慈不掌兵_情不立事_義不理財_善不為官

《慈不掌兵_情不立事_義不理財_善不為官》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在應用文檔-天天文庫。

1、慈不掌兵,情不立事,義不理財,善不為官慈不掌兵，情不立事看解放戰(zhàn)爭系列之“決戰(zhàn)松滬杭”，里面印象非常深刻的是我軍在沼澤地尾隨追擊逃竄的國軍，已極度疲乏、甚至出現(xiàn)跑累死戰(zhàn)士的時候，很多將士希望能夠稍微修整，這時劉伯承將軍說了這樣一句話：慈不掌兵，若讓國軍逃竄，將貽誤戰(zhàn)機，后患無窮?！按炔徽票椴涣⑹隆?，這是古人很有名的帶兵名言。正如孫子所說：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”，古來善用兵之人，皆知此理。這不是說要對部下黑臉黑色，而是說關鍵的時候，那絕不能因為婦人之仁而誤了大事，所謂養(yǎng)兵千

2、日，用兵一時，處此“一時”之時，統(tǒng)帥戰(zhàn)將必要有鋼鐵一般的意志和決心以指揮行事，絕不能因心軟而壞了大局。其實非止馭兵之法如此，用人皆然。所謂商場如戰(zhàn)場，這些一般的軍事原則，也完全適用于其他將人之實踐。如近期翻讀的前GE總裁JackWelch的近著“Winning”一書中，專列一章講在健康公司人事管理中的20：70：10劃分原則。這最后的百分之十，就是在定期評比中的落后或不適應分子，必須要被裁掉。Jack在該書中大力為此劃分原則進行辯護，以認為只有這樣才是真正的公平，而不是歧視。這其實也是“慈不掌兵”的一種形式而已

3、。實踐證明，這種劃分非常重要和有必要。若對那拖后腿的百分之十過分仁慈，那就是對占主體的百分之九十的不負責任，賞罰不明，就會影響整個工作氣氛，人浮于事，不求有功但求無過，對大到國家、小到團體機制的正常運作，都是很不利的。當然，究竟該以何標準來衡量那百分之十，是要具體情況具體分析的。嚴格并不等于蠻不講理，更不等于投上之所好，由領導一人喜好說了算。因此，這里一套公開的、透明的、公正的衡量標準，是有效運作此套20:70:10區(qū)分的根本保證。若不能做到此一點，那恐怕就會適得其反了。商場如戰(zhàn)場;商場上，同樣要求—慈不掌兵!

4、一個人力資源管理部門的領導者，如果一直“非常仁慈”，尊崇“無為而治”，那么，對公司、對自己、對員工都是非常不利的!首先，員工不服管。在一個“非常仁慈”、“放手不管”的領導者下面干活，員工都會放肆、隨意得很，絲毫不聽從公司號令，只會想著自己的私利，從不為公司、為他人考慮。員工都會被這樣的領導給“寵壞”，驕傲蠻橫，毫無長進。其次，公司業(yè)績糟糕。由于領導“仁慈”、“無為”，公司整體執(zhí)行力極差，有能力者和無能力者一樣待遇，員工只會內部爭斗、牟取私利，而不會為公司、為領導多做一點貢獻;即便某個員工“感恩”，但是由于其他員

5、工的不配合、不支持，最終也一事無成。公司業(yè)績糟糕，作為人力資源部門的領導最終難逃下課的命運。再次，員工不領情。中國有句俗話：“施恩于人，恩德過大反而成為仇人;欠人人情，反而成為更好的朋友。”領導對員工太寵愛、太驕慣，員工就會“恃寵而驕”，在很多時候都會“恩將仇報”，根源就在于領導對員工太好了，員工已經(jīng)習慣接受領導的“寵愛和溺護”。一旦領導哪天說話不注意，或者細節(jié)疏忽了一點，員工就會反過來仇恨領導，尤其是領導前面對員工越好，后期員工對領導的“反擊”就越厲害。1筆者在這十多年工作經(jīng)歷中，見識了不少下屬員工“反咬”上

6、級領導的事件;而且，上級領導對某個員工越是寵愛，后期遭受“反咬”的力度就越是大!但凡成功的領導者，都是“恩威并舉”，一手胡蘿卜，一手大棒，概無例外。義不理財,善不為官1、難易相成。工作有難易，對于心高氣傲、難以馴服的新入社會的員工在工作安排上難易的搭配尤為重要。因為這般的新員工無疑是身體的過氧化自由基，可能誘發(fā)整個公司的不穩(wěn)定。先與其安排非常容易的工作，減少新入社會員工能力提高機會，在反復機械工作中挫其鋒芒，用垃圾工作培養(yǎng)所謂的“垃圾員工”。隨后設置陷阱，用棘手到不可能憑一己之力完成的工作，進一步摧毀員工心氣，

7、過程中不斷用鼓勵的方法將工作難度輕描淡寫，彰顯領導的慈悲。摔打不足的新手，或多或少都會對自己產(chǎn)生懷疑。自然，公司是不會花錢養(yǎng)垃圾員工的，只是通過強烈的工作難易反差，向新人輸送“難的工作你做不了，簡單的又不愿意做，這樣的員工隨時都可以找到很多”的信息，調教好新人的卑微心態(tài)。這個時侯才將其安排到合適的崗位上，確保在較長一段時間內有穩(wěn)定的員工隊伍。2、長短相形。用人所長看似一門絕對的正道，可以讓個人能力得以充分彰顯。在老道的手里稍加應用卻能轉出陰來。拼命使用員工某一方面特長，忙碌不得歇的員工自然感恩戴德，覺得時逢伯樂

8、，鞠躬盡瘁死而后已的都有。而老道想要的結果是，使員工能力一枝獨秀，全面能力沒有發(fā)揮機會，在企業(yè)形成該員工只能從事某一方面工作沒有把握全局能力的印象。為下一步任人唯親埋下群眾心理伏筆。若是該員工能與老道同仇敵愾自然平步青云，若是有絲毫異心便可委以部門重任從此斷其升遷之路。用人所短看似拿企業(yè)前途下賭注。但在老道手中，用來實踐的絕對是在不關乎公司命運的卻又關乎企業(yè)面子的事務，還要親自對接手員