企業(yè)集團財務管理案例分析精選

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1、1922年5月23日，迪斯尼公司創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”?，F(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球最大的一家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達18年的經(jīng)營中，融資擴張策略和業(yè)務集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務的不斷擴張，創(chuàng)造了連續(xù)十數(shù)年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務與公司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點：第一、股權和債權融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996年有較大的

2、增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而進行了新股增發(fā)。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加股權融資來逐步償還債務，降低負債比率。值得注意的是，公司在2000年通過股權融資大幅削減長期債務，為2001年并購?？怂构緞?chuàng)造了良好的財務條件。請結合案例分析

3、：1.什么是融資戰(zhàn)略？企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容？2.說明企業(yè)集團融資決策權的配置原則。3．從融資角度分析企業(yè)集團財務風險控制的重點。4.思考形成迪斯尼公司上述長期融資行為特點的原因。要點提示：1.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權限、安排資本結構、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。2.集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不

4、管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。（2）重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。（3）授權管理。授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。3．企業(yè)集團財務風險控制的重點包括資產(chǎn)負債率控制、擔?？刂?、表外融資控制以及財務公司風險控制等

5、方面。以資產(chǎn)負債率控制為例，企業(yè)集團資產(chǎn)負債率控制包括兩個層面：一是企業(yè)集團整體資產(chǎn)負債率控制。為控制集團整體財務風險，集團總部需明確制定企業(yè)集團整體“資產(chǎn)負債率”控制線。二是母公司、子公司層面的資產(chǎn)負債率控制。為了確保子公司財務風險不會導致集團整體財務危機，集團總部需要根據(jù)子公司的行業(yè)特點、資產(chǎn)特點、經(jīng)營風險等制定子公司資產(chǎn)負債率的控制線。另外，當母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財務危機時，管理總部或財務公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團整體財務的安全性，必要時，財務公司還應當利用對外融資的功能，彌補集團內(nèi)部現(xiàn)金的短

6、缺。4.特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務的；特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權融資來替換債務融資，不希望有較高的債務比率。分析其原因有兩個方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務融資，控制債務比率，降低經(jīng)營風險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風險，需要有比較穩(wěn)健的財務狀況與之相配合。1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成

7、立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。1993年—199

8、6年，因種種原因，巨人集團放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。公司落后的管理制度和財務戰(zhàn)略上