市場(chǎng)營銷作業(yè)-案例分析

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1、健力寶——民族品牌隕落經(jīng)管-土管會(huì)計(jì)1001周敏2010306201519最近天氣又升溫，習(xí)慣在中午買瓶飲料。突然發(fā)現(xiàn)近幾年買最多的是可樂、雪碧、美年達(dá)。雖然從小家長(zhǎng)都極力反對(duì)孩子喝碳酸飲料，但我們所公認(rèn)的低質(zhì)量無營養(yǎng)產(chǎn)品卻一直霸占著市場(chǎng)，反而很多有營養(yǎng)產(chǎn)品卻隱退了江湖。其中有一款飲料——健力寶，相信80、90后的我們還有印象的。所以我選擇了分析這個(gè)比較典型的案例。要剖析這個(gè)品牌的失敗原因，我們首先得看起源。健力寶的創(chuàng)始人為李經(jīng)緯，他對(duì)歐陽孝的教授研究的飲料進(jìn)行研發(fā)，使得一款叫做“健力寶”的運(yùn)動(dòng)

2、飲料終于橫空出世。這種飲料相比于普通碳酸飲料，含有堿電解質(zhì)，可以在人體流汗之后，迅速補(bǔ)充礦物質(zhì)，彌補(bǔ)了碳酸飲料的缺陷，幾經(jīng)研發(fā)，終于將口感、營養(yǎng)和微量元素結(jié)合在一起。其誕生時(shí)正值1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，隨中國體育代表團(tuán)出征奧運(yùn)會(huì)，一鳴驚人，被譽(yù)為“中國魔水”。利用奧運(yùn)契機(jī),通過“盛事有我，國飲健力寶”傳播主軸及健力寶大事記等相關(guān)聯(lián)概念傳播，引起消費(fèi)者的經(jīng)典回味及品牌聯(lián)想。利用舉國省市橫空出世確實(shí)為這個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌帶來了不少好處，其營銷環(huán)境相當(dāng)有利。然而，作為中國飲料第一家的健力寶，在過去18年內(nèi)，健

3、力寶總共投資了8000萬美元，先后在美國、加拿大、澳洲等二十多個(gè)國家建立了分部，但基本處于癱瘓狀態(tài)，營銷狀況不甚理想，目前，僅有中國香港公司、中國澳門公司、新西蘭公司有專人在管理。其一、市場(chǎng)攻略錯(cuò)誤健力寶走“農(nóng)村包圍城市”路線，而“兩樂”（可口可樂和百事可樂）則從外包圍圈強(qiáng)搶入手。確實(shí)在質(zhì)量上，“兩樂”科技含量低，為一般汽水型碳酸飲料；在品牌上，雖然“兩樂”聲名赫赫，但健力寶在中國市場(chǎng)上也具有良好的形象和聲譽(yù)，是民族品牌中的領(lǐng)軍者。而當(dāng)“兩樂”分別從南北兩側(cè)通過攻占沿海地區(qū)和大都市向中國市場(chǎng)進(jìn)軍

4、時(shí)，健力寶卻在那些還不太開放但是人口較多的內(nèi)陸地區(qū)遍地開花。而且，由于健力寶不在大都市市場(chǎng)入手，而大都市飲料銷量實(shí)際上占據(jù)著我國軟飲料業(yè)的主要市場(chǎng)份額，是中國飲料市場(chǎng)的制高點(diǎn)，是消費(fèi)和引導(dǎo)消費(fèi)的主流。這樣無疑像是游擊戰(zhàn)，而在農(nóng)村打游擊戰(zhàn)究竟是敵不過從沿海市場(chǎng)著手的“兩樂”形成的包圍圈。因?yàn)闀r(shí)代不同，在90年代中期后，大都市消費(fèi)文化強(qiáng)烈地影響著內(nèi)陸城鄉(xiāng)消費(fèi)行為，健力寶在內(nèi)陸市場(chǎng)里就越來越感受到市場(chǎng)的壓力，面臨的問題不斷惡化，在中國飲料消費(fèi)市場(chǎng)不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，健力寶的市場(chǎng)份額開始縮小，公司大量的人力

