資源描述：
《戴姆勒-克萊斯勒公司的合并：世界新秩序.ppt》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、戴姆勒－克萊斯勒公司的合并：世界新秩序？案例介紹1998年5月，歐洲最大的產業(yè)公司戴姆勒－奔馳與美國第三大汽車生產企業(yè)克萊斯勒合并。精心策劃的這一合并案似乎是一個“戰(zhàn)略性”的匹配，克萊斯勒低價格的轎車、輕型卡車、皮卡車和非常成功的小型面包車，看上去與戴姆勒的豪華車、商用車和運動概念車形成了互補效應，兩者之間幾乎不存在產品線的重疊。那么，兩家的合并是一個世界新秩序嗎？成功or失?。肯旅孀屛覀冞M一步分析－－案例分析案例帶給我們的啟示方案評估與決策解決方案設計案例問題診斷解讀案例背景解讀背景戴姆勒總部位于德國，克萊斯勒總部位于美
2、國。1998年合并時，雙方高層任職情況：克萊斯勒的董事長伊頓、戴姆勒的首席執(zhí)行官施倫普。合并需要及優(yōu)勢：1、克萊斯勒的每輛車平均利潤率位居底特律地區(qū)三大汽車生產商的首位。公司以管理能力強和生產效率高聞名于世。公司面臨競爭壓力和進入非北美自由貿易區(qū)市場的需要。2、戴姆勒以豪華車和小型車著稱。最著名的是梅德塞斯轎車，但該車缺少低價位、銷量大的細分市場，需要找到使其能提供完整生產線能力的合作伙伴。3、合并之時，戴姆勒銷售的車輛比克萊斯特少，但收入?yún)s高很多。兩公司在產品線上互補，克萊斯勒將合并視為克服歐洲一些貿易壁壘的機會。兩家合
3、并成為一種競爭需要，而非形成競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略優(yōu)勢。4、兩個公司的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)互補，新公司獲得合理效應和節(jié)約成本。合并面臨的挑戰(zhàn)：1、公司幾乎沒有進入世界低價位車產品市場的經驗。2、新公司存在著經營和管理制度方面潛在的沖突，整合兩個公司的組織文化是一大挑戰(zhàn)。3、外部威脅依然存在。歐盟和北美自由貿易區(qū)國家的汽車市場已趨于飽和。4、競爭（尤其是豪華車細分市場）越來越激烈。組織管理、人力資源財務資源與能力、無形資產企業(yè)文化支持活動能力研發(fā)設計材料采購生產制造渠道分銷售后服務內部價值鏈資源整合問題診斷之一：對合并的評估研發(fā)設計材料采
4、購生產制造渠道分銷售后服務技術互通克萊斯勒的強項是吉普車和微型面包車，并期望獲得更高的工程技術，以進入運動概念車市場；而戴姆勒公司恰好在工程技術方面有其獨特的優(yōu)勢。采購互通加強與供應商的談判能力，降低材料采購成本可以降低物流成本豐富產品線，產品幾乎不存在重疊形成規(guī)模經濟，降低制造成本市場互通，通過各自渠道網(wǎng)絡，便于雙方進入對方市場降低銷售成本有助于形成合力，進攻亞洲等新興市場售后網(wǎng)絡、資源互通，降低售后成本費用有助于提升售后服務的贏利能力，形成新的利潤增長點評價：雙方在現(xiàn)有資源在戰(zhàn)略上是匹配的，整合后有助于形成合力，互通互
5、助，提升綜合實力，值得期待！---基于雙方內部價值鏈整合的評估財務資源與能力、無形資產克萊斯勒的總體財務狀況不佳，存在被惡意收購的可能性，而戴姆勒的財務實力強，彌補了克萊斯勒財務上的劣勢。雙方整合后有助于提升企業(yè)整體知名度，擴大企業(yè)影響。組織管理、人力資源整合后雙方組織管理體系需要進行調整，但由于雙方原有體制、機制存在較大差異，這對整合而言難度無疑較大。雖然整合后有利于實現(xiàn)人才內部交流，但由于固有的差異，在整合上存在諸多不確定因素：如用人方針、薪酬激勵策略等等。企業(yè)文化雙方在企業(yè)文化上差異巨大，合并潛在著較大的文化沖突。評
6、價：雙方在財務資源與能力、無形資產等方面存在互補優(yōu)勢，但在組織管理、人力資源及企業(yè)文化上存在差異，潛在較大風險，更為核心的是雙方在整合過程中并未對組織管理、人力資源及企業(yè)文化這些要素進行深入分析，使得后續(xù)整合存在相當不確定性！---基于雙方整合支持活動能力的評估——綜合評價：小組成員分別打分評分標準：5分：資源匹配，整合后綜合優(yōu)勢極強，較原先有大幅度提高；4分：資源匹配，整合后綜合優(yōu)勢明顯，較原先有一定提升；3分：資源基本匹配，整合后有時有所提高，但仍存在一定潛在風險；2分：資源匹配程度較低，整合存在較大風險；1分：資源不
7、匹配，整合存在極大風險。類別項目陳蘇蘇丁柯何榕馬健王久思吳姝姚舒立總分內部價值鏈整合評估研發(fā)設計443333424材料采購344444427生產制造455454532渠道分銷455445532售后服務444344427主要活動能力財務資源與能力344345427無形資產343434324組織管理222223215人力資源232222316企業(yè)文化11111117——綜合評價：打分情況統(tǒng)計——整合存在明顯短板！強較強中較弱弱研發(fā)設計材料采購生產制造渠道分銷售后服務財務無形資產組織管理人力資源企業(yè)文化強較強中較弱弱短板問題診斷
8、之二伊頓：側重于通過跨國并購合作，實現(xiàn)資源互補，形成規(guī)模經濟。低估了組織文化的沖突的潛在威脅，沒有制定出合并后如何整合組織文化沖突以進行統(tǒng)一管理的后備方案。伊頓和施倫普的國際視野施倫普：側重于產品在國際市場上如何競爭，即產品的全球的全球競爭策略，強調產品在競爭市場上的地位。同樣是低估了組織文化的沖突的威
