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《企業(yè)管理丨沈慧民丨供應鏈管理.ppt》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在應用文檔-天天文庫。
1、供應鏈管理－－塑造企業(yè)新型競爭講師：GaryShum理解企業(yè)現(xiàn)代供應鏈管理理念供應商生產(chǎn)者客戶銷售/經(jīng)銷庫存水準零售/ 渠道DellCase–供應鏈的重要性傳統(tǒng)的PC供應鏈SuppliersSuppliersSuppliersEnd-UsersDellCase–供應鏈的重要性DellDellCase–供應鏈的重要性直接同客戶接觸更好的預測低庫存–4-10days,nomonitorinventory實時的數(shù)據(jù)給供應商–hoursofcomponentinventory外包服務和支持很好的現(xiàn)金流管理SupplierSupplierSupplierDellCustomerCustom
2、erCustomer優(yōu)秀的供應鏈管理戴爾公司的年存貨周轉率高達80次，而它的競爭對手卻最多只能達到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負。結果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。在其2002財政年度的第四季度中，它的收入高達81億美元，運營邊際收益高達7.4%，現(xiàn)金流量達到了10億美元。該公司2001年的投資回報率為355%——對于一家擁有這樣的銷售量的公司來說，這種投資回報率幾乎是無法想象的。它的高周轉速度還使得客戶能夠享受到最新的技術，并充分享受到元件成本下降的優(yōu)勢——因為元件成本下降通常會導致邊際收益增加或價格下降。這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因為戴爾公司具有一
3、種杰出的供應鏈管理能力。一位曾經(jīng)在戴爾公司工作過很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的系統(tǒng)稱為“所見到過最棒的供應鏈運營系統(tǒng)”戴爾能夠在危機中把握機遇，以降低價格的方式來占領更大的市場份額，從而進一步擴大自己和其他競爭對手之間的差距。由于有很高的周轉速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報率以及強大的現(xiàn)金流（即使是在邊際收益下降的情況下）。這是它的競爭對手根本無法做到的。競爭優(yōu)勢成功之處的競爭優(yōu)勢什么是供應鏈？è物流？è采購？è價值鏈？采購是企業(yè)通過購買,租賃或其他合法手段獲得用于生產(chǎn)所需的設備,材料,物資和服務的一項職能Purchasing(采購)---定義什么是供應鏈？傳統(tǒng)成本意
4、識(容易識別)(可見的)價格認識成本冰山戰(zhàn)略性采購內(nèi)涵戰(zhàn)略性采購定義透過跨部門商品行動小組的運作，對不同供應商采取差異化的策略、方法、業(yè)務流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達到持續(xù)改善的目的戰(zhàn)略性采購原理界定公司與供應商間相互關系的價值組合基于對供應商市場及其動態(tài)變化深入了解，發(fā)展出解決方案運用差異化采購技巧以達到最佳經(jīng)濟效果將所需變革制度化，以使改善過程能持續(xù)不斷步驟建立采購類別定義目前的使用情況分析供應市場與自身的優(yōu)劣勢采購類別分類采購市場分析與優(yōu)劣勢分析設計采購戰(zhàn)略評估供應市場的發(fā)展動態(tài)分析供應商的成本結構分析備選的采購戰(zhàn)略
5、適合不同采購類別的采購戰(zhàn)略建立供應商名單收集詳細的供應商信息獲取潛在的供應商名單定義評估標準根據(jù)評估標準對潛在的供應商名單進行篩選挑選合格的供應商名單選擇實施方式評估可行的實施方法符合各采購類別的采購實施方法與供應商運營整合設計新的流程和程序分析和預計整合的主要問題設計過渡實施方案監(jiān)督結果與供應商采購操作整合的具體實施方案選擇供應商設計并發(fā)出詢價設計談判戰(zhàn)略實施談判分析供應商的反應設計完成的談判戰(zhàn)略實施的具體談判及其結果不斷與市場基準比較跟蹤分析供應市場主要成本驅動因素的發(fā)展動態(tài)指派職責、時間和范圍設計監(jiān)督和評估的系統(tǒng)定期/不定期的采購市場信息反饋工作內(nèi)容成果1234567切實遵
6、守戰(zhàn)略采購的“七步曲”是實現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎！戰(zhàn)略性采購過程:概況建立采購類別--分析采購市場市場新加入者供應商購買者供應市場競爭態(tài)勢是否存在規(guī)模經(jīng)濟效益/不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢大小產(chǎn)品的差異化程度如何對資本投資的要求高低退出的門檻/轉換的成本高低分銷渠道獲得的可能性大小是否存在可能出現(xiàn)的報復…替代者是否少數(shù)公司占主導地位供應商是否要比購買者更集中是否不存在可靠的替代品該供應市場行業(yè)是否是該供應商群體的重要客戶供應商是否實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化轉換的成本如何向下游的整合是否可能…是否有大量或同等大小的供應商存在該行業(yè)的增長率是否較低是否存在較高的固定或倉儲成本產(chǎn)品是否有差異或轉換
7、的成本較低生產(chǎn)能力的擴大/利用是否依賴于大量生產(chǎn)是否存在較高的退出門檻…相對于供應商的銷售量，購買量大小采購的物品是否是標準產(chǎn)品或無差異供應商更換成本高低是否有替代產(chǎn)品購買者從采購中獲得的收益高低是否存在存在向上游整合的可能性該行業(yè)的產(chǎn)品質量對于購買者的產(chǎn)品來說是否重要購買者是否掌握全面的供應市場主要信息…替代產(chǎn)品的相對價值/價格比如何轉向替代者的更換成本高低購買者或供應商的新技術高低自制還是外購的決策…采購類別：負責人：日期：可以采用波特（Porter）的“五種力量分析法”從以
