混凝土公司對標(biāo)管理

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1、Q/nxdj寧夏電力建設(shè)工程公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)Q/NXDJ2203/03-2010混凝土供應(yīng)公司對標(biāo)管理辦法2013-01-01實(shí)施2012-12-01發(fā)布寧夏電力建設(shè)工程公司發(fā)布目次前言II1范圍12術(shù)語和定義13職責(zé)14管理內(nèi)容與方法15混凝土公司對標(biāo)管理36對標(biāo)管理培訓(xùn)教育制度37.1考核47.2檢查內(nèi)容48記錄49附錄4冃!JB本辦法制定的目的是為規(guī)范混凝土供應(yīng)公司在同行對標(biāo)開展過程，通過同行對標(biāo)能夠不斷促進(jìn)分公司建立、更新指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新管理模式，提升管理水平，從而提升整體組織績效。特制定木標(biāo)準(zhǔn)。本標(biāo)準(zhǔn)僅對寧夏電力建設(shè)工程公司混凝土分公司內(nèi)部管理適用

2、。本標(biāo)準(zhǔn)由混凝土供應(yīng)公司提出并歸口。本標(biāo)準(zhǔn)主要起草人：馬玉蘭本標(biāo)準(zhǔn)主要審核人：盧波本標(biāo)準(zhǔn)審定人：武彥軍本標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)人：郝亞雄本標(biāo)準(zhǔn)由寧夏電力建設(shè)工程公司混凝土分公司負(fù)責(zé)解釋。對標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)1.范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了為實(shí)現(xiàn)客觀、公正的組織評價(jià)、形成分公司特色的對標(biāo)管理文化。提升分公司市場競爭力，促進(jìn)分公司建立、更新指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新管理模式。運(yùn)用對標(biāo)的管理手段，不斷提高本班組管理水平等的對標(biāo)管理及要求。本標(biāo)準(zhǔn)適用于分公司所有班組的對標(biāo)管理2.術(shù)語和定義2.1對標(biāo)管理：就是對比標(biāo)桿找差距，又稱標(biāo)桿管理、基準(zhǔn)管理、參照管理。推行對標(biāo)管理，就是要把公司的目光緊緊盯住同行的最

3、好水平，明確自身與同行的差距，從而指明工作的總體方向。標(biāo)桿除了是同行的最好水平外，還可以將分公司自身的最好水平也可以作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，可以增強(qiáng)自信，不斷超越自我。從而更有效的推動公司向同行最好水平靠齊，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。3.混凝土供應(yīng)公司對標(biāo)管理委員會組成及職責(zé)3.1組成主任：分公司經(jīng)理郝亞雄副主任：分公司副經(jīng)理武嚴(yán)軍盧波組員：陳曉玲馬玉蘭金立忠仇寧劉濤袁青革李進(jìn)陳鶴昇李朝霞3.2職責(zé)3.2.1對標(biāo)管理委員會主任負(fù)責(zé)對標(biāo)管理實(shí)施辦法的批準(zhǔn)，全面管理對標(biāo)管理制度的實(shí)施并督導(dǎo)對標(biāo)管理實(shí)施過程。3.2.2對標(biāo)管理委員會副主任負(fù)責(zé)對標(biāo)管理實(shí)施辦

4、法的審核，協(xié)助對標(biāo)管理委員會主任管理對標(biāo)管理制度的實(shí)施并監(jiān)督檢查對標(biāo)管理實(shí)施過程。3.2.3對標(biāo)管理委員會組員3.2.3.1負(fù)責(zé)制定完善分公司對標(biāo)管理辦法。3.2.3.2負(fù)責(zé)木職工作范圍內(nèi)的對標(biāo)管理工作，對對標(biāo)工作進(jìn)行月度分析，并落實(shí)各班組對標(biāo)改進(jìn)情況。3.2.3.3負(fù)責(zé)本職工作范圍內(nèi)的對標(biāo)管理工作指標(biāo)預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、指標(biāo)數(shù)據(jù)變化原因分析。3.2.3.4負(fù)責(zé)提出分公司對標(biāo)指標(biāo)制定的原則，對指標(biāo)有制定及調(diào)整的權(quán)利。3.2.3.5組織相關(guān)人員進(jìn)行對標(biāo)培訓(xùn)。4.管理內(nèi)容與方法4.1對標(biāo)管理模式4.1.1戰(zhàn)略溝通確定分公司愿景與使命，制定分公司戰(zhàn)略，確定公司方向與

5、FI標(biāo)；4.1.2目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司方向及目標(biāo)，確定各班的年度指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)。目標(biāo)值要量化。4.1.3績效計(jì)劃根據(jù)確定的指標(biāo)及FI標(biāo)制定符合實(shí)際情況的行動方案。4.1.4對標(biāo)與評估對確定的指標(biāo)及目標(biāo)按行動方案、計(jì)劃完成的時(shí)間、結(jié)果實(shí)現(xiàn)情況給予評價(jià)與考核。4.1.5薪酬與發(fā)展。根據(jù)評價(jià)、考核的結(jié)果，制定發(fā)展方向，將考核結(jié)果與薪酬、組織發(fā)展、個人發(fā)展等相關(guān)聯(lián)。4.1.6溝通與輔導(dǎo)在上述壞節(jié)中，分公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加強(qiáng)與各班組長溝通，為各班組長提供支持、幫助、輔導(dǎo)。對在對標(biāo)工作中取得的成績及時(shí)總結(jié)，并形成經(jīng)驗(yàn)甚至提升為最佳管理方法；對在対標(biāo)工作中存在的差距要及時(shí)分析，

6、找出產(chǎn)生原因，并制定改進(jìn)計(jì)劃，促進(jìn)工作良性循環(huán)。4.2對標(biāo)執(zhí)行步驟4.2.1制定對標(biāo)管理計(jì)劃，確保對標(biāo)計(jì)劃與公司的戰(zhàn)略一致。4.2.2建立對標(biāo)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)取決于對標(biāo)范圍的大小、對標(biāo)預(yù)算、対標(biāo)程序和環(huán)境等要素。其次是就對標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)。4.2.3收集必要的資料和數(shù)據(jù)。要收集本公司的資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行自我分析。否則將看不到與別人的差距,無法發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會在哪兒。其次，找到同行中適合口己的標(biāo)桿，在諸多同行中進(jìn)行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標(biāo)合作伙伴。4.2.4分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標(biāo)對象最佳

7、的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜?biāo)包括：混凝土的生產(chǎn)成本、混凝土罐車油耗量、混凝土泵車油耗、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)修理費(fèi)、人工工資。比較時(shí)，必須是相同的事情進(jìn)行對比，油耗比油耗。生產(chǎn)成本比生產(chǎn)成本。同時(shí)根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模，不同的管理思路，市場壞境作出調(diào)整。通過比較業(yè)績，混凝土供應(yīng)公司就會發(fā)現(xiàn)管理中的差距，“別人能行，為什么我們不行？”去年能完成的工作任務(wù)，今年為什么完不成？這樣對標(biāo)就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標(biāo)。再將相關(guān)信息告訴高層管理人員后，公司要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)行動計(jì)劃、實(shí)施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。4.2.5持續(xù)進(jìn)行對標(biāo)管理。公司在減少與最佳案例的差距時(shí)

8、，需時(shí)常用衡量標(biāo)準(zhǔn)來檢測實(shí)施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展。所以“找到并實(shí)