《業(yè)務(wù)流程再造BPR》PPT課件

《《業(yè)務(wù)流程再造BPR》PPT課件》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫(kù)。

1、業(yè)務(wù)流程再造（BPR）中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)商學(xué)院古繼寶電話：0551-3606648E-mail:jibao@ustc.edu.cn目錄現(xiàn)存的公司流程問(wèn)題及成因管理革命的演進(jìn)公司再造的案例公司再造的條件公司再造所引發(fā)的變化公司再造的方法現(xiàn)存的很多公司的流程問(wèn)題及成因系統(tǒng)雖全，但互不協(xié)調(diào)廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷(xiāo)體制揀了芝麻，丟了西瓜（因小失大）某航空公司的真實(shí)的故事事涉賺錢(qián)，也照樣無(wú)人管制藥公司廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷(xiāo)體制下屬工廠——中央倉(cāng)庫(kù)公司下屬工廠把制成品送到公司的中央倉(cāng)庫(kù)，又稱(chēng)中心經(jīng)銷(xiāo)站。中央倉(cāng)庫(kù)——各地小倉(cāng)庫(kù)中心經(jīng)銷(xiāo)站再把產(chǎn)品分送到各地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站（即各地的小倉(cāng)庫(kù)），小倉(cāng)庫(kù)——顧客各地的小倉(cāng)庫(kù)

2、負(fù)責(zé)接顧客的訂單并配送貨物工廠中央倉(cāng)庫(kù)地區(qū)小倉(cāng)庫(kù)顧客中心經(jīng)銷(xiāo)站——地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站有一個(gè)地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站負(fù)責(zé)的區(qū)域就是中心站所在地。就廣達(dá)股份而言，中心經(jīng)銷(xiāo)站與該地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站設(shè)在同一個(gè)樓宇里?？尚Φ氖虑榫桶l(fā)生在此地。地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站難免遇到他們的庫(kù)存沒(méi)有顧客訂單所急需的貨品。按理說(shuō)，該地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站在緊急的時(shí)候，可以很快很容易地從中心站拿到所需的貨品廣達(dá)的流程很死，這樣的合理設(shè)想在廣達(dá)行不通。即便是急需件，整個(gè)流程需１１天時(shí)間地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站中心站公司歷來(lái)的規(guī)矩如此地區(qū)站向中心站申請(qǐng)它急需的產(chǎn)品（１天）中心站審核、取貨、發(fā)貨（５天）地區(qū)站正式辦理收貨、上架，然后為客戶(hù)取貨包裝（５天）到第１１天

3、才給顧客發(fā)去他們急需的物品表面原因表面原因地區(qū)站的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定依據(jù)是他們對(duì)客戶(hù)訂單作出反應(yīng)的時(shí)間的長(zhǎng)短中心站則是從庫(kù)存成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況以及勞動(dòng)力成本等指標(biāo)進(jìn)行考核的。中心站如果加緊處理地區(qū)站的加急訂單，會(huì)損害其自身的業(yè)績(jī)考核實(shí)質(zhì)性原因原本同是一個(gè)流程（為客戶(hù)訂單供貨）的事，卻人為地劃分為兩截。中心站如果幫著地區(qū)站為其客戶(hù)的緊急訂貨奔忙，中心站自身的實(shí)績(jī)就要受到影響。地區(qū)站也知道其中的奧妙所在，根本就不去找中心站，他們寧可與另一個(gè)地區(qū)站聯(lián)系，讓他們連夜快件運(yùn)來(lái)。結(jié)果每年光空運(yùn)費(fèi)用就高達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元。久而久之，地區(qū)站內(nèi)部有一個(gè)單位專(zhuān)門(mén)處理其他地區(qū)站求援的事宜。整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，問(wèn)題在于流程切段分管

