房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制和管理探究

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1、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制和管理探究　　摘要：面對(duì)房?jī)r(jià)過(guò)高、政府一輪又一輪的政策調(diào)控，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何求生存、求發(fā)展是擺在面前的一個(gè)重要課題，而其中成本控制顯得尤為重要。而搞好成本核算進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)開發(fā)成本的控制，是房地產(chǎn)企業(yè)降本增效，正確體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果的一項(xiàng)重要手段，也是目前房地產(chǎn)開發(fā)商最關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本控制；成本管理中圖分類號(hào)：F234.2文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2013）21-0194-02一、當(dāng)前中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理存在的問(wèn)題1.沒有實(shí)行全面成本控制。目前有許多的房地產(chǎn)企業(yè)沒

2、有實(shí)行“全員、全過(guò)程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為既然成本管理的重點(diǎn)在設(shè)計(jì)階段，其他階段的成本不管理也影響不大；有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為成本管理是成本管理部門的事情，與企業(yè)的普通員工扯不上關(guān)系；有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為成本構(gòu)成中最重要的是材料和設(shè)備，所以其他的成本費(fèi)用就無(wú)關(guān)緊要；其實(shí)這些都是錯(cuò)誤的觀念，任何微小的成本、任何的成本要素都應(yīng)該納入成本管理的范圍，同時(shí)企業(yè)的成本是由于企業(yè)全體員工的活動(dòng)而產(chǎn)生的，所以全面成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代成本控制的核心。82.缺乏系統(tǒng)的成本控制組織體系。目前，不少房地產(chǎn)企業(yè)還沒有同步設(shè)置

3、專門的機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)施成本管理控制，大多數(shù)都是由財(cái)務(wù)部門來(lái)負(fù)責(zé)，缺乏進(jìn)行成本控制的組織體系，導(dǎo)致管理控制與實(shí)際施工脫節(jié)。為了更好地配置資源，不少房地產(chǎn)企業(yè)將部分工程分包出去，導(dǎo)致工程施工建設(shè)過(guò)分分散，成本控制標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法統(tǒng)一，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。還有的管理者單純認(rèn)為成本控制主要存在于施工階段，致使忽視了對(duì)決策、設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用開銷，造成前期大量的資源浪費(fèi)。3.資金管理手段較落后，有待優(yōu)化。資金是房地產(chǎn)企業(yè)的血液。雖然大部分房地產(chǎn)企業(yè)都制訂了相應(yīng)的資金管理計(jì)劃以及各項(xiàng)費(fèi)用的開支計(jì)劃，但是，真正按計(jì)劃實(shí)施管理和控制的比例卻不大，資金管理手段落后。這在

4、很大程度上降低了計(jì)劃、方案的可行性，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)在管理控制過(guò)程中與預(yù)期計(jì)劃發(fā)生脫離，使企業(yè)的資金管理無(wú)所適從，阻礙了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)運(yùn)行。由于缺乏先進(jìn)技術(shù)，資金計(jì)劃不能根據(jù)人力、物力、資金的市場(chǎng)環(huán)境變化而及時(shí)調(diào)整，造成實(shí)際項(xiàng)目的成本費(fèi)用超過(guò)資金使用計(jì)劃，資金計(jì)劃流于形式。84.部分房地產(chǎn)企業(yè)的管理者的素質(zhì)不高。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)缺乏主觀能動(dòng)性，但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的主體，但有些房地產(chǎn)企業(yè)的管理者并不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，不能及時(shí)樹立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的觀念，缺乏創(chuàng)新，這也是造成目前有許多房地產(chǎn)

5、企業(yè)成本管理相對(duì)落后的原因。5.缺乏完善的合同管理，執(zhí)行效率低。目前中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在對(duì)合同管理缺乏成本管理的意識(shí)，沒有形成全面管理的思維。在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，合同隨著工程進(jìn)度的推移而涉及內(nèi)容及工序越來(lái)越紛繁復(fù)雜，導(dǎo)致在合同拆分時(shí)出現(xiàn)關(guān)于時(shí)間進(jìn)度、用料成本等問(wèn)題。同時(shí)，在一些合同中對(duì)項(xiàng)目施工的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目的工程造價(jià)支付方式等缺乏明確規(guī)定，導(dǎo)致在審核時(shí)項(xiàng)目不能順利通過(guò)，執(zhí)行力度較低，導(dǎo)致項(xiàng)目工期延長(zhǎng)、成本消耗過(guò)高，給成本管理帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)。二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制與管理應(yīng)遵循的原則1.房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)遵循節(jié)約的原則。節(jié)約就是施工中人力

6、、物力和財(cái)力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。但是必須明確的是節(jié)約絕對(duì)不是消極的限制與不合理的費(fèi)用削減，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過(guò)程控制，在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常通過(guò)科學(xué)的評(píng)估，以優(yōu)化施工方案。82.房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)遵循全面控制的原則。全面控制原則包括兩個(gè)涵義——全員控制和全過(guò)程控制。全員控制是指成本控制涉及組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、班組和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。全過(guò)程成本控制是指成本的發(fā)生涉及項(xiàng)目整個(gè)周期，從施工準(zhǔn)備開始

7、，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結(jié)束。3.房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)遵循動(dòng)態(tài)控制的原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制的原則。所謂動(dòng)態(tài)控制就是將工、料、機(jī)等投入到施工過(guò)程中，全程收集和實(shí)時(shí)更新成本發(fā)生的實(shí)際值，并與目標(biāo)值相比較，測(cè)算衡量執(zhí)行效果，若無(wú)偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。4.房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)遵循目標(biāo)控制的原則。目標(biāo)管理是管理活動(dòng)的基本技術(shù)和方法。它是把計(jì)劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等逐一分解到具體的組織或個(gè)人。在實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，越具體越好，以便于可以將任務(wù)分

8、派到個(gè)人，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對(duì)責(zé)任部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查和考評(píng)，并同其工資、獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)懲分明。三、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制與管理對(duì)策81.科學(xué)進(jìn)行成本管理與制定成本目標(biāo)。要對(duì)成本管理部門的職責(zé)有一個(gè)準(zhǔn)確的定位，成本管理部：（1）首先要做的就是管理，既要做好工