如何做好集團(tuán)人才梯隊建設(shè)

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1、如何做好集團(tuán)人才梯隊建設(shè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段,必須未雨綢繆,通過接班人計劃、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式,針對不同層級員工設(shè)計能力培養(yǎng)重點,對分級后備人才庫進(jìn)行動態(tài)管理,打造一支高度認(rèn)同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團(tuán)隊。依據(jù)集團(tuán)管控模式的不同,人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象:董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財務(wù)人員、核心崗位。一般而言,對于分子公司屮層,按照分級管理的原則:多數(shù)部門由子公司自行考核;少數(shù)關(guān)鍵部門的考核,總部的相關(guān)部門需耍更多地介入,這時,子公司部門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關(guān)部門兩方匯報工作,最終的考核是

2、兩方意見的綜合。相應(yīng)地,總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門經(jīng)理受激勵的程度。下派人員中財務(wù)人員是很重要的一類人,在分子公司中可擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理和主管會計。總部希望他們能代表集團(tuán)利益加強(qiáng)對分子公司的監(jiān)管,強(qiáng)化資金管理、規(guī)范財務(wù)核算、細(xì)化成本管理從而降低財務(wù)風(fēng)險。但在實踐中,他們經(jīng)常會與子公司經(jīng)營層串謀,向集團(tuán)隱藏真實的經(jīng)營情況和財務(wù)數(shù)據(jù),損害集團(tuán)利益。下派人員直接上司是子公司經(jīng)營層,為了自己切身安全和利益,在子公司經(jīng)營層的意愿與集團(tuán)指令出現(xiàn)矛盾時,服從前者的風(fēng)險更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財務(wù)類委派人員身上。(更多有關(guān)集團(tuán)管控的觀點,請關(guān)注愛維龍媒管理咨詢專家I集團(tuán)管控專家趙梅陽《

3、專家論壇》)管理委派人員,減輕這種情況的危害,可以從以下幾方面入手要解決好這個問題:委派人員的任免調(diào)配方面,總部對下派人員統(tǒng)一任免,下派人員同時被子公司和總部考核,具體的權(quán)重視具體情況而定。對于在子公司任職3年以上的下派人員,總部可以考慮輪換到其他分子公司去,減少子公司演變?yōu)?ldquo;內(nèi)部人控制&rdquo:的風(fēng)險。制定相關(guān)管理政策,向子公司和下派人員明確雙方的權(quán)責(zé)。以下派財務(wù)人員為例,除擁有一?般的會計核算權(quán)外,還需賦予會計事務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、財務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟(jì)事項參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會議權(quán)等六項特別權(quán)利。暢通溝通渠道。除了日常的經(jīng)營信息及時報

4、送外,總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職,這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分;下派人員,尤其是財務(wù)人員,可以說是生活在夾縫之中。總部如果想減少他們的道徳風(fēng)險和逆向選擇,就必須有效地激勵他們,確保他們在堅持集團(tuán)立場后得到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。對于后備人才或人才梯隊建設(shè)的途徑通常而言,存在以下幾個途徑:職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,人力資源部要求后備人員填寫“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”,并定期后備人才就其“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”進(jìn)行溝通,了解后備人才所遇問題和所需支持,結(jié)合公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃,提出修正建議。(更多

5、有關(guān)集團(tuán)管控的觀點,請關(guān)注愛維龍媒管理咨詢專家I集團(tuán)管控專家趙梅陽《專家論壇》)輪崗,后備人才在晉升到后備崗位之前,至少要經(jīng)過一個以上相關(guān)崗位的輪崗鍛煉。推行導(dǎo)師制,導(dǎo)師是對后備人員在思想品徳、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能等方面負(fù)有督導(dǎo)、支持幫助責(zé)任的高一級管理人員,負(fù)責(zé)對后備人員進(jìn)行職場輔導(dǎo)。事先輔導(dǎo)雙方都要接受符合自身角色的技能培訓(xùn)。后備人員的業(yè)績考核結(jié)果對導(dǎo)師的業(yè)績考核有一定比例的影響。培訓(xùn),在公司的培訓(xùn)體系和實施計劃中,把對后備人才的培訓(xùn)列為專項內(nèi)容,人力資源部結(jié)合公司發(fā)展的實際需要、人力資源規(guī)劃和后備人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,負(fù)責(zé)制定后備人才培訓(xùn)計劃,并根據(jù)后備人才的發(fā)展情況對計劃定期進(jìn)行

6、修正。考核與約束,公司通過大量的資源支持給予后備人才更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展空間,因此需要后備人才體現(xiàn)更多的價值。一方面,對后備人才的考核有更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),同時為了避免后備人才主動流失給公司造成重大的損失,需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。重要的是,人力資源部需要定期評估對后備人員培養(yǎng)的實際效果,分析問題所在,并進(jìn)行改善。對于多元化發(fā)展的集團(tuán)來講,對后備人才的培養(yǎng)需求來得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區(qū)別,但總部需要綜合考慮多個分子公司的人才供給問題。這樣,人力資源規(guī)劃應(yīng)該是基于多元化的投資與產(chǎn)業(yè)組合的,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該基于集團(tuán)橫向戰(zhàn)略的,人才梯隊和后備人員建

7、設(shè)更加多元化和綜合化,這樣才能將人力資源規(guī)劃、后備人才建設(shè)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略投資與產(chǎn)業(yè)投資結(jié)合起來,從而形成集團(tuán)的完善的人才梯隊,形成基于投資與產(chǎn)業(yè)的繼任管理,人才繁衍,從而形成集團(tuán)自身產(chǎn)生人才的機(jī)制,從而也實質(zhì)上解決了集團(tuán)繼任計劃的接班人培養(yǎng)問題。員工繼任計劃,就是通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓(xùn)和發(fā)展組織內(nèi)部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人,創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才庫,以獲得當(dāng)前和未來所需的核心能力。對企業(yè)而言,這個計劃能確保其隨時有一支優(yōu)秀的后備隊伍,確保管理層的連續(xù)性

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