2019薪酬福利 如何設(shè)計(jì)合理的薪酬體系

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1、薪酬福利如何設(shè)計(jì)合理的薪酬體系　　　　隨著人力資源管理越來(lái)越受到重視，人才流失問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，合理的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系就顯得越來(lái)越重要了。其實(shí)，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系不一定是高工資、高待遇，而是能保證組織內(nèi)部的公平性和在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性，再考慮到組織的規(guī)模、效益而設(shè)計(jì)出來(lái)的適合本企業(yè)的體系?！　∫弧⑵髽I(yè)目前薪酬存在的問(wèn)題　　這里主要指還沒(méi)有建立起合理薪酬體系的企業(yè)，如中小型民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)?！　?、“彼得高地”　　管理學(xué)家勞倫斯彼得在1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織

2、中都普遍存在這樣的現(xiàn)象，將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向。也就是說(shuō)一旦員工在所在職位上干的很好，企業(yè)就將其提升到高一級(jí)的職位上作為獎(jiǎng)勵(lì)或認(rèn)為他也會(huì)干的很好，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上以后，才停止對(duì)該員工的提升。這樣，就造成了這樣的結(jié)果，本來(lái)該員工在低一級(jí)職位上會(huì)是一個(gè)很優(yōu)秀的員工，但是他不得不呆在一個(gè)自己不能勝任的職位上。最典型的例子是提拔部門經(jīng)理的情形，技術(shù)部門的技術(shù)骨干(比如售前工程師)往往被提拔為該部門的負(fù)責(zé)人，其實(shí)，本來(lái)他做技術(shù)支持做的很好，善于跟客戶溝通交流，卻不

3、懂或不善管理，把他提拔為部門經(jīng)理，就造成“彼得高地”這種尷尬的情形中。這種狀況對(duì)員工和企業(yè)來(lái)說(shuō)都是損失。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，工作做起來(lái)感到吃力，找不到工作的樂(lè)趣，沒(méi)有成就感;對(duì)公司來(lái)說(shuō)，并不是所有職位上的人都是最優(yōu)秀的，失去了很多崗位上的明星員工。　　員工在崗位上不能發(fā)揮他的專長(zhǎng)，企業(yè)不能保持它的“明星員工”，這樣的薪酬體系是不合理的?！　?、工資密集　　通常情況下，每個(gè)工資范圍中的最低水平是企業(yè)愿意為該工資級(jí)別中的工作支付的最低工資。從理論上說(shuō)，新雇員工的工資應(yīng)該等于或接近其所在級(jí)別中的最低工資水平。但實(shí)際上，

4、新員工的工資通常比最低工資水平高很多，有時(shí)只比已經(jīng)在企業(yè)工作過(guò)一段時(shí)間的員工的工資低一點(diǎn)，或甚至更高。企業(yè)新員工或資格較差的員工和資歷較長(zhǎng)或資格較高的員工之間的工資差額較小的現(xiàn)象叫做工資密集(Payxxpression)?！　≡斐晒べY密集的情況有兩種。一種是企業(yè)沒(méi)有增加工資范圍的最低和最高水平。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)還是保持原來(lái)設(shè)定的范圍。第二種情況是某種工作缺乏合格的候選人。當(dāng)這類候選人的供應(yīng)低于企業(yè)的需求時(shí)，隨著企業(yè)對(duì)人才的互相競(jìng)爭(zhēng)，新就業(yè)的員工的工資水平就會(huì)上升。工資密集會(huì)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)造成不利影響

5、。工資密集可能造成的結(jié)果是人才流失。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬體系沒(méi)有保證內(nèi)部員工之間的公平性?！　?、不成體系　　大家都知道，人力資源管理包括幾個(gè)部分：招聘與選拔、績(jī)效管理、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯管理、勞資管理、離職管理和相關(guān)法規(guī)等。每一部分都不是獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的?，F(xiàn)在有的企業(yè)在人力資源管理中所處的階段卻不成體系，或者說(shuō)各部分之間的聯(lián)系太少。這樣的薪酬制度很難吸引人?！　《?、薪酬體系設(shè)計(jì)程序　　薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業(yè)全體都參與的過(guò)程，是與其他人力資源管

6、理部分緊密結(jié)合的過(guò)程?！　?、培育管理環(huán)境　　薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓(xùn)、更不是靠完全把它交給咨詢企業(yè)就能完成的。保證良好的管理環(huán)境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持;與中層溝通好，獲得配合;與員工溝通好，獲得認(rèn)同?！　?、工作分析　　工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨后的崗位評(píng)價(jià)奠定基礎(chǔ)。工作分析活動(dòng)需要由人力資源部、員工及其主管上級(jí)通過(guò)共同努力與合作來(lái)完成的。通常采用訪談法、問(wèn)卷法、觀察法和現(xiàn)場(chǎng)工作日記/日志法，最后形成職位說(shuō)明書和工作規(guī)范

7、。職位說(shuō)明書是描述工作執(zhí)行者實(shí)際的工作內(nèi)容、工作方法以及工作環(huán)境的書面文件;工作規(guī)范以職位說(shuō)明書的內(nèi)容為依據(jù)，說(shuō)明工作執(zhí)行者組要具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等。　　3、職位評(píng)價(jià)　　職位評(píng)價(jià)是對(duì)組織中所有職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行排序的過(guò)程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點(diǎn)值法。其中最復(fù)雜也是相對(duì)比較科學(xué)的是要素點(diǎn)值法，它是選取若干關(guān)鍵性的薪酬要素，并對(duì)每個(gè)要素的不同水平進(jìn)行界定，同時(shí)給各個(gè)水平賦予一定的分值，這個(gè)分值也叫做“點(diǎn)值”或“點(diǎn)數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，得到每個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)，

8、以此決定職位的相對(duì)薪酬，保證組織內(nèi)部薪酬的公平性?！　≈腍AY海氏因素點(diǎn)值評(píng)估體系認(rèn)為智能水平、解決問(wèn)題的能力、職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任最主要的付酬因素，每個(gè)要素是用一個(gè)多維矩陣的形式表現(xiàn)出來(lái)的?！　?、薪酬市場(chǎng)調(diào)查　　由于由自己做薪酬調(diào)查效果難以保證，一般可以到咨詢企業(yè)購(gòu)買市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告。但由于企業(yè)之間同一職位名稱而工作內(nèi)容的非同一性，再加上市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果是統(tǒng)計(jì)分析后的總體性，所以，市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果也只是起到參考作用，具體到企業(yè)的薪