5、物力已經(jīng)不得不用于對(duì)付已經(jīng)發(fā)生的各種市場(chǎng)危機(jī)?？梢杂^察到在營銷方面，健力寶的市場(chǎng)投入策略主要是針對(duì)已經(jīng)賣得好的市場(chǎng)區(qū)域而來的，除了針對(duì)北京中央媒體的特殊投入計(jì)劃外，促使健力寶擴(kuò)大對(duì)某個(gè)市場(chǎng)投入的決策因素，主要是受到該區(qū)域的銷售額在上年的實(shí)際增長(zhǎng)以及該地區(qū)經(jīng)銷商自身投入的積極性所產(chǎn)生的影響。健力寶對(duì)革命路線的資金投入沒有充分分析該市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略，缺少推動(dòng)該市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)或者鞏固市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略支撐，因此，這些投入并沒有為健力寶增強(qiáng)未來的競(jìng)爭(zhēng)力或者長(zhǎng)期占有該市場(chǎng)份額積累更多資

6、本。其二、財(cái)力不夠雄厚。當(dāng)“兩樂”直接沖擊健力寶的市場(chǎng)時(shí)，健力寶又缺乏足夠的物力、財(cái)力和反應(yīng)力建立防御性策略。雖然從表面上看百事可樂與可口可樂是兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但與可口可樂的策略不一樣的是，百事采取的是非常有針對(duì)性的攻擊性策略，搶走了甲A的贊助權(quán)，搶奪了健力寶的傳統(tǒng)宣傳陣地；2000年在健力寶推出新廣告語“動(dòng)起來，更精彩”后，百事可樂又利用郭富城的名為“動(dòng)起來”的歌曲作宣傳；采用原健力寶隊(duì)明星、曾是健力寶廣告主角的李金羽作為大型促銷活動(dòng)“百事世紀(jì)星陣營”的成員之一。健力寶的無形資源幾乎被搶奪一空。

7、　其三、沒有認(rèn)清市場(chǎng)，始終固守大眾化營銷戰(zhàn)略　健力寶集團(tuán)沒有正視中國的飲料市場(chǎng)在1996年以后已經(jīng)開始細(xì)分的現(xiàn)實(shí)，始終固守大眾化營銷戰(zhàn)略，使產(chǎn)品市場(chǎng)定位模糊不清。在碳酸飲料市場(chǎng)上，健力寶沒有能夠規(guī)劃出與“兩樂”的競(jìng)爭(zhēng)抗衡格局，同時(shí)也沒有能夠細(xì)分出運(yùn)動(dòng)飲料的市場(chǎng)，公司最具備的個(gè)性優(yōu)勢(shì)和潛力卻一直被深埋著。目前，健力寶飲料的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不僅僅是“兩樂”，還有各種純凈水、茶飲料以及果汁和奶制品等。健力寶盲目簡(jiǎn)單地與不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼服務(wù)、拼廣告、拼價(jià)格、拼產(chǎn)品。加上中國商業(yè)秩序的不規(guī)范，引致所有的健力寶產(chǎn)

8、品都有流向銷售好地區(qū)的沖動(dòng)，導(dǎo)致健力寶較為成熟的區(qū)域市場(chǎng)的管理變得混亂，管理難度的增大，帶來了公司管理成本的迅速提高以及產(chǎn)品和品牌的競(jìng)爭(zhēng)力下降。　其四、企業(yè)文化衰竭健力寶集團(tuán)89%的員工是三水本地人，而且學(xué)歷普遍不高，中層干部平均學(xué)歷不到初中，且對(duì)“外地人”進(jìn)入管理層有一定的排斥。這樣的人文環(huán)境自然在健力寶集團(tuán)內(nèi)部形成了廣東人的圈子文化，這種文化氛圍不但使健力寶集團(tuán)更像一個(gè)不是家族的家族企業(yè)，而且導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部許多重大問題懸而不決。直到被收購的那一天，健力寶的管理隊(duì)伍銷售隊(duì)伍仍是原班人馬。1995