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《綜采二隊開展“三對標、三進入”創(chuàng)先爭優(yōu)活動對標階段》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、梅花井煤礦綜采二隊“三對標、三進入”創(chuàng)爭活動對標階段專題報告梅花井煤礦綜采二隊二0一一年八月審簽欄綜采二隊組宣科礦領導備注梅花井煤礦綜采二隊“三對標、三進入”創(chuàng)爭活動對標階段專題報告綜采二隊按照礦開展“三對標三進入”創(chuàng)爭活動要求，結(jié)合創(chuàng)爭活動進展實際和區(qū)隊實際情況，通過與棗泉礦綜采三隊和我礦綜掘二隊進行對標，深入查找到了自身在安全生產(chǎn)、質(zhì)量標準化、黨支部建設、區(qū)隊民主管理、區(qū)隊文化建設、員工教育培訓、班組建設等方面的不足，并就對標情況進行研究，現(xiàn)就具體情況報告如下。一、對標單位的工作亮點和特色（一）不斷創(chuàng)新的工作理念對標學習棗泉煤礦綜采三隊，總的感覺是工作理念
2、新、作風質(zhì)樸務實，從領導干部到員工，處處時時能夠給人一種溫馨和諧、積極向上的文化理念。1.棗泉礦綜采三隊“兩縱”、“一橫”、“一帶”現(xiàn)場安全防護模式，精心編織了長達幾百米的“安全線”，采取掛網(wǎng)、給員工配置特種作業(yè)防護眼鏡、實行管理人員帶班跟班等措施，有效控制了“飛煤”現(xiàn)象，提高了作業(yè)環(huán)境安全系數(shù)。2.棗泉煤礦綜采三隊“精細化管理”工作超前細致到位。隊長全面負責區(qū)隊精細化管理實施及質(zhì)量達標工作；書記負責精細化管理理論研究及職工教育培訓工作；副隊長：協(xié)助隊長負責區(qū)隊精細化管理實施及質(zhì)量達標工作；主管技術員：負責煤質(zhì)，采場管理、“一通三防”、三鐵管理及專業(yè)達標工作。
3、負責相關培訓教育工作。負責運輸、機電管理專業(yè)達標工作及相關培訓，負責設備管理及配件管理工作；技術員:負責區(qū)隊安全質(zhì)量標準化達標及技術工作、內(nèi)業(yè)資料的整理工作，分工非常仔細、到位。3.文化理念先進，管理機制科學規(guī)范。棗泉綜采三隊通過學習型區(qū)隊的創(chuàng)建，并滲透延伸到各班組、員工、家庭之中，相繼開展學習型班子、學習型班組、學習型員工、學習型家庭的創(chuàng)建活動。同時，提煉出具有綜采特色的各種文化理念和共同愿景目標，明確了區(qū)隊工作思路，鑄造了團隊精神，逐步的改善員工學習環(huán)境，營造學習氛圍。4.對員工管理考核嚴細。對全隊每個人、每件事、每一天、每一處進行全方位、全過程的嚴細管理
4、，量化考核，形成每個人、每個崗位、每一件事都有詳細的工作要求和考核標準，在人與人之間形成了一個比學習、比技術、比干勁、比貢獻，班與班之間開展比安全、比產(chǎn)量、比質(zhì)量、比效益的良好氛圍。創(chuàng)新用人，用工機制，搭建人才競爭平臺。結(jié)合“用其所長，人人是人才，克其所短，人人都成才，廣納群賢，人人盡其才”的人才理念，對全隊班組長實行“公開、公正、公平”擇優(yōu)競聘，按技術、管理、德、能、勤、績各方面進行考核，由員工自選班組長，使他們在班組管理上能獨當一面。對于每位員工的上崗,按照工種，技術高低，實行優(yōu)化組合，競爭上崗。在各班組采用“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，即技術骨干，一般技術工，
5、輔助工。輔助工如果能協(xié)助技術工完成當班任務，并勤于學知識，學技術，練技能,在崗位中積極進取，持之以恒，就會成為技術工，并能得到相應的報酬，從而實現(xiàn)上崗靠競爭，收入憑技能、看貢獻的新的用人用工機制，提高了員工學技術、練技能的積極性。同時,建立績效評價體系，創(chuàng)新分配機制，對各班組實行定崗定員，明確每個崗位工種的生產(chǎn)任務、操作技能、質(zhì)量標準、員工素質(zhì)、工作標準，做到一崗多能，滿負荷運轉(zhuǎn)。全面推行負激勵法，即：設備零故障，安全工作零事故，工程質(zhì)量零缺陷，工作任務零差距，干群關系零距離，材料管理零漏洞。同時，對生產(chǎn)班實行超產(chǎn)計獎，對檢修班采取以獎代罰機制，在工資獎金分配
6、上，向工作時間長，勞動強度大，工作環(huán)境差，技術貢獻大的崗位傾斜，并按崗位、工種的技術高低制定不同的分配系數(shù)，以分計酬，使每位員工都與數(shù)字指標相聯(lián)系，形成員工競爭上崗的良好局面。（二）濃厚的學習文化氛圍區(qū)隊突出綜采風格，場外、樓內(nèi)、會議室等都巧妙的營造了有利于員工行為習慣的培養(yǎng)和興趣愛好發(fā)展的文化氛圍，安全生產(chǎn)名言警句更是隨處可見，“讓每一面墻說話”每一個角落都洋溢著工作的激情。二、與標桿單位對比本單位工作存在的問題和不足1.區(qū)隊管理方面：落實問題的速度和力度不夠，對現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，不能及時的予以整改和落實，對出現(xiàn)的小問題的重視程度不夠，認為無關大局而放任流之的
7、現(xiàn)象還存在；對細節(jié)管理放松，雖然在精品工程整治過程中我們投入了人力、物力，但是工作面還存在死角，機電設備管理的重視程度不夠，只進行了表面的整治，而沒有在細節(jié)上下功夫；工程質(zhì)量管理上不能實現(xiàn)動態(tài)達標，班組在搶產(chǎn)量的同時忽視了工程質(zhì)量，導致工作面在有些時候不能正規(guī)操作，工程質(zhì)量管理松懈；對出現(xiàn)的“不安全行為”人員管理不嚴、不細，員工出現(xiàn)不安全行為后，對其幫教手段單一，沒有更深層次在思想上與之溝通，存在就事論事的現(xiàn)象，不能做到舉一反三，起到教育本人，警示他人的目的。2.正規(guī)操作方面：員工的正規(guī)操作還存在較大問題，應付檢查的思想嚴重，認為領導檢查的時候正規(guī)操作，平時的
8、時候操作的隨意性很大；員工在現(xiàn)場執(zhí)行“
