資源描述：
《淺談集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。
1、淺談集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)為了給二次創(chuàng)業(yè)持續(xù)提供人才保障，形成多層次、全方位人才梯隊(duì)發(fā)展體系,2013年集團(tuán)提出“梯隊(duì)人才”方案并對(duì)此進(jìn)行了宣傳造勢(shì)，2014年4~6月份集團(tuán)人力資源部對(duì)梯隊(duì)人才（包含十佳青年及優(yōu)秀青年）進(jìn)行了溝通交流。通過這段時(shí)間與梯隊(duì)人才的溝通、摸底，我作為參與人粗淺的談一談對(duì)梯隊(duì)人才建設(shè)的幾點(diǎn)看法：一、公司目前的梯隊(duì)人才狀況1、中高層管理崗位梯隊(duì)人才缺乏。通過對(duì)梯隊(duì)人才的溝通，給我感觸最深的是人才匱乏，特別是屮高層管理人員。冇的關(guān)鍵崗位其至沒冇后備人才，現(xiàn)任人員離職，就會(huì)出現(xiàn)管理斷層
2、，如XX事業(yè)部“三駕馬車”的管理格局。2、中層管理人員綜合索質(zhì)和管理能力不足。梯隊(duì)人才一?般都已是所從事領(lǐng)域的骨干，但就交流初步印象，我卻體會(huì)到“蜀屮無(wú)大將丿寥化做先鋒”的無(wú)奈;部分梯隊(duì)人才、優(yōu)秀青年都是因?yàn)樵块T的人員流失了，因此才能進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層視野，給予更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。3、基層骨干人員，缺乏擔(dān)當(dāng)，提升潛力不足，穩(wěn)定性差。這是交流中發(fā)現(xiàn)的比較普遍的現(xiàn)象，缺乏承擔(dān)責(zé)任的勇氣，對(duì)本職工作缺乏信心，短時(shí)間內(nèi)如不能晉升就尋求轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)或干脆辭職。4、對(duì)梯隊(duì)人才的培養(yǎng)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。很多公司目前現(xiàn)有的梯隊(duì)人才基本
3、屬丁自由成長(zhǎng)起來(lái)的，人才運(yùn)用也基本停留在“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的層而，因缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，產(chǎn)生需求，就引進(jìn)“空降兵”救急，沒有梯隊(duì)人才的培養(yǎng)意識(shí)，更談不上制定相關(guān)的長(zhǎng)遠(yuǎn)培養(yǎng)計(jì)劃，這對(duì)企業(yè)用人以及員工的晉升都相當(dāng)?shù)牟焕?，直接?dǎo)致了階段性優(yōu)秀員工的離職，也影響員工的工作和對(duì)公司的忠誠(chéng)度。二、公司在人員運(yùn)用、管理上存在的不足：1、缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法。很多梯隊(duì)人才特:別是經(jīng)營(yíng)狀況不佳的公司人員表示公司包括集團(tuán)平時(shí)缺乏對(duì)其的關(guān)注，英至工作三五年都沒有任何領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)溝通過、了解其所遇的問
4、題和所需的支持。2、職業(yè)發(fā)展通道單一。在進(jìn)行梯隊(duì)人才交流時(shí)，更多人傾向于職務(wù)提升。這在一定程度上暴露了我公司在人才培養(yǎng)方面發(fā)展通道單一的問題。3、人員選拔上技巧、公平、公正性不足，考慮不夠周全，長(zhǎng)遠(yuǎn)。缺乏對(duì)員工的了解，選人局限性大，有失公平、公正，因此導(dǎo)致人才流失。三、關(guān)于人才梯隊(duì)建設(shè)的幾點(diǎn)建議：1＞梯隊(duì)人才的甄選：梯隊(duì)人才由各專業(yè)公司根據(jù)集團(tuán)制定的甄選條件進(jìn)行了篩選并報(bào)集團(tuán)人力資源部備案，但目而集團(tuán)未對(duì)專業(yè)公司梯隊(duì)人才進(jìn)行綜合評(píng)審，個(gè)人認(rèn)為特別對(duì)關(guān)鍵崗位梯隊(duì)人才更要進(jìn)行綜合索質(zhì)測(cè)評(píng)，索質(zhì)測(cè)評(píng)可以借
