如何突破績效激勵(lì)鴻溝

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1、如何突破績效激勵(lì)鴻溝有一個(gè)困擾幾乎所有人力資源經(jīng)理的難題：似乎永遠(yuǎn)也找不到一個(gè)很好的激勵(lì)辦法，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)設(shè)定à績效目標(biāo)達(dá)成這樣一個(gè)看似非常簡單的管理目的。最麻煩的是，似乎不管目標(biāo)設(shè)置如何正確，績效指標(biāo)如何細(xì)分，培訓(xùn)安排如何細(xì)致，獎(jiǎng)勵(lì)方案如何到位，都總有一部分素質(zhì)不錯(cuò)、用功努力的員工總是難以完成其績效指標(biāo)很顯然，這是公司老總、人力資源經(jīng)理、員工都不希望看到、但又不得不面對的情況。比如小張，他是一家知名門戶網(wǎng)站游戲運(yùn)營部門的員工，主要工作是網(wǎng)頁制作和相關(guān)游戲同廠商合作開展一些合作活動(dòng)。小張負(fù)責(zé)三款游戲，以頁面流量為考核依據(jù)

2、：其中A游戲剛剛上線，熱度極高；而B游戲和C游戲都已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品周期的晚期，人數(shù)極少（其實(shí)，在產(chǎn)品最初上市的時(shí)候也沒多少人來玩），因此小張?jiān)诿盍藘蓚€(gè)月后發(fā)現(xiàn)：對A游戲不需要怎么上心，就輕松完成了規(guī)定任務(wù)；但是B游戲和C游戲怎么努力也沒法完成任務(wù)，最后的結(jié)果當(dāng)然是小張很郁悶，因?yàn)樗目偟目冃Э己耸艿搅撕艽蟮挠绊?。這個(gè)問題出現(xiàn)后，人力資源經(jīng)理們很無奈：畢竟，對所有的工作都應(yīng)該進(jìn)行考核，通過指標(biāo)分解的辦法把管理壓力傳遞下去，而且在職責(zé)分配上也是充分體現(xiàn)了工作集中、考核集中的專業(yè)化分工思路，把同一類工作交給一個(gè)人統(tǒng)一管理，在管理資源和人力資源

3、的配置上，也是最好的做到了優(yōu)勢集中，盡管最終結(jié)果不如人意，但也應(yīng)該不是管理的責(zé)任；另一方面，在小張們看來，承擔(dān)的這幾項(xiàng)考核內(nèi)容都有些尷尬：A游戲的考核成績好，雖然不是自己的功勞，但也樂得接受；可是對于B和C游戲的考核項(xiàng)，畢竟要做好這2個(gè)游戲并不是他一人之力可以達(dá)到，而做不好這2個(gè)游戲，當(dāng)然也不應(yīng)該完全是自己的責(zé)任了。于是在人力資源管理和員工反饋上出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象考核目標(biāo)與績效成績之間，原本希望用激勵(lì)來作為橋梁，但是激勵(lì)在這里，卻反而成為了一道鴻溝：我把這叫做績效激勵(lì)鴻溝，指原本期望用激勵(lì)手段能夠?qū)崿F(xiàn)管理目標(biāo)、但在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)不僅難以保

4、障目標(biāo)達(dá)成、而且可能會(huì)影響員工滿意度的一種管理現(xiàn)象。這一情況的形成原因有很多，其中最重要的幾條分別是：管理目標(biāo)的設(shè)定是否合理，關(guān)鍵指標(biāo)的分解是否科學(xué)，績效指導(dǎo)的工作是否到位。這個(gè)管理價(jià)值鏈?zhǔn)欠裢晟啤⒖茖W(xué)，直接影響了管理效果的達(dá)成。在這個(gè)案例里我們不難看到，小張的管理者不小心犯了幾個(gè)管理小錯(cuò)誤：第1，把一個(gè)產(chǎn)品的頁面流量高低全面歸責(zé)于市場宣傳和廠商合作，而并未把產(chǎn)品自身的內(nèi)容設(shè)計(jì)、平臺(tái)開發(fā)、客戶管理、動(dòng)態(tài)完善、市場營銷等等功能納入進(jìn)來，實(shí)際上是把管理目標(biāo)的達(dá)成動(dòng)力片面化了，最終難以達(dá)到管理預(yù)期也就不足為奇；第2，在績效指標(biāo)分解上，將產(chǎn)品

