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《集團(tuán)管控戰(zhàn)略管理體系.doc》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、戰(zhàn)略管理一向是整個母子公司管控模式中的重心，在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居重要地位，是集團(tuán)管控的最高層次；而人力資源管控等其他職能管控作為不可或缺的重要支柱體系，配合戰(zhàn)略管控以實現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的總戰(zhàn)略目標(biāo)和各階段的分戰(zhàn)略目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)的路徑設(shè)計。戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與升華，并且是戰(zhàn)略規(guī)劃的體系化應(yīng)用。母子公司戰(zhàn)略管控不僅要囊括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理，橫向管理的制度設(shè)計，更要包含子集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時還要構(gòu)筑一個大到足夠包容整個集團(tuán)各個層面的戰(zhàn)略管理體系。同
2、時母子公司戰(zhàn)略管控還包含跨層級的戰(zhàn)略職能管理和流程管理。以及對戰(zhàn)略執(zhí)行的績效的管理。歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，其成功的可以概括為其多品牌戰(zhàn)略和配套戰(zhàn)略管理措施的成功。我們可以一起看看歐萊雅在戰(zhàn)略管理上的一些經(jīng)驗。世界上兩大化妝品集團(tuán)：寶潔和歐萊雅的戰(zhàn)略上有著明顯的區(qū)別。歐萊雅戰(zhàn)略的核心是用多品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)差異化，盡可能做到市場細(xì)分和精確鎖定消費者，以在擴大整體顧客群的基礎(chǔ)上獲得更高的邊際利潤。寶潔的則選擇把品牌做大，就是希望通過品牌本身的發(fā)展來主導(dǎo)整個市場發(fā)展的格局，這個從寶潔每年在玉蘭油
3、品牌上的巨額廣告投入就可以一斑。這也是兩家公司在戰(zhàn)略上的最主要差別。歐萊雅擁有各具特色的四大類產(chǎn)品：專業(yè)美發(fā)品；大眾化妝品；高檔化妝品（香水和美容品）和特殊化妝品。作為其超強競爭力的基礎(chǔ)，歐萊雅擁有包括：巴黎歐萊雅、巴黎蘭蔻、紐約美寶蓮、VichyLaboratories、RalphLauren、GiorgioArmani、Perfumes、Biotherm、5thAvenueNY在內(nèi)的500多個不同品牌，在100多個國家內(nèi)成立品牌分部。但這也就要求歐萊雅不但要充分利用整體競爭優(yōu)勢，還要兼顧不同
4、品牌的相對獨立性。為了解決這個矛盾，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃意圖，歐萊雅開始試用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，我們可以看到根據(jù)不同的產(chǎn)品種類歐萊雅規(guī)定不同的部門相應(yīng)的責(zé)權(quán)。因為當(dāng)?shù)氐慕M織者直接與消費者建立聯(lián)系，因此，這種組織結(jié)構(gòu)可以更迅速有效地迎接競爭者或潛在競爭者的挑戰(zhàn)。但在歐萊雅看來，一個更加細(xì)分的市場自然遲早會出現(xiàn)。因為化妝品追求的是品質(zhì)和品牌形象，而日化用品由于產(chǎn)品的原因不可能在品質(zhì)上有很大的差距，所以大品牌更加適合日化用品。關(guān)鍵的是，歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略可能面臨著成本相對較高的問題。因為不同的品牌往往會導(dǎo)致
5、不同的產(chǎn)品線、不同的包裝、不同的原料以及不同的管理模式，這也就會相對的提高成本。一般認(rèn)為，歐萊雅的成本要明顯高出競爭對手寶潔，甚至對于很多領(lǐng)域而言，這都是一個較大差距。不過，歐萊雅通過基于母子公司管控的戰(zhàn)略管理體系——通過管理模式的設(shè)計，在保持多細(xì)分領(lǐng)域?qū)I(yè)競爭力和品牌形象的同時又有效地控制了成本。為了更好地利用多品牌，服務(wù)于遍布世界的顧客，更有效地參與競爭，歐萊雅注重產(chǎn)品對當(dāng)?shù)叵M者的適應(yīng)性，并致力于以下幾方面的努力：1、由當(dāng)?shù)氐氖袌霾块T全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品的包裝和標(biāo)簽。對當(dāng)?shù)叵M者而言，這保證了產(chǎn)品
6、外觀的方便實用，"區(qū)域化"外包裝對本地顧客更具吸引力。2、由當(dāng)?shù)厥袌霾块T決定產(chǎn)品的價格，盡管銷售以盈利為目標(biāo)，但是靈活的價格體系更有利于歐萊雅在各地開拓新市場，對不同層次的市場采取不同的營銷策略。歐萊雅的銷售業(yè)績證明該決策的正確性。3、把500多個品牌按檔次分類，各類產(chǎn)品的價差幅度由總部控制。這避免了內(nèi)部競爭也保證了售價在全球市場和當(dāng)?shù)厥袌龅钠胶?。同時，歐萊雅也在不斷隨著市場變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。最初，歐萊雅按照四大類產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制，也就是說大眾化妝品部門所有的銷售人員都是在一起工作，例如主要的
7、兩個品牌——巴黎歐萊雅和美寶蓮的銷售人員是不分的。但這種體制遇到了很大的挑戰(zhàn)。一方面是產(chǎn)品種類太多；另一方面，品牌定位的不同使得銷售人員對于管理不同價位和顧客群的產(chǎn)品的銷售和庫存“感到十分繁復(fù)”。比如在百貨商店內(nèi)，巴黎歐萊雅主要的柜臺是立式的自選柜臺，而在經(jīng)銷商方面，很多小渠道也可以提貨銷售，而這些與巴黎歐萊雅的定位都是不符的。于是大眾化妝品部進(jìn)行了分離，銷售人員分屬巴黎歐萊雅和美寶蓮兩個品牌。分離之后，兩大品牌的銷售額在過去三年每年的增長都超過50％。其他事業(yè)部也有類似的舉措，在更深層次資源共
8、享的基礎(chǔ)上，又在必要的地方體現(xiàn)了更多差異性，強化的市場形象的差異性和歐萊雅的整體覆蓋。
