿足總經(jīng)理李闖提出的要求。眼看著試用期就快到了，王智華急得頭發(fā)都白了。那么，DQ集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司總經(jīng)理李闖直線思維的病根到底在哪里？怎樣才能設(shè)計(jì)出合適的令公司高層領(lǐng)導(dǎo)接受的績(jī)效薪酬管理體系？點(diǎn)評(píng)之一：別把“提成制”太當(dāng)回事不要脫離企業(yè)

8、經(jīng)營(yíng)管理體系談績(jī)效薪酬，更不要把銷售額提成制太當(dāng)回事，該淘汰時(shí)就要淘汰。提成制的四大缺陷其實(shí)有很多公司都會(huì)像DQ集團(tuán)一樣實(shí)施銷售額提成制，而這樣做的原因就在于它非常