5、的活躍度全部歸責(zé)于小張，而并未給予其相應(yīng)的客戶需求研究、產(chǎn)品體系完善等相應(yīng)職權(quán)，也間接造成小張難以完成既定指標(biāo)，并引發(fā)其對工作的不滿。因此，即便企業(yè)已經(jīng)制定了看似非常完善的績效管理和激勵(lì)體系，但是由于這個(gè)管理體系其自身的上述缺憾，激勵(lì)杠桿實(shí)際很難發(fā)揮其效應(yīng)，激勵(lì)鴻溝也就因此形成。而在此基礎(chǔ)上，一個(gè)更深層的原因是，在人力資源管理、特別是對知識(shí)型員工的管理上，管理者們存在的管理惰性和不敢負(fù)責(zé)導(dǎo)致了這一情形。這樣說可能會(huì)讓人力資源經(jīng)理們覺得很冤枉，畢竟他們已經(jīng)非常盡力的做好本職工作，但是事實(shí)上，的確是因?yàn)樗麄兲氤晒Χ桓页袚?dān)失敗，太相信績

6、效這個(gè)指揮棒的魔力，不敢開展更深層面的工作探討，才會(huì)導(dǎo)致如此情況。不難理解，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)的做好，都離不開公司內(nèi)部全方位的配合，特別是在產(chǎn)品生命周期上處于初始型和衰退期的業(yè)務(wù)，更是如此。對于初始型業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品完善、客戶服務(wù)、市場營銷、技術(shù)改進(jìn)等，都需要內(nèi)部的高度協(xié)同、分工方可達(dá)成；對于衰退期業(yè)務(wù)，如何延長其衰退時(shí)間，增加產(chǎn)品生命更是需要上下齊心。上述工作內(nèi)容，很多時(shí)候都更需要?jiǎng)?chuàng)新和作為，但任何的創(chuàng)新和作為都意味著會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，以及失敗的可能，而這種風(fēng)險(xiǎn)本應(yīng)是公司整個(gè)管理機(jī)制中的一部分，作為公司，應(yīng)該鼓勵(lì)員工在工作中采取更多的

7、創(chuàng)新方法和手段，來實(shí)現(xiàn)業(yè)績的成長，但傳統(tǒng)的績效考核的工作方法，由于指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)以及與獎(jiǎng)懲方案的掛鉤，最終則難以不使員工一方面去選擇做更容易的、更不具創(chuàng)新能力的工作，一方面則會(huì)因?yàn)檎麄€(gè)考核體系的有失公允而增加不滿。第3頁小張們的經(jīng)歷也已經(jīng)證明了這一點(diǎn)：他并非不愿意做高那3款游戲的流量，但是他面臨的要么是無須努力即可取得的成績，要么是百般付出卻回報(bào)可憐的局面，作為員工，的確是承擔(dān)了很多由于激勵(lì)體系設(shè)計(jì)不當(dāng)而帶來的影響，而公司的管理者也和小張一起，掉進(jìn)了這個(gè)鴻溝中去管理目標(biāo)未能因績效指標(biāo)的分解而達(dá)成，員工績效也不會(huì)因激勵(lì)方案而真的有效提升

8、。解決問題的癥結(jié)在于，必須正確面對這類問題，企業(yè)和管理者必須不要過度相信績效管理的魔力，而應(yīng)該探討將管理資源、管理重心適度分配到創(chuàng)新管理上來，用對創(chuàng)新的激勵(lì)來取代對績效的激勵(lì)，用激勵(lì)來跨越激勵(lì)鴻溝。有這樣一個(gè)例子，在13