《業(yè)務(wù)流程再造BPR》PPT課件

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1、業(yè)務(wù)流程再造（BPR）中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)商學(xué)院古繼寶電話：0551-3606648E-mail:jibao@ustc.edu.cn目錄現(xiàn)存的公司流程問題及成因管理革命的演進(jìn)公司再造的案例公司再造的條件公司再造所引發(fā)的變化公司再造的方法現(xiàn)存的很多公司的流程問題及成因系統(tǒng)雖全，但互不協(xié)調(diào)廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷體制揀了芝麻，丟了西瓜（因小失大）某航空公司的真實的故事事涉賺錢，也照樣無人管制藥公司廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷體制下屬工廠——中央倉庫公司下屬工廠把制成品送到公司的中央倉庫，又稱中心經(jīng)銷站。中央倉庫——各地小倉庫中心經(jīng)銷站再把產(chǎn)品分送到各地區(qū)經(jīng)銷站（即各地的小倉庫），小倉庫——顧客各地的小倉庫

2、負(fù)責(zé)接顧客的訂單并配送貨物工廠中央倉庫地區(qū)小倉庫顧客中心經(jīng)銷站——地區(qū)經(jīng)銷站有一個地區(qū)經(jīng)銷站負(fù)責(zé)的區(qū)域就是中心站所在地。就廣達(dá)股份而言，中心經(jīng)銷站與該地區(qū)經(jīng)銷站設(shè)在同一個樓宇里。可笑的事情就發(fā)生在此地。地區(qū)經(jīng)銷站難免遇到他們的庫存沒有顧客訂單所急需的貨品。按理說，該地區(qū)經(jīng)銷站在緊急的時候，可以很快很容易地從中心站拿到所需的貨品廣達(dá)的流程很死，這樣的合理設(shè)想在廣達(dá)行不通。即便是急需件，整個流程需１１天時間地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站中心站公司歷來的規(guī)矩如此地區(qū)站向中心站申請它急需的產(chǎn)品（１天）中心站審核、取貨、發(fā)貨（５天）地區(qū)站正式辦理收貨、上架，然后為客戶取貨包裝（５天）到第１１天

3、才給顧客發(fā)去他們急需的物品表面原因表面原因地區(qū)站的業(yè)績評定依據(jù)是他們對客戶訂單作出反應(yīng)的時間的長短中心站則是從庫存成本、庫存周轉(zhuǎn)情況以及勞動力成本等指標(biāo)進(jìn)行考核的。中心站如果加緊處理地區(qū)站的加急訂單，會損害其自身的業(yè)績考核實質(zhì)性原因原本同是一個流程（為客戶訂單供貨）的事，卻人為地劃分為兩截。中心站如果幫著地區(qū)站為其客戶的緊急訂貨奔忙，中心站自身的實績就要受到影響。地區(qū)站也知道其中的奧妙所在，根本就不去找中心站，他們寧可與另一個地區(qū)站聯(lián)系，讓他們連夜快件運(yùn)來。結(jié)果每年光空運(yùn)費(fèi)用就高達(dá)數(shù)百萬美元。久而久之，地區(qū)站內(nèi)部有一個單位專門處理其他地區(qū)站求援的事宜。整個體系運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，問題在于流程切段分管

4、。某航空公司的真實的故事該公司一架波音７４７飛機(jī)因發(fā)生故障下午降落在Ａ機(jī)場維修的機(jī)械師馬克一般都在相距幾小時汽車路程的Ｂ機(jī)場工作，除非有特別任務(wù)才來Ａ機(jī)場。Ｂ機(jī)場經(jīng)理在接獲信息后，明確表示不能讓馬克當(dāng)天下午就去Ａ機(jī)場為７４７飛機(jī)排除故障。理由簡單而“合理”：馬克修理工作完畢之后，當(dāng)天無法返回Ｂ機(jī)場，只能在Ａ機(jī)場旅店住宿，而住宿費(fèi)是由Ｂ機(jī)場承擔(dān)的。Ｂ機(jī)場經(jīng)理第二天一早才派機(jī)械師馬克去Ａ機(jī)場，要他當(dāng)天排除故障后當(dāng)天返回。A機(jī)場B機(jī)場維修師馬克關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處Ｂ機(jī)場經(jīng)理省下了１００美元的旅館費(fèi)，可航空公司一架波音７４７飛機(jī)卻為Ｂ機(jī)場經(jīng)理要?。保埃懊涝e置空等著，損失金額數(shù)十萬乃至上百萬美元

5、。同樣是算帳，關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處。制藥公司美國食品和藥品管理局有嚴(yán)格的規(guī)定，任何制藥公司要推出一種新藥，必須提出申請，獲得政府批準(zhǔn)后方可上市。申請報告中要包括３０名病人服藥一周的實際研究結(jié)果?？墒菫榱双@取這類資料，某制藥公司有關(guān)人員居然平均要用兩年時間流程公司科研人員花４個月推出研究方案研究人員設(shè)計方案花了2星期請其他專家審閱認(rèn)可方案花了14個星期。為了聘請到能夠識別患有有關(guān)疾病的病人并能實際掌握試用該新藥的醫(yī)生，又花了兩個月公司再用一個月的時間征得各有關(guān)醫(yī)院的同意。參與實施試驗的醫(yī)生全都是事先領(lǐng)取報酬的，他們對試驗進(jìn)程顯然不在意，進(jìn)展完全是自然狀態(tài)，因而收齊各位醫(yī)生的表格又是兩個月。在

6、將數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)時，工作人員又發(fā)現(xiàn)９０％的資料有這樣那樣的問題，退回修正，復(fù)又收攏，往返數(shù)次，才告完成。確定研究方案聘請醫(yī)生征得醫(yī)院同意醫(yī)生試驗并收齊表格數(shù)據(jù)輸入與修正4個月2個月1個月2個月大量的時間管理革命的演進(jìn)勞動分工原理第一次管理革命公司再造兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則邁克爾．哈默和詹姆斯．錢皮在１９９３年合著的《再造公司》一書的導(dǎo)論第一段就開宗明義，發(fā)出了向巨人挑戰(zhàn)的號角：“一整套兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則在１９世紀(jì)和２０世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新的了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路就是關(guān)門歇業(yè)。

7、”別針廠的例子“一個工人把鐵絲抽出，另一個拉直它，第三個切斷它，第四個削尖切斷的鐵絲，第五個工人將不尖的一端磨毛，準(zhǔn)備安上別針的頭；而制作別針的頭又需要幾道工序；將別針的頭安上去更要獨(dú)特的手藝；把整個別針拋光，乃至把別針的頭插到紙上去都是門行當(dāng)?！薄斑@１０個人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)４８０００只別針。但是，假如他們各自獨(dú)立勞作，而又都不曾在此獨(dú)特的行業(yè)里學(xué)過藝受過訓(xùn)，他們一天下來可能每人都做不成２０只別針，或許連一只