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1、外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行2003-7-19??作者：黃衛(wèi)偉??中國企業(yè)家雜志????IBM的前任董事長(zhǎng)L·V·郭士納（LouisV.Gerstner,Jr.）的自傳《誰說大象不能跳舞》，把他如何帶領(lǐng)IBM這個(gè)藍(lán)色巨人走出十年前的虧損和瀕臨倒閉的陰影、重振輝煌的決策和改革過程，描述得提綱挈領(lǐng)，引人入勝，讀來有一種頓悟的感覺。在我看來，此書堪稱管理典范，與A·斯隆的《我在通用汽車的日子》，薩姆·沃爾頓的《薩姆·沃爾頓—地道的美國人—我的故事》，（SamWalton—MadeinAmerica-MyStory），以及杰克·韋爾奇的《杰克：直言不諱》（
2、Jack:StraightfromtheGut）等二十世紀(jì)偉大的企業(yè)家和經(jīng)理人的自傳一樣，同為不朽的管理經(jīng)典，值得經(jīng)理人、學(xué)者和有志管理者反復(fù)研讀。????郭士納的自傳與其他杰出經(jīng)理人的自傳有一個(gè)最大的不同點(diǎn)，那就是它是一本講述外行如何領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的管理范本，其中的道理耐人尋味。郭士納毫不隱諱自己是一個(gè)外行，他在書中幾次提到這一點(diǎn)，并且說他也從未打算進(jìn)計(jì)算機(jī)入門班。但我們不得不佩服郭士納的自信，不得不為郭士納為IBM做出的幾項(xiàng)扭轉(zhuǎn)乾坤的重大決策所折服，是呀，己不自信，何以為他人所信？????那么外行為什么能夠領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行？這個(gè)命題對(duì)大企業(yè)和
3、大型組織的管理來說是否具有指導(dǎo)意義？我們不妨用郭士納自己的經(jīng)歷解讀一下其中的道理。????首先，技術(shù)公司不缺少能人和技術(shù)天才，因此這些公司的大多數(shù)癥結(jié)問題都不是什么技術(shù)性問題，而是管理問題。這就是郭士納敢于以擔(dān)任過美國運(yùn)通公司總裁的管理服務(wù)企業(yè)的經(jīng)歷，接任像IBM這樣的世界頂尖技術(shù)公司董事長(zhǎng)職位的基本假設(shè)。????正如郭士納在書中所言：“IBM公司的一個(gè)個(gè)文件柜里塞滿了五花八門的制勝戰(zhàn)略，可是公司依然如同凍僵了那樣毫無起色，公司需要的是壓得住陣的掌舵領(lǐng)航人下大手筆起死回生。”技術(shù)公司很容易迷戀于技術(shù)導(dǎo)向，這是許多技術(shù)公司陷入困境而不
4、能自拔的根源。領(lǐng)先一步是英雄，領(lǐng)先兩步是先烈，這已成為IT產(chǎn)業(yè)血的教訓(xùn)。????IBM的起死回生，說明陷于停滯或困境的技術(shù)公司引進(jìn)外行經(jīng)理人不失為一種上策。專業(yè)領(lǐng)域這件事，對(duì)技術(shù)專家來說，是隔行如隔山，而對(duì)杰出的經(jīng)理人來說，不受此限制。因?yàn)楣芾淼脑砗头椒ň哂衅毡樾?。我們甚至可以這樣說，職業(yè)經(jīng)理人要想真正職業(yè)化，外行必須要能夠領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。????其次，大多數(shù)情況下，問題與解決問題的方案是同時(shí)存在的，只是正確的意見不能占上風(fēng)。我的這個(gè)作管理顧問的經(jīng)驗(yàn)，再次在郭士納的自傳里得到驗(yàn)證。這也是企業(yè)為什么需要外行和顧問的原因。????業(yè)界公認(rèn)是
5、郭士納實(shí)現(xiàn)了IBM向整體解決方案提供商的服務(wù)轉(zhuǎn)型，目前服務(wù)收入已占IBM的半壁江山。而這個(gè)重大轉(zhuǎn)型決策的思路最初來自郭士納與丹尼·韋爾什的談話，后者當(dāng)時(shí)是IBM服務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，該部門隸屬IBM的銷售部門。即便韋爾什有此真知灼見，由于位卑言輕，在IBM技術(shù)專家群中也只能是響應(yīng)寥寥。這是技術(shù)企業(yè)的一種內(nèi)在局限性，于是也就成為外行領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用的空間。外行領(lǐng)導(dǎo)的作用就是要善于鑒別聲音微弱的正確意見，并使之成為主流。要做到這一點(diǎn)，不需要借助頭腦風(fēng)暴法搞閉門造車，只需要深入調(diào)查和廣泛訪談就可獲得理清亂麻的線索。????第三，外行領(lǐng)導(dǎo)往往具有更
6、寬闊的視野和更客觀的視角。????從郭士納身上可以看到，這種更寬闊的視野主要表現(xiàn)在堅(jiān)定不移的客戶導(dǎo)向和對(duì)企業(yè)使命的深刻理解上。郭士納剛開始接觸IBM公司就形成了一個(gè)信念：“IBM是國家的財(cái)富”，這使他負(fù)有一種重大的使命感，使他對(duì)任何分拆IBM的方案都非常慎重。當(dāng)時(shí)在IBM內(nèi)部占上風(fēng)的意見認(rèn)為，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分工整合時(shí)期，IBM要生存，就必須縱向地拆成幾個(gè)分立的事業(yè)部。但郭士納對(duì)IBM使命的理解使他不為這種意見所左右，并且很快在指導(dǎo)思想上形成了保持公司的完整性、發(fā)揮IBM規(guī)模優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略方針。我們看到，正是這一方針，成為他隨
7、后的一系列重大決策的主線。這就是外行的優(yōu)點(diǎn)，他不會(huì)因某項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)而一葉障目，忘記了企業(yè)的使命。????另一方面，外行由于不懂技術(shù)的細(xì)節(jié)，就更容易站在客戶的角度考察技術(shù)的方向，抓住技術(shù)的本質(zhì)特征進(jìn)行思考，從而正確地做出重大的方向性決策。因?yàn)槠髽I(yè)的任何技術(shù)決策，本質(zhì)上是一種商業(yè)決策，它必須根據(jù)市場(chǎng)和社會(huì)的演變方向來判斷，僅從技術(shù)之間的優(yōu)劣性和先進(jìn)性是無法正確判斷的。????第四，企業(yè)的重大業(yè)務(wù)方向決策，所依據(jù)的邏輯和道理都是非常簡(jiǎn)單和樸素的常識(shí)和公理，無論對(duì)于外行和內(nèi)行都是一樣的，不需要高深的技術(shù)背景才能理解和運(yùn)用。????郭士納在擔(dān)任
8、IBM董事長(zhǎng)的任期內(nèi)，做出了幾項(xiàng)重大的業(yè)務(wù)決策，用郭士納的話來說，是下了幾個(gè)大賭注。它們是：確立了提供整體解決方案的集成服務(wù)在IBM未來發(fā)展中的重要地位；把軟件作為IBM未來的主要業(yè)務(wù)方向之一；重新確立芯片業(yè)務(wù)作為IBM核心業(yè)務(wù)之一的
