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1、如何設計銷售人員的績效薪酬體系在很多企業(yè)看來，銷售人員的薪酬激勵非提成獎金制莫屬，并認為重獎之下必有勇夫，高提成必然帶來高業(yè)績。然而事實果真如此嗎？銷售提成獎金制究竟是靈丹妙藥還是罪惡毒草？案例：混亂的價值管理體系根據全球家具行業(yè)發(fā)展趨勢，在未來五年將是行業(yè)快速成長的最佳機遇期。為此，DQ集團高層制訂了五年的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來五年集團內銷的戰(zhàn)略方向就是：營統(tǒng)銷分實現(xiàn)組織一體化，經銷商考核實現(xiàn)客戶專業(yè)化，渠道創(chuàng)新實現(xiàn)通路多元化，產品人機工程實現(xiàn)功能科技化。為保障集團的內銷戰(zhàn)略決策落地，DQ集團年初就引入了人力資源副總裁，意圖加強集團人力
2、資源管理職能的建設，以保證人力資源滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展之需。年初，DQ集團進行了組織大變革——產銷系統(tǒng)分離，把以前的銷售部拆分成國內營銷和國際營銷兩個公司；工廠按照產品分為：A產品公司、B產品公司。王智華就是在這個時候被招進DQ集團的，職位是集團國內營銷公司人力資源經理。王智華入職后，國內營銷公司的總經理李闖就對他寄予了厚望。李闖是做銷售出身的，文化水平不高，是DQ集團土生土長的經理人。在長期的營銷管理實踐中，李闖深刻體會到人力資源管理中的績效薪酬機制對營銷人員業(yè)績激勵與影響的價值。在他看來，銷售人員都比較現(xiàn)實，多勞多得是必須的，沒有激勵就沒有動
3、力，激勵得越多，銷售業(yè)績就會越好。在內銷公司的月度工作總結計劃會上，李闖滿懷豪情地發(fā)表了演講：“國內營銷現(xiàn)在1000個業(yè)務員，一個月工資和獎金總額是1000萬，月均銷售收入是1個億，我打算每月多投入1000萬，讓我們的月均銷售收入翻一番，年底沖刺20個億?！卑l(fā)表完演講后，李闖扭頭對王智華說：“王經理，你回頭做個績效薪酬方案，看看如何保證我投入1000萬，年底能產出20個億?！蓖踔侨A初來乍到，只能硬著頭皮答應了。只是他心里是非常不認可總經理的這種直線思維：如果投入1000萬，能產出10個億；投入2000萬，能產出20億，公司為何不投入10個億，
4、直接就產出1000億，馬上就能沖入世界500強。但無論如何，王智華必須得解決這個問題。這需要他先去搞清楚內銷公司的績效薪酬管理現(xiàn)狀。經了解，他發(fā)現(xiàn)內銷公司的績效薪酬管理狀況如下：第一，近十年來，公司就一直采用銷售額提成制，銷售系統(tǒng)上到總經理，下到業(yè)務員，都執(zhí)行銷售額提成制；并且不同崗位級別，提點不同，總經理、總監(jiān)的提點一致，副總經理、經理的提點一致，銷售代表（即客戶經理）的提點一致。第二，銷售系統(tǒng)不同崗位層級的固定薪酬基本上沒有區(qū)別：總經理和總監(jiān)的固定工資差距是300—500元，總監(jiān)和經理相差200元，經理和主管相差150元，主管和銷售代表的
5、基本沒有區(qū)別。第三，盡管今年年初對崗位等級做了調整，但銷售系統(tǒng)的崗位等級還是太多，具體情況如下表。表：國內營銷公司銷售系統(tǒng)崗位等級調整前調整后崗位名稱職級數量崗位名稱職級數量（副）總監(jiān)2（副）總監(jiān)3區(qū)域經理3區(qū)域經理2區(qū)域副經理4區(qū)域副經理3區(qū)域主管5高級客戶經理4銷售專員4客戶經理2銷售助理3助理客戶經理2職等合計21職等合計16第四，受提成制的影響，國內營銷公司的人員調配異常艱難，重要的新市場、新客戶沒有人愿意去開發(fā)；做銷售的不愿意轉做市場，原因就是每月提點都是一樣的，為什么要選擇那些短期內難出成果的事情去做。眼看大半年都過去了，公司營銷
6、戰(zhàn)略決策中的“營統(tǒng)分銷”、“經銷商考核”等重要工作都沒有對應的部門、崗位和人員去承擔職責。第五，受提成制的影響，國內營銷公司很多崗位員工的薪酬都采取了類似的提成方式。如設計部采用“底薪＋設計圖紙的提成”，市場部采用“底薪＋市場調研報告的提成”，招聘專員采用“底薪＋錄用人員的提成”。一時間，公司的價值評判與價值分配體系極度混亂，員工做任何事情都額外向公司要提成，并且想法設法弄出提成方案報李闖審批通過。比如內銷公司直營部旗艦店提出，因為電子商務部經常帶著客戶到門店現(xiàn)場體驗公司產品而影響了其門店的生意，所以要求申請專項提成激勵——按接待人次進行提成
7、；又比如，新產品上線前，要求產品管理部嚴格組織評審，并按時提交評審報告，產品管理部提出撰寫評審報告也要拿提成。面對這樣混亂的績效薪酬管理現(xiàn)狀，總經理李闖居然沒有意識到有任何問題，反而大力推而廣之，一時間“人人有考核，事事要提成”的價值評判與分配理念充斥著整個內銷公司。了解了這些情況，王智華依然不知道該怎樣去做才能滿足總經理李闖提出的要求。眼看著試用期就快到了，王智華急得頭發(fā)都白了。那么，DQ集團國內營銷公司總經理李闖直線思維的病根到底在哪里？怎樣才能設計出合適的令公司高層領導接受的績效薪酬管理體系？點評之一：別把“提成制”太當回事不要脫離企業(yè)
8、經營管理體系談績效薪酬，更不要把銷售額提成制太當回事，該淘汰時就要淘汰。提成制的四大缺陷其實有很多公司都會像DQ集團一樣實施銷售額提成制，而這樣做的原因就在于它非常
