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《嚴(yán)格管理降成本 挖掘潛力增效益》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、嚴(yán)格管理降成本挖掘潛力增效益2010年是工程公司“目標(biāo)管理年”，各種管理圍繞年度指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化管理、考核。針對年初公司對鉆前分公司下達(dá)的成本、利潤指標(biāo)，在產(chǎn)值上升空間有限的條件下，只有從細(xì)化內(nèi)部管理入手，堵塞管理中的漏洞，減少不必要的開支，降低各種可壓縮成本，挖掘內(nèi)部潛力，實現(xiàn)利潤最大化。一、從嚴(yán)入手，實行精細(xì)化成本管理降本，必須靠管理；降本，思想是根本；降本，效益是目的。降本增效必須堅持經(jīng)濟(jì)原則，是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而失去的效益?；蛘哒f，降本不等于不發(fā)生成本，是用社會平
2、均成本達(dá)到生產(chǎn)目的。以鉆前分公司為例，我們嚴(yán)格管理從點滴小事做起，在水、電管理上從細(xì)微入手，水龍頭實行專人負(fù)責(zé)制，分公司節(jié)能員不定期檢查，發(fā)現(xiàn)跑、冒、滴、漏現(xiàn)象立即責(zé)令該負(fù)責(zé)人進(jìn)行整改，并在月雙文明考核中扣該單位雙文明考核分。在用電管理上，減少不必要的使用，廠區(qū)兩側(cè)路燈停用一面，另一側(cè)隔一個亮一個，減少3/4路燈用電量，廠區(qū)照明燈安裝時控開關(guān)，隨著天黑時間變化定期調(diào)整時控開關(guān)間。加強(qiáng)工作場所大負(fù)荷用電設(shè)備的檢查，杜絕無工作設(shè)備空轉(zhuǎn)現(xiàn)象。在油料管理上，單車建立油料消耗臺賬，實行百公里限量加油制度。調(diào)
3、度室根據(jù)該車擔(dān)負(fù)生產(chǎn)任務(wù)行駛里程開加油公里數(shù)，車輛單位根據(jù)該車型實際百公里耗油量折合成升數(shù)進(jìn)行加油，加油單返分公司能源，分公司節(jié)能員定期到加油站調(diào)取加油記錄，核對加油是否執(zhí)行開具的加油量。二、全員參與，加大質(zhì)量成本的管理和考核力度降低成本要達(dá)到預(yù)期目標(biāo),取決于各基層隊管理人員的努力，如何有效地調(diào)動各基層隊加強(qiáng)成本管理的積極性,關(guān)鍵在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合,即根據(jù)各基層隊按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為保證職責(zé)的履行,必須賦予其一定的權(quán)力,并根據(jù)成本控制的實效進(jìn)行業(yè)績評價與考核,對成
4、本控制責(zé)任單位及人員給予獎懲,從而調(diào)動全員加強(qiáng)成本控制的積極性。一是實現(xiàn)干部經(jīng)營風(fēng)險抵押制度。年初在確定全年工作思路時，針對今年成本、利潤指標(biāo)的壓力，將指標(biāo)分解各職能口、基層隊。為使壓力層層傳遞，管理人員交經(jīng)營風(fēng)險抵押金，如果成本指標(biāo)結(jié)余,利潤指標(biāo)完成，年終獎勵。成本指標(biāo)突破、利潤指標(biāo)未完成，經(jīng)營風(fēng)險抵押金則沉沒。二是實行單車成本考核和班組成本考核。我們在三個拖拉機(jī)隊和準(zhǔn)備隊這四個設(shè)備單位實行單車成本考核，單車月收入減去材料費、油料費、修理費、運費等后，運算獎金考核分，會產(chǎn)生相同工作量消耗少的獎金
5、高、消耗多的獎金少現(xiàn)象，用獎金這個杠桿控制單車變動成本支出。在另五個隊實行班組成本考核，形成班組之間開展勞動競賽，提高工作效率,直接降低運費發(fā)生，間接克服人員不足，不能滿足生產(chǎn)需要的矛盾。三、突出重點，擴(kuò)大成本過程控制和成本分析的作用現(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制,而應(yīng)想方設(shè)法開辟財源增加收入。根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理,將成本與收益、成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來,找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量,才能將損失和浪費消滅在成本控制前,從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。一
6、是堅持成本分析常態(tài)化。分公司每月召開一次成本分析會，各隊刨析各種產(chǎn)值、成本構(gòu)成，對照計劃指標(biāo)完成情況，找出工作中的不足，在下個月中進(jìn)行改進(jìn)。二是加強(qiáng)生產(chǎn)過程中的成本控制。我們盡可能細(xì)化生產(chǎn)過程的管理，在保證質(zhì)量的前提下提高生產(chǎn)速度。如修造隊在搭建井隊機(jī)泵房時，根據(jù)鉆機(jī)型號及多年實際經(jīng)驗，確定額度工作進(jìn)度，實際工作時間低于額定時間，對該班組在獎金中按結(jié)余天數(shù)給與獎勵，實際工作時間超過額定時間進(jìn)度，對該班組在獎金中按結(jié)余天數(shù)給與處罰，通過這一措施工作進(jìn)度明顯提高，節(jié)省吊車、值班車、人工費用。同時我們考
7、慮到合并車輛使用，能夠降低運費發(fā)生。由于分公司九個基層隊工作性質(zhì)各不相同，有時同一鉆井區(qū)塊、同一井隊有幾個隊前去施工，調(diào)度室會把幾個隊的任務(wù)捏合在一起，共同使用值班車，減少專車專用，減少運費的發(fā)生，如拖拉機(jī)隊檢查、保養(yǎng)駐井隊推土機(jī)就和管材隊探傷工作合并在一起，不再單獨使用車輛。三是加強(qiáng)材料管理，降低材料費支出。從分公司層面，材料組建有分公司各隊庫存動態(tài)臺賬，隨時掌握各隊庫存物資,可通用物資內(nèi)部調(diào)撥,減少庫存積壓。在領(lǐng)用物資時，基層隊報計劃，分公司審批，規(guī)避不合理用料，能夠內(nèi)部調(diào)撥的物資就不上報領(lǐng)用
8、計劃。物資領(lǐng)用入庫時，材料組、供貨商、基層隊共同驗貨，把好數(shù)量、質(zhì)量關(guān)。杜絕不合格品入庫。在材料使用時，修車舊件進(jìn)行技術(shù)鑒定,鑒定不可修復(fù)后方可換新件,配件實行交舊領(lǐng)新制度，防止配件流失。對鍋爐隊管線、修造隊的拉筋、帆布等循環(huán)使用的物資，考核回收率，減少人為責(zé)任心不強(qiáng)造成的損失。四、提高素質(zhì)，帶動全員開展降本增效活動企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和每個普通職工都應(yīng)負(fù)有成本責(zé)任,成本控制涉及到全體職工的共同利益,只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。為了達(dá)到這一目的，通過不斷的培訓(xùn)提高全體員工行為素質(zhì)、
