CEC：成功之火 可以燎原

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1、CEC：成功之火可以燎原發(fā)表時間:27Jul200420:34???貼子標(biāo)題:CEC：成功之火可以燎原(發(fā)表日期：2004年07月02日)發(fā)現(xiàn)成功案例，助燃星星之火。確認(rèn)價值所在，燎原變革計劃。RobertO.Brinkerhoff著一項變革計劃到底能獲得多大的成功呢？沒有人能給出個確切的答案，但是可以確定的是：在某些時候，變革計劃的某些措施對于某些員工將行之有效，其他部分則幾乎毫無成效；有些員工將因此而成功，有些員工則會受挫。讓我們看看啤酒批發(fā)商Bulltoad公司的例子。和幾百家類似的企業(yè)一樣，

2、Bulltoad由一家全國性的釀酒公司授權(quán)，銷售啤酒給超市和便利店等零售商。這家釀酒公司要求每個批發(fā)商遵守某些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章，并發(fā)起了一個稱為"新鮮日期印戳"的活動，旨在向客戶保證產(chǎn)品的新鮮度。這項活動要求所有批發(fā)商將啤酒全天冷藏，然而它的一家主要批發(fā)商---Bulltoad公司對此提出了異議。在該項活動之前，啤酒卡車司機(jī)（也是銷售員）駕駛滿載啤酒的卡車到各個零售商處推銷啤酒，能賣多少是多少。一天做完之后，駕車回來，停在配有保安系統(tǒng)的停車場。第二天，倉庫裝貨工從冷庫里取出啤酒，將卡車重新裝滿，然后司

3、機(jī)駕車?yán)^續(xù)出去推銷。根據(jù)新的保鮮活動要求，當(dāng)天沒有售出的啤酒必須卸下，放回冷庫中，第二天再重新裝車。Bulltoad的老板對這項新要求很有意見，甚至有些生氣，因為這可能大大提高成本：不僅僅冷藏用電會大幅增加，而且來回搬運(yùn)也可能提高破損率。她說的不無道理。平均每天未售啤酒近40%，新規(guī)定提高了搬運(yùn)次數(shù)及冷藏費(fèi)用。更有甚者，超過80%的銷售司機(jī)返回時有至少30%的啤酒未售出。因此，需要雇用更多的倉庫裝運(yùn)工，而破損率幾乎可以肯定會上升。但不是一點(diǎn)解決的辦法也沒有。檢查卡車裝運(yùn)記錄發(fā)現(xiàn)，有幾名司機(jī)（52名司

4、機(jī)中只有3名）幾乎每次都能空車而歸。他們成功的秘訣其實很簡單。首先，他們和倉庫員工密切合作，形成了一種伙伴關(guān)系。他們經(jīng)常和倉庫裝運(yùn)工談心，告訴他們什么行得通，什么行不通；并鼓勵和支持裝運(yùn)工們把事情做好。其次，這三位銷售員下功夫了解主要零售客戶的市場。例如，他們都閱讀當(dāng)?shù)貓蠹垼词欠裼惺裁椿顒蛹磳⑴e行，比如大學(xué)校友返校或體育比賽，這些活動通常都要消費(fèi)大量的啤酒。根據(jù)這個發(fā)現(xiàn)和明確的指導(dǎo)方向，Bulltoad的老板展開了一輪培訓(xùn)活動，向所有的司機(jī)和裝運(yùn)工傳授這幾位司機(jī)的成功經(jīng)驗。再加上新的激勵機(jī)制，即獎

5、勵實際銷售量與預(yù)計銷售量相符的員工，問題很快得到緩解。兩個月后，返車剩余啤酒量降到歷史新低，并且在不斷減少。所擔(dān)心的成本和破損率提高并沒有出現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)成功案例像Bulltoad這樣的企業(yè)會堅持不懈地尋求優(yōu)化自身作業(yè)流程，不斷地另辟蹊徑來提高效率和競爭力。各級員工時刻面對著層出不窮的新技術(shù)、新方法、新的培訓(xùn)、新的崗位，等等。那些以變革計劃的成功為己任的領(lǐng)導(dǎo)人面臨著巨大的困難。他們必須盡量快捷地確定哪些措施行得通，哪些行不通；哪些創(chuàng)新行之有效、可以保留，哪些需要修改，哪些則需要擯棄。"成功案例法"就是針對

6、這種情況而設(shè)計的。變革計劃只要能取得部分的成功，哪怕多么微不足道、受益范圍有多小，也是成功，而成功正是組織的目標(biāo)所在。成功案例法就是要發(fā)現(xiàn)這些成功案例，并以令人信服的事例展現(xiàn)其成功所在，從而可作為激勵和效仿的榜樣，使員工更加了解計劃成功與否的原因。以此為基礎(chǔ)，變革計劃成功的可能性就會越來越高，而實施結(jié)果的不穩(wěn)定性會得到改觀甚至徹底消失。成功案例法可以回答以下四個基本問題：究竟發(fā)生了什么？成功案例法可用來說明新的計劃中會發(fā)生哪些情況，不會發(fā)生哪些情況。例如，某家公司嘗試采用新的團(tuán)隊銷售方式，卻發(fā)現(xiàn)計劃

7、中只有部分得以真正實施。幾乎所有的銷售代表每周都在一起開會，根據(jù)各自的工作安排商討一起給客戶致電的計劃，但幾乎沒有任何銷售代表聯(lián)合起來致電給客戶。競爭依然相當(dāng)激烈，因為對分享傭金的擔(dān)心超過了合作的欲望。要改變這種狀況應(yīng)提出這些具體問題：誰在使用新方法，誰沒有？新的革新計劃中哪些部分得以實施，哪些沒有？實施的范圍是否廣泛？哪些員工使用新技術(shù)最多，哪些使用的最少？新方法在何時使用，使用對象是誰？新計劃將產(chǎn)生何種結(jié)果？即使進(jìn)行很簡單的成功案例分析，也可以很快地發(fā)現(xiàn)革新計劃所產(chǎn)生的特征鮮明、令人信服的結(jié)果，

8、從而為這些"最佳案例"的成果提供形象的寫照。一家公司正在嘗試一種新的發(fā)展規(guī)劃方法，但研究發(fā)現(xiàn)沒有幾個員工真正制定正式的發(fā)展計劃。然而，同時又發(fā)現(xiàn)該計劃所推動的經(jīng)理和員工之間的交流卻很有建設(shè)性。幾乎沒有例外，如果經(jīng)理讓員工參與規(guī)劃討論，員工都覺得受到重視和理解。事實上，這些經(jīng)理僅僅實施了計劃中的很小一部分，但所實施的這部分卻極為有效。成果的價值幾何？在很多情況下，如有必要，可以利用成功案例法來估算所取得成果的價值。例如，一位醫(yī)藥銷售代表運(yùn)用新的銷售領(lǐng)導(dǎo)技巧，贏得了一個年