企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理案例

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1、中國企業(yè)海外并購失敗的原因一國際經(jīng)營環(huán)境加劇海外投資風(fēng)險我國海外投資主要以資源導(dǎo)向型投資為主，參與境外投資的多為國有企業(yè)，投資的行業(yè)主要集中在石油、能源和鋼鐵等涉及國家經(jīng)濟(jì)安全的領(lǐng)域，來自國外的政治、經(jīng)濟(jì)和文化經(jīng)營環(huán)境變化是對中國企業(yè)參與海外投資的重大考驗(yàn)。政治風(fēng)險是我國企業(yè)海外投資面臨的最大風(fēng)險。利比亞大規(guī)模排華潮，大使館受破壞，多名華僑遇襲等等都顯示政治風(fēng)險是中國企業(yè)海外投資的最大風(fēng)險。而蘇丹的政治分治最為典型，中國在亞非拉進(jìn)行了數(shù)額巨大的石油、鋼鐵、鐵路等領(lǐng)域的投資，蘇丹是中國六大石油供應(yīng)國之一。1996年，中

2、石油收購了蘇丹利潤最大的石油開采權(quán)的40%的權(quán)益，同時蘇丹開采的石油約六成售給了中國。蘇丹分治導(dǎo)致中國在蘇丹的商業(yè)利益也被分割，蘇丹約80%的石油位于南部，但用來將石油運(yùn)往海外的港口卻位于北部，這增加了我國對蘇丹石油供應(yīng)的難度。蘇丹問題只是一個開始，中國在亞非拉的廣泛投資，都將因?yàn)楫?dāng)?shù)卣尉謩莸淖兓兊贸錆M風(fēng)險。二海外投資區(qū)位過于集中我國過去20多年對外直接投資實(shí)踐中的區(qū)域分布是動態(tài)變化的，截至2009年底，中國的13000多家海外投資企業(yè)共分布在全球的177個國家和地區(qū)，投資覆蓋率為72.8%。統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，我國海外

3、投資區(qū)位主要集中于發(fā)達(dá)國家和新興工業(yè)化國家（地區(qū)），而許多發(fā)展中國家則是尚未顧及的處女地，如美國和澳大利亞一直是我國海外投資的重點(diǎn)地區(qū)。海外投資過份集中于發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，使我國大多數(shù)企業(yè)面臨的投資成本高和投入資金少的矛盾更加突出，成為海外企業(yè)經(jīng)營失敗的導(dǎo)火索和風(fēng)險因素。發(fā)達(dá)國家的投資成本（土地、房屋和人員工資等）往往是發(fā)展中國家（地區(qū)）的幾倍甚至幾十倍，在這種情況下，我國海外企業(yè)尤其是中小型企業(yè)盲目進(jìn)入發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，一開始就勢必處于弱勢，面臨更大的競爭風(fēng)險。同時，海外投資過份集中于發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，將無法實(shí)現(xiàn)價值鏈在

4、全球范圍內(nèi)的合理布局。三海外投資行業(yè)分布不均據(jù)統(tǒng)計(jì)2003—2009采掘業(yè)、租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)一直是我國海外投資的主要行業(yè)。租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)在我國海外投資中占有絕對地位，從2003年的2.8億美元增長到2009年的204.7億美元，增長幅度近100倍，2006年租賃服務(wù)行業(yè)海外投資額為45.2億美元，占我國海外投資總額的22.85%，2007、2008、2009投資額不斷增加，三年所占比重分別為21.16%、38.96%和36.21%。采掘業(yè)從2003年的13.8億美元增長到2009年的133.4億美元，增長幅度為8.

5、66倍。制造業(yè)在我國海外投資中的比重變化不大，2006—2009年占我國所有海外投資的比重依次為4.6%、8.03%、3.17%和3.96%。近幾年，信息計(jì)算機(jī)和服務(wù)、批發(fā)和零售、交通運(yùn)輸和倉儲等行業(yè)不斷增加，但比重還是不大，有待進(jìn)一步改善。國有企業(yè)與民營企業(yè)海外投資失敗的對比分析國有企業(yè)海外投資失敗的原因一核心競爭力的缺乏限制了海外投資的水平國有企業(yè)的海外投資包括直接對外投資與金融投資,而在直接對外投資的過程中,核心競爭力的缺乏直接制約了海外投資的水平。中國的國有企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比,技術(shù)優(yōu)勢并不明顯,甚至處于相

6、對落后階段;剛剛建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度還處在探索磨合期,委托代理機(jī)制不合理、所有者缺位、內(nèi)部人控制、企業(yè)內(nèi)部管理體制等制度問題令其組織管理方面甚至處于相對劣勢地位。所能夠利用的,只有規(guī)模優(yōu)勢和金融貨幣優(yōu)勢兩種。我國的對外投資大部分集中在技術(shù)含量極低的行業(yè)中,這正是因?yàn)楹诵母偁幜Φ娜狈?直接限制了國有企業(yè)對外投資的產(chǎn)業(yè)選擇,沒有了中國國內(nèi)的人力成本和制度支持優(yōu)勢,缺少核心競爭力的國有企業(yè)海外投資,只能處于一個簡單的資源收購擴(kuò)張階段,無法向高技術(shù)、高附加值的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散。如TCL集團(tuán)收購阿爾卡特的行動,盡管引起了很大的轟動,

7、但其最終結(jié)果卻是令人失望的。2004年4月,TCL與阿爾卡特組建手機(jī)合資公司的有關(guān)諒解備忘錄簽訂。根據(jù)該備忘錄,TCL通訊擁有55%股權(quán),將是控股合資公司的大股東,阿爾卡特將向TCL轉(zhuǎn)讓其旗下手機(jī)業(yè)務(wù)。為此,TCL通訊投入5500萬歐元,獲得了阿爾卡特在手機(jī)業(yè)務(wù)上的全部知識產(chǎn)權(quán)及與手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)的交叉知識產(chǎn)權(quán)使用許可,但所有的這些知識產(chǎn)權(quán)只限于2G或2.5G,并沒獲得其預(yù)期的與3G相關(guān)的技術(shù)與專利,同阿爾卡特組建的移動合資企業(yè)2004年虧損竟然高達(dá)2.58億港元,在預(yù)期盈利無法實(shí)現(xiàn)的情況下,雙方的合作不得不于2005年

8、草草結(jié)束。可見,在自身缺乏核心競爭力的情況下,國有企業(yè)試圖通過對外投資進(jìn)行技術(shù)、銷售渠道的收購行動往往充滿了風(fēng)險和阻礙,存在著極大的不確定性。二急功近利的投資目標(biāo)加劇了因文化摩擦國企在進(jìn)行海外投資過程中,由于對目標(biāo)國的文化、傳統(tǒng)、法律等因素并不熟悉,使其在國內(nèi)應(yīng)用比較成熟的管理體制無法適應(yīng)國外的環(huán)境,出現(xiàn)了大量的糾紛。1992年,首鋼購買了瀕臨