4、。某航空公司的真實(shí)的故事該公司一架波音７４７飛機(jī)因發(fā)生故障下午降落在Ａ機(jī)場(chǎng)維修的機(jī)械師馬克一般都在相距幾小時(shí)汽車(chē)路程的Ｂ機(jī)場(chǎng)工作，除非有特別任務(wù)才來(lái)Ａ機(jī)場(chǎng)。Ｂ機(jī)場(chǎng)經(jīng)理在接獲信息后，明確表示不能讓馬克當(dāng)天下午就去Ａ機(jī)場(chǎng)為７４７飛機(jī)排除故障。理由簡(jiǎn)單而“合理”：馬克修理工作完畢之后，當(dāng)天無(wú)法返回Ｂ機(jī)場(chǎng)，只能在Ａ機(jī)場(chǎng)旅店住宿，而住宿費(fèi)是由Ｂ機(jī)場(chǎng)承擔(dān)的。Ｂ機(jī)場(chǎng)經(jīng)理第二天一早才派機(jī)械師馬克去Ａ機(jī)場(chǎng)，要他當(dāng)天排除故障后當(dāng)天返回。A機(jī)場(chǎng)B機(jī)場(chǎng)維修師馬克關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處Ｂ機(jī)場(chǎng)經(jīng)理省下了１００美元的旅館費(fèi)，可航空公司一架波音７４７飛機(jī)卻為Ｂ機(jī)場(chǎng)經(jīng)理要?。保埃懊涝e置空等著，損失金額數(shù)十萬(wàn)乃至上百萬(wàn)美元

5、。同樣是算帳，關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處。制藥公司美國(guó)食品和藥品管理局有嚴(yán)格的規(guī)定，任何制藥公司要推出一種新藥，必須提出申請(qǐng)，獲得政府批準(zhǔn)后方可上市。申請(qǐng)報(bào)告中要包括３０名病人服藥一周的實(shí)際研究結(jié)果。可是為了獲取這類(lèi)資料，某制藥公司有關(guān)人員居然平均要用兩年時(shí)間流程公司科研人員花４個(gè)月推出研究方案研究人員設(shè)計(jì)方案花了2星期請(qǐng)其他專(zhuān)家審閱認(rèn)可方案花了14個(gè)星期。為了聘請(qǐng)到能夠識(shí)別患有有關(guān)疾病的病人并能實(shí)際掌握試用該新藥的醫(yī)生，又花了兩個(gè)月公司再用一個(gè)月的時(shí)間征得各有關(guān)醫(yī)院的同意。參與實(shí)施試驗(yàn)的醫(yī)生全都是事先領(lǐng)取報(bào)酬的，他們對(duì)試驗(yàn)進(jìn)程顯然不在意，進(jìn)展完全是自然狀態(tài)，因而收齊各位醫(yī)生的表格又是兩個(gè)月。在

6、將數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)時(shí)，工作人員又發(fā)現(xiàn)９０％的資料有這樣那樣的問(wèn)題，退回修正，復(fù)又收攏，往返數(shù)次，才告完成。確定研究方案聘請(qǐng)醫(yī)生征得醫(yī)院同意醫(yī)生試驗(yàn)并收齊表格數(shù)據(jù)輸入與修正4個(gè)月2個(gè)月1個(gè)月2個(gè)月大量的時(shí)間管理革命的演進(jìn)勞動(dòng)分工原理第一次管理革命公司再造兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則邁克爾．哈默和詹姆斯．錢(qián)皮在１９９３年合著的《再造公司》一書(shū)的導(dǎo)論第一段就開(kāi)宗明義，發(fā)出了向巨人挑戰(zhàn)的號(hào)角：“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在１９世紀(jì)和２０世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書(shū)里，我們說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新的了。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不這樣做的另一條路就是關(guān)門(mén)歇業(yè)。

7、”別針廠的例子“一個(gè)工人把鐵絲抽出，另一個(gè)拉直它，第三個(gè)切斷它，第四個(gè)削尖切斷的鐵絲，第五個(gè)工人將不尖的一端磨毛，準(zhǔn)備安上別針的頭；而制作別針的頭又需要幾道工序；將別針的頭安上去更要獨(dú)特的手藝；把整個(gè)別針拋光，乃至把別針的頭插到紙上去都是門(mén)行當(dāng)?！薄斑@１０個(gè)人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)４８０００只別針。但是，假如他們各自獨(dú)立勞作，而又都不曾在此獨(dú)特的行業(yè)里學(xué)過(guò)藝受過(guò)訓(xùn)，他們一天下來(lái)可能每人都做不成２０只別針，或許連一只