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《戴姆勒-克萊斯勒公司的合并：世界新秩序.ppt》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、戴姆勒－克萊斯勒公司的合并：世界新秩序？案例介紹1998年5月，歐洲最大的產(chǎn)業(yè)公司戴姆勒－奔馳與美國第三大汽車生產(chǎn)企業(yè)克萊斯勒合并。精心策劃的這一合并案似乎是一個“戰(zhàn)略性”的匹配，克萊斯勒低價格的轎車、輕型卡車、皮卡車和非常成功的小型面包車，看上去與戴姆勒的豪華車、商用車和運動概念車形成了互補效應(yīng)，兩者之間幾乎不存在產(chǎn)品線的重疊。那么，兩家的合并是一個世界新秩序嗎？成功or失敗？下面讓我們進(jìn)一步分析－－案例分析案例帶給我們的啟示方案評估與決策解決方案設(shè)計案例問題診斷解讀案例背景解讀背景戴姆勒總部位于德國，克萊斯勒總部位于美
2、國。1998年合并時，雙方高層任職情況：克萊斯勒的董事長伊頓、戴姆勒的首席執(zhí)行官施倫普。合并需要及優(yōu)勢：1、克萊斯勒的每輛車平均利潤率位居底特律地區(qū)三大汽車生產(chǎn)商的首位。公司以管理能力強和生產(chǎn)效率高聞名于世。公司面臨競爭壓力和進(jìn)入非北美自由貿(mào)易區(qū)市場的需要。2、戴姆勒以豪華車和小型車著稱。最著名的是梅德塞斯轎車，但該車缺少低價位、銷量大的細(xì)分市場，需要找到使其能提供完整生產(chǎn)線能力的合作伙伴。3、合并之時，戴姆勒銷售的車輛比克萊斯特少，但收入?yún)s高很多。兩公司在產(chǎn)品線上互補，克萊斯勒將合并視為克服歐洲一些貿(mào)易壁壘的機會。兩家合
3、并成為一種競爭需要，而非形成競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略優(yōu)勢。4、兩個公司的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)互補，新公司獲得合理效應(yīng)和節(jié)約成本。合并面臨的挑戰(zhàn)：1、公司幾乎沒有進(jìn)入世界低價位車產(chǎn)品市場的經(jīng)驗。2、新公司存在著經(jīng)營和管理制度方面潛在的沖突，整合兩個公司的組織文化是一大挑戰(zhàn)。3、外部威脅依然存在。歐盟和北美自由貿(mào)易區(qū)國家的汽車市場已趨于飽和。4、競爭（尤其是豪華車細(xì)分市場）越來越激烈。組織管理、人力資源財務(wù)資源與能力、無形資產(chǎn)企業(yè)文化支持活動能力研發(fā)設(shè)計材料采購生產(chǎn)制造渠道分銷售后服務(wù)內(nèi)部價值鏈資源整合問題診斷之一：對合并的評估研發(fā)設(shè)計材料采
4、購生產(chǎn)制造渠道分銷售后服務(wù)技術(shù)互通克萊斯勒的強項是吉普車和微型面包車，并期望獲得更高的工程技術(shù)，以進(jìn)入運動概念車市場；而戴姆勒公司恰好在工程技術(shù)方面有其獨特的優(yōu)勢。采購互通加強與供應(yīng)商的談判能力，降低材料采購成本可以降低物流成本豐富產(chǎn)品線，產(chǎn)品幾乎不存在重疊形成規(guī)模經(jīng)濟，降低制造成本市場互通，通過各自渠道網(wǎng)絡(luò)，便于雙方進(jìn)入對方市場降低銷售成本有助于形成合力，進(jìn)攻亞洲等新興市場售后網(wǎng)絡(luò)、資源互通，降低售后成本費用有助于提升售后服務(wù)的贏利能力，形成新的利潤增長點評價：雙方在現(xiàn)有資源在戰(zhàn)略上是匹配的，整合后有助于形成合力，互通互
5、助，提升綜合實力，值得期待！---基于雙方內(nèi)部價值鏈整合的評估財務(wù)資源與能力、無形資產(chǎn)克萊斯勒的總體財務(wù)狀況不佳，存在被惡意收購的可能性，而戴姆勒的財務(wù)實力強，彌補了克萊斯勒財務(wù)上的劣勢。雙方整合后有助于提升企業(yè)整體知名度，擴大企業(yè)影響。組織管理、人力資源整合后雙方組織管理體系需要進(jìn)行調(diào)整，但由于雙方原有體制、機制存在較大差異，這對整合而言難度無疑較大。雖然整合后有利于實現(xiàn)人才內(nèi)部交流，但由于固有的差異，在整合上存在諸多不確定因素：如用人方針、薪酬激勵策略等等。企業(yè)文化雙方在企業(yè)文化上差異巨大，合并潛在著較大的文化沖突。評
6、價：雙方在財務(wù)資源與能力、無形資產(chǎn)等方面存在互補優(yōu)勢，但在組織管理、人力資源及企業(yè)文化上存在差異，潛在較大風(fēng)險，更為核心的是雙方在整合過程中并未對組織管理、人力資源及企業(yè)文化這些要素進(jìn)行深入分析，使得后續(xù)整合存在相當(dāng)不確定性！---基于雙方整合支持活動能力的評估——綜合評價：小組成員分別打分評分標(biāo)準(zhǔn)：5分：資源匹配，整合后綜合優(yōu)勢極強，較原先有大幅度提高；4分：資源匹配，整合后綜合優(yōu)勢明顯，較原先有一定提升；3分：資源基本匹配，整合后有時有所提高，但仍存在一定潛在風(fēng)險；2分：資源匹配程度較低，整合存在較大風(fēng)險；1分：資源不
7、匹配，整合存在極大風(fēng)險。類別項目陳蘇蘇丁柯何榕馬健王久思吳姝姚舒立總分內(nèi)部價值鏈整合評估研發(fā)設(shè)計443333424材料采購344444427生產(chǎn)制造455454532渠道分銷455445532售后服務(wù)444344427主要活動能力財務(wù)資源與能力344345427無形資產(chǎn)343434324組織管理222223215人力資源232222316企業(yè)文化11111117——綜合評價：打分情況統(tǒng)計——整合存在明顯短板！強較強中較弱弱研發(fā)設(shè)計材料采購生產(chǎn)制造渠道分銷售后服務(wù)財務(wù)無形資產(chǎn)組織管理人力資源企業(yè)文化強較強中較弱弱短板問題診斷
8、之二伊頓：側(cè)重于通過跨國并購合作，實現(xiàn)資源互補，形成規(guī)模經(jīng)濟。低估了組織文化的沖突的潛在威脅，沒有制定出合并后如何整合組織文化沖突以進(jìn)行統(tǒng)一管理的后備方案。伊頓和施倫普的國際視野施倫普：側(cè)重于產(chǎn)品在國際市場上如何競爭，即產(chǎn)品的全球的全球競爭策略，強調(diào)產(chǎn)品在競爭市場上的地位。同樣是低估了組織文化的沖突的威
