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1、如何突破績效激勵(lì)鴻溝如何突破績效激勵(lì)鴻溝 有一個(gè)困擾幾乎所有人力資源經(jīng)理的難題:似乎永遠(yuǎn)也找不到一個(gè)很好的激勵(lì)辦法,實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)設(shè)定à績效目標(biāo)達(dá)成這樣一個(gè)看似非常簡單的管理目的。最麻煩的是,似乎不管目標(biāo)設(shè)置如何正確,績效指標(biāo)如何細(xì)分,培訓(xùn)安排如何細(xì)致,獎(jiǎng)勵(lì)方案如何到位,都總有一部分素質(zhì)不錯(cuò)、用功努力的員工總是難以完成其績效指標(biāo)——很顯然,這是公司老總、人力資源經(jīng)理、員工都不希望看到、但又不得不面對的情況?! ”热缧?,他是一家知名門戶網(wǎng)站游戲運(yùn)營部門的員工,主要工作是網(wǎng)頁制作和相關(guān)游戲同廠商合作開展一些合作活動(dòng)。小張負(fù)責(zé)三款游戲,以頁面流量為考核依據(jù):其中A游戲剛剛上線
2、,熱度極高;而B游戲和C游戲都已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品周期的晚期,人數(shù)極少(其實(shí),在產(chǎn)品最初上市的時(shí)候也沒多少人來玩),因此小張?jiān)诿盍藘蓚€(gè)月后發(fā)現(xiàn):對A游戲不需要怎么上心,就輕松完成了規(guī)定任務(wù);但是B游戲和C游戲怎么努力也沒法完成任務(wù),最后的結(jié)果當(dāng)然是小張很郁悶,因?yàn)樗目偟目冃Э己耸艿搅撕艽蟮挠绊?。 這個(gè)問題出現(xiàn)后,人力資源經(jīng)理們很無奈:畢竟,對所有的工作都應(yīng)該進(jìn)行考核,通過指標(biāo)分解的辦法把管理壓力傳遞下去,而且在職責(zé)分配上也是充分體現(xiàn)了“工作集中、考核集中”的專業(yè)化分工思路,把同一類工作交給一個(gè)人統(tǒng)一管理,在管理資源和人力資源的配置上,也是最好的做到了優(yōu)勢集中,盡管最終結(jié)果不
3、如人意,但也應(yīng)該不是管理的責(zé)任;另一方面,在小張們看來,承擔(dān)的這幾項(xiàng)考核內(nèi)容都有些尷尬:A游戲的考核成績好,雖然不是自己的功勞,但也樂得接受;可是對于B和C游戲的考核項(xiàng),畢竟要做好這2個(gè)游戲并不是他一人之力可以達(dá)到,而做不好這2個(gè)游戲,當(dāng)然也不應(yīng)該完全是自己的責(zé)任了。于是在人力資源管理和員工反饋上出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象——考核目標(biāo)與績效成績之間,原本希望用“激勵(lì)”來作為橋梁,但是“激勵(lì)”在這里,卻反而成為了一道鴻溝:我把這叫做“績效激勵(lì)鴻溝”,指原本期望用激勵(lì)手段能夠?qū)崿F(xiàn)管理目標(biāo)、但在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)不僅難以保障目標(biāo)達(dá)成、而且可能會(huì)影響員工滿意度的一種管理現(xiàn)象?! ∵@一情況的形成原
4、因有很多,其中最重要的幾條分別是:管理目標(biāo)的設(shè)定是否合理,關(guān)鍵指標(biāo)的分解是否科學(xué),績效指導(dǎo)的工作是否到位。這個(gè)管理價(jià)值鏈?zhǔn)欠裢晟?、科學(xué),直接影響了管理效果的達(dá)成。在這個(gè)案例里我們不難看到,小張的管理者“不小心”犯了幾個(gè)管理小錯(cuò)誤:第1,把一個(gè)產(chǎn)品的頁面流量高低全面歸責(zé)于市場宣傳和廠商合作,而并未把產(chǎn)品自身的內(nèi)容設(shè)計(jì)、平臺(tái)開發(fā)、客戶管理、動(dòng)態(tài)完善、市場營銷等等功能納入進(jìn)來,實(shí)際上是把管理目標(biāo)的達(dá)成動(dòng)力片面化了,最終難以達(dá)到管理預(yù)期也就不足為奇;第2,在績效指標(biāo)分解上,將產(chǎn)品的活躍度全部歸責(zé)于小張,而并未給予其相應(yīng)的客戶需求研究、產(chǎn)品體系完善等相應(yīng)職權(quán),也間接造成小張難以完成
5、既定指標(biāo),并引發(fā)其對工作的不滿。因此,即便企業(yè)已經(jīng)制定了看似非常完善的績效管理和激勵(lì)體系,但是由于這個(gè)管理體系其自身的上述缺憾,“激勵(lì)”杠桿實(shí)際很難發(fā)揮其效應(yīng),激勵(lì)鴻溝也就因此形成?! 《诖嘶A(chǔ)上,一個(gè)更深層的原因是,在人力資源管理、特別是對知識型員工的管理上,管理者們存在的“管理惰性”和“不敢負(fù)責(zé)”導(dǎo)致了這一情形。這樣說可能會(huì)讓人力資源經(jīng)理們覺得很冤枉,畢竟他們已經(jīng)非常盡力的做好本職工作,但是事實(shí)上,的確是因?yàn)樗麄兲搿俺晒Α倍桓页袚?dān)“失敗”,太相信績效這個(gè)指揮棒的魔力,不敢開展更深層面的工作探討,才會(huì)導(dǎo)致如此情況?! 〔浑y理解,任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)的做好,都離不開公司內(nèi)部
6、全方位的配合,特別是在產(chǎn)品生命周期上處于初始型和衰退期的業(yè)務(wù),更是如此。對于初始型業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品完善、客戶服務(wù)、市場營銷、技術(shù)改進(jìn)等,都需要內(nèi)部的高度協(xié)同、分工方可達(dá)成;對于衰退期業(yè)務(wù),如何延長其衰退時(shí)間,增加產(chǎn)品生命更是需要上下齊心。上述工作內(nèi)容,很多時(shí)候都更需要“創(chuàng)新”和“作為”,但任何的“創(chuàng)新”和“作為”都意味著會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),以及失敗的可能,而這種風(fēng)險(xiǎn)本應(yīng)是公司整個(gè)管理機(jī)制中的一部分,作為公司,應(yīng)該鼓勵(lì)員工在工作中采取更多的創(chuàng)新方法和手段,來實(shí)現(xiàn)業(yè)績的成長,但傳統(tǒng)的績效考核的工作方法,由于指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)以及與獎(jiǎng)懲方案的掛鉤,最終則難以不使員工一方面去選擇做
7、更容易的、更不具創(chuàng)新能力的工作,一方面則會(huì)因?yàn)檎麄€(gè)考核體系的有失公允而增加不滿。第1頁第2頁第3頁