遠征：中國企業(yè)海外并購戰(zhàn)例

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1、遠征：中國企業(yè)海外并購戰(zhàn)例導讀：我們試圖去找出和解析這樣的規(guī)律，并給更多的中國企業(yè)留鑒:那些壯志未酬的企業(yè)，也曾一樣地深謀遠慮，為何還是掉進了海外并購的重重陷阱？他們?yōu)槭裁词?？失敗在什么地方？而從那些已經成功走出去的企業(yè)身上，又能否找到跨對于中國的企業(yè)而言，如何走出去？怎樣走出去？這的確是一個嚴峻而值得深思的課題。　　那些光榮而悲壯的戰(zhàn)斗　　5年之前，被評為“CCTV年度經濟人物”的李東生，在鎂光燈的閃耀下，意氣風發(fā)地許下了這樣的豪言：“如果不能為中國企業(yè)闖出一條海外并購的道路，那么，就讓TCL成為第一個吃螃蟹的烈士?！薄　『甏蟮膲粝胱罱K半路夭折，倒是李東生一語

2、成讖，其后TCL深陷并購泥潭，至今都未恢復元氣。身后，同樣為并購所困的中國企業(yè)，可以開出一個長長的名單：聯想、中投、海爾、中國平安……他們跋涉在這條尚未找到感覺的道路上，艱難而又有些苦澀地探索著中國企業(yè)走出去的夢想?！　∵@的確是一條不太平坦的征途。微妙的政治影響、隱埋于水下的技術陷阱、西方偏見的輿論導向、強硬而不近人情的工會、來不及熟悉的法律規(guī)則、沒完沒了的勞資糾紛、形如雞肋的垃圾資產、溝通不暢的文化沖突……無一不是前行路上的深坑大洞，殘酷而又冷血地吞噬著中國企業(yè)并不太強健的軀體，直至留下那些光榮而又悲壯的戰(zhàn)斗！　　有這樣一組數據：在近年中國海外并購案中，70%的

3、中國企業(yè)都以失敗而告終。對于中國的企業(yè)而言，如何走出去？怎樣走出去？怎樣并購才能發(fā)揮最大價值？的確是一個嚴峻而又值得深思的課題。在這個龐大而又繁瑣的系統工程中，我們總是一不小心就失誤，莫名其妙交學費。我們看到了收購價格的低廉，卻忽略了“明察秋毫”的古訓；我們常常將一口面包吞下去，卻發(fā)現消化不良，最終反倒被逼出局；我們以為摘到了鮮花，卻一不小心踏進陷阱?！　”M管這條路上也有優(yōu)秀者成功突圍，比如，華為這匹“土狼”在世界打出了一片大大的天下、萬向在美國收購了18家企業(yè)、中聯重科通過并購成為了國際混凝土行業(yè)的老大、吉利反向收購了DSI……但相對于龐大而失意的海外并購軍團而

4、言，成功者掩映在一片悲鳴與哀嘆聲中，竟是如此地蒼白乏力和勢單力薄?！　o論前行多么艱險，但只有走出去，才能參與國際產業(yè)格局的重塑，提升中國企業(yè)的制造水平，讓中國的企業(yè)分布在世界各產業(yè)鏈的各個部分。于是，越來越多的中國企業(yè)像奔跑的角馬群一樣義無反顧，積跬步致千里，變幼稚的經驗為實在的積累，將學費化為前行的動力。今日之世界，已無法阻擋中國企業(yè)走向世界的洪流和中華民族復興的夢想?！　∮谑俏覀冊噲D去找出和解析這樣的規(guī)律，并給更多的中國企業(yè)留鑒:那些壯志未酬的企業(yè)，也曾一樣地深謀遠慮，為何還是掉進了并購的重重陷阱？他們?yōu)槭裁词?？失敗在什么地方？而從那些成功走出去的企業(yè)身上

5、，以人為鑒，又能否找到跨越并購之檻的答案？　　中國企業(yè)往往過低地估計了風險，或只是片面地看重被并購企業(yè)的某一方面，他們有時準備不足，或對被并購方所處環(huán)境、不同文化價值觀、法律規(guī)則等研究不透……　　遠征：淪陷并購之局　　一則數字讓中國企業(yè)甚為驚嘆而又觸目驚心：中國平安并購荷蘭-比利時富通集團，8個月凈虧157億元；TCL并購湯姆遜，3年凈虧40億元；中投集團投資美國黑石集團，20億美元不到一年，縮水70%以上……　　很顯然，中國企業(yè)在海外并購的糟糕表現，讓中國“走出去”的戰(zhàn)略蒙上了一層陰影。反過來，無形中也拖累了中國企業(yè)的整體健康，也讓一些想走出去的企業(yè)望而卻步?！?/p>

6、　據麥肯錫的研究，在過去二十年，全球大型的企業(yè)并購案中，取得預期效果的比例低于五成，而中國則有六成七的海外并購不成功。這說明在全球范圍內并購都是一項復雜而艱巨的任務，但中國企業(yè)過高的失敗率讓我們不得不靜下來叩問和反思?！　〕晒Φ哪Ｊ酱篌w相似，失敗的原因各有不同。海外并購為什么會失??？中國企業(yè)海外并購究竟失敗在哪些地方？我們不妨先來理清失敗的原因：　　1.缺乏有效的戰(zhàn)略，在誘惑面前失去理性?！　∶骰召徫鏖T子業(yè)務時，按協議，明基只需付出少量的費用，加之西門子賬上有1億歐元的現金，這讓明基覺得完全是占了個大便宜，于是便貿然進入還不太熟悉的領域。然而，在并購之后，他們才

7、發(fā)現，德國員工需要支付高額的人力成本，待到半年后努力推出新機型時，卻又比市場慢了半拍，此時摩托羅拉的明星機型V3，早已橫掃全球市場。兩年過后，明基-西門子在巨虧8億歐元后草草宣告破產。　　所有并購都應是圍繞一定的戰(zhàn)略目標進行的，而并購是以價值創(chuàng)造為目的，通過優(yōu)化資源配置的方式在適度的范圍內繼續(xù)強化主營業(yè)務，產生一體化協同效應，創(chuàng)造大于各自獨立價值之和的新增價值。然而在明基的海外并購中，企業(yè)過多地看重了財務投資方面的價值，而忽略了自身企業(yè)的經營戰(zhàn)略，整個并購過程盲目而冒進，失敗也可想而知?！　?.整合控制能力欠缺?！　CL并購湯姆遜后，李東生曾許下18個月讓歐洲扭

8、虧的豪言。