《企業(yè)集團財務管理》課后案例分析

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1、《企業(yè)集團財務管理》案例分析一、《華潤集團及其“6S”管理體系》案例要點提示：（教材第三章）1．華潤集團的公司戰(zhàn)略及經營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？企業(yè)集團戰(zhàn)略是指在分析集團內外環(huán)境因素基礎上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。華潤集團的公司戰(zhàn)略是“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”。在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤集團明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分。華潤集團公司的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。華潤的并購活動相當頻繁，領域跨度寬，動用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失誤，得益于戰(zhàn)略引領下有計劃、有目的、有組織的并

2、購和整合行動。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤公司就明確了戰(zhàn)略指導思想。第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化，利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二，發(fā)展區(qū)域選擇上，采取立足香港，面向內地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標選擇上，采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務的方針；第四，從實際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標準；第五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并，快速切入，快速擴張的方針。2．什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經營單位（SBU）？利潤中心是指既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收入減成本和費用，所以利潤中心實際上是對利潤負責的責任中心。戰(zhàn)略經營單位代表一種單一的事業(yè)或相關的事

3、業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應當有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經營單位是一個企業(yè)值得專門為其制定經營戰(zhàn)略的最小經營管理單位。一個戰(zhàn)略經營單位有時是企業(yè)的一個部門，或指一個部門中的某類產品，甚至是某種產品；有時可能包括幾個部門、幾類產品。利潤中心強調的是責任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的或現(xiàn)成的業(yè)務或行業(yè)；戰(zhàn)略經營單位強調是戰(zhàn)略，一般經營的是企業(yè)的新業(yè)務或新行業(yè)，且是企業(yè)今后發(fā)展的重點和方向。其優(yōu)點是保證在集團公司中某一產品不被銷售量大、利潤高的原有產品擠掉，還可以使負責經營某一產品或產品系列的經理和職工集中注意力并傾注其

4、全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護企業(yè)家的注意力和精力，是提高集團公司經營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經營單位，是華潤集團強化經營戰(zhàn)略的具體策略。3．華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？6S管理體系實際上是華潤集團基于其組織背景而設計和實施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體包括利潤中心編碼體系、報表管理體系、預算體系、評價體系、審計體系、經理人考核體系六個部分。6S管理體系強調戰(zhàn)略導向。這一體系以戰(zhàn)略為起點，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略評價等整個戰(zhàn)略管

5、理過程。編碼體系（業(yè)務戰(zhàn)略體系）負責構建和確定戰(zhàn)略目標，預算體系負責落實和分解戰(zhàn)略目標，管理報告體系和審計體系負責分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實施，評價體系和經理人考核體系則負責引導和推進戰(zhàn)略實施。6S管理體系的6個S實際上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應的，業(yè)務戰(zhàn)略體系和預算體系屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的一部分，管理報告體系和審計體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評價體系和經理人考核體系則分別對應業(yè)績評價和激勵子系統(tǒng)。二、《TCL集團“換股+公募”與整體上市融資》案例要點提示（教材第四章）1．分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些。整體上市，也即上市公司的實際控制人通過一定的金融手段將其全部或絕

6、大部分資產置于上市公司旗下，是當前中國資本市場重大變革之一。總的來說，整體上市的主要動機有三：一是符合上市公司的監(jiān)管要求，避免母公司和上市公司之間的關聯(lián)交易和同業(yè)競爭，實現(xiàn)上市公司在財務和經營上的完全自主，解決我國企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題。二是通過上市公司的市場化估值溢價，將母公司未來的增長能力充分“套現(xiàn)”，從而提升母公司的整體價值；三是為母公司旗下的其他業(yè)務提供市場融資渠道，解決公司融資不足問題。2．TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？he"governingforthepeople","Nomattert

7、heinterestsofthemasses"conceptunderstandingisnotinplace.Thespecificworktreatswiththedeployment,afewleadingcadrescomplainthatworkistoocomplicated,toomuchresponsibility,thepressureistoolarge,toomuchemphasisonthedifficultyofthework.Forexample,noncoalmineTCL