5、助于專業(yè)機(jī)構(gòu)的測(cè)評(píng)軟件。專業(yè)公司所報(bào)的梯隊(duì)人才名單屮，個(gè)別人員提升潛力不足，不宜作為培養(yǎng)對(duì)象。2、關(guān)鍵崗位（屮高端崗位）人才的甄選：關(guān)鍵崗位的梯隊(duì)人才耍選定2名及以上的候選人，如果集團(tuán)公司內(nèi)部沒有合適人選，可以考慮外部招聘的形式進(jìn)行儲(chǔ)備。如營(yíng)銷、技術(shù)人員的培養(yǎng)。3、集團(tuán)公司應(yīng)將“管培生計(jì)劃”列為年度固定常態(tài)工作。有些事情只有在集I才I層面才能做到統(tǒng)籌考慮、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，在專業(yè)公司層面實(shí)施效果不佳，或者專業(yè)公司根本不可能考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)。每年集團(tuán)應(yīng)向國(guó)內(nèi)一流高校開展的管培生專項(xiàng)招聘,量身定制入職成長(zhǎng)方案，通過對(duì)年
6、的系統(tǒng)培養(yǎng)，走上管理崗位，通過3?5年管理經(jīng)驗(yàn)積累，走上中高層管理崗位，成為冇能集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的中堅(jiān)力量。集團(tuán)總部全程的跟蹤服務(wù)，制定科學(xué)有效的考評(píng)機(jī)制，并且對(duì)這些人員采取有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)機(jī)制，可采用標(biāo)準(zhǔn)薪資+學(xué)習(xí)津貼的模式。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必須要具備培育優(yōu)秀人才的能力。4、對(duì)特別優(yōu)秀的人才建立快速發(fā)展通道，摒棄論資排輩的思想，特別是畢業(yè)站5年的優(yōu)秀大學(xué)生，大膽啟用，不拘一格降人才。集團(tuán)新任人力資源總經(jīng)理吳xx,而立之年即被委以重任，這不僅是對(duì)他個(gè)人的肯定，也對(duì)集團(tuán)更多渴望有所作為的年輕人也打了一劑“
7、強(qiáng)心劑”，樹立了標(biāo)桿。5、輪崗。梯隊(duì)人才在晉升到梯隊(duì)崗位Z前，至少要經(jīng)過一個(gè)以上相關(guān)崗位的輪崗鍛煉，使其獲取更多的工作經(jīng)驗(yàn)和木崗位所需的知識(shí)，不必等到崗位空缺時(shí)再進(jìn)行補(bǔ)位，保證員工個(gè)人潛能的充分發(fā)掘，找到自己最適合的崗位，通過后來(lái)者對(duì)前任工作的“揚(yáng)棄”，保證該崗位得到創(chuàng)新、進(jìn)步。6、推行導(dǎo)師制。目前我們梯隊(duì)人才計(jì)劃已經(jīng)實(shí)施導(dǎo)師制度，個(gè)人認(rèn)為集I才I還需對(duì)輔導(dǎo)雙方進(jìn)行符合口身角色的技能培訓(xùn)。梯隊(duì)人才的業(yè)績(jī)考核結(jié)杲也耍對(duì)導(dǎo)師的業(yè)績(jī)考核有一定比例掛鉤。7、開展針對(duì)性的培訓(xùn)。在公司的培訓(xùn)體系和實(shí)施計(jì)劃屮，應(yīng)
8、把對(duì)梯隊(duì)人才的培訓(xùn)列為專項(xiàng)計(jì)劃，集因人力資源部牽頭結(jié)合公司發(fā)展的實(shí)際需要、人力資源規(guī)劃和梯隊(duì)人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)制定梯隊(duì)人才培訓(xùn)計(jì)劃，并根據(jù)梯隊(duì)人才的發(fā)展情況對(duì)計(jì)劃定期進(jìn)行修止，并對(duì)梯隊(duì)人才參訓(xùn)情況進(jìn)行積分考核。8、激勵(lì)機(jī)制。各公司按照具體情況為每個(gè)梯隊(duì)人才制定目標(biāo)，一旦達(dá)到廿標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎(jiǎng)勵(lì)，營(yíng)造出了持久的競(jìng)爭(zhēng)氣氛。9、形成網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展通道。網(wǎng)狀職業(yè)路徑包描縱向的工作序列和一系列橫向的工作機(jī)會(huì)，拓寬了人們的職業(yè)規(guī)劃路徑。對(duì)個(gè)人來(lái)說，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)
