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1、淺談集團化公司財務管控模式創(chuàng)新 一、集團公司財務管控類型及其選擇策略 現代企業(yè)管理制度“兩權分離”的必然產物,就是要形成集團化的管理體制?,F階段,在大多數企業(yè)在層次與分層管理、分類與分行業(yè)管理的前提下,我們到底要選擇分權管理還是集權管理呢?我們必須做出選擇。無論是分權管理還是集權管理,都存在各自的不足和問題。集團企業(yè)應根據企業(yè)自身的特點和不同的發(fā)展階段,選擇適合自身特點的財務管控模式。例如,在企業(yè)建立初期,企業(yè)規(guī)模較小、企業(yè)各成員間的業(yè)務聯系非常緊密,為了更好地整合集團的資源和優(yōu)勢,這個階段很適合采用相對集中的財務管控模式。但隨著集團各下屬分、子公司各自業(yè)
2、務規(guī)模的不斷擴大,市場競爭能力的不斷加強,集團企業(yè)的規(guī)模不斷壯大,管理范圍大幅擴展,進行集權式財務管控既不現實也不適合,因此在條件成熟的情況下,可考慮把初期集權型財務管控模式轉換為集權為主、分權為輔的財務管控模式,即集團總部對下屬各分、子公司的所有重大問題的決策與處理上仍保持高度集權,但對各分、子公司的日常經濟活動在預算范圍內賦予較大的自主權。這種新型的財務管控模式克服了極端集權式和極端分權式的不足。 二、某物業(yè)集團公司財務管理制度的現狀和所存在的問題 某物業(yè)集團公司近三年以物業(yè)產業(yè)為主導,堅持發(fā)展多種經營為輔的戰(zhàn)略目標。公司在原來的業(yè)務規(guī)?;A上2013
3、年成立了2個子公司,2014年成立了10多個分公司,涉足的行業(yè)包括物業(yè)服務、工程建筑施工、餐飲服務、汽車租賃、商品銷售等多元化的業(yè)務格局,業(yè)務比以前更復雜、覆蓋地域更廣,但母、分(子)公司采用的仍是“集中決策、集中經營”的管理模式,公司總部以垂直管理方式,負責集團化公司所有事項的決策和實施工作,下屬各子(分)公司負責配合總部做好相關執(zhí)行工作,這樣造成總部經營管理工作量巨大,子公司的積極性和主動性低?! 《嗄陙砉绢A算采用以利潤為核心的管理思路,忽視了對成本結構的有效控制,未對預算的執(zhí)行過程量化及控制,只考核年底是否完成預算利潤。對財務管控重要性認識不足,財務管
4、理決策片面,不能滿足集團戰(zhàn)略與公司價值實現的需求,在業(yè)務發(fā)展多元化的情況下,無法有效的控制利潤。主要存在以下幾個問題: ?。ㄒ唬蛹壒芸芈氊熡忻麩o實 目前財務部由于日常運行工作量大,履行職責實為“記賬部”,無暇行使管控、監(jiān)督、分析、指導的管理職責;由于未實行月度資金申報審批制度,審批已發(fā)生單據是流于形式的事后審核行為,實際的審核職能已根據審批額度在執(zhí)行單位完成,集團財務的管控與下屬企業(yè)的執(zhí)行,層級職責不清?! 「骷壺熑尾块T的成本責任不清,成本管控的內控制度不健全且脫節(jié),使得管理過程中的預算責任部門沒有成本核算意識,預算的成本費用數據以上年度歷史數據為依據,缺
5、乏真實可靠性?! 。ǘ┪磳嵤┤骖A算管理 預算缺少企業(yè)內部自上而下或自下而上的融會貫通,財務編制、核算、報告集于一身,缺乏經營計劃和量化工作底稿的支撐,與企業(yè)經營行為脫節(jié);預算編制未按照“企業(yè)目標-經營計劃-目標制定-指標分解-責任到人”的目標責任制進行編制,缺少全員參與的指標量化過程,未形成成本控制中心,無考核評價的獎罰依據;目前的預算滯后于經營期間(經營年度的一季度后才能出臺),無法實現事前控制、事中監(jiān)督、事后評價的基本原則。經營年度上旬方編制預算,失去預算控制的意義和嚴肅性;次年度預算未在預決算分析基礎上進行編制調整說明,使得編制缺乏依據?! 。ㄈ?/p>
6、缺乏資金壓力現金流意識 由于公司目前的運行無資金壓力和籌資行為,現金流量的血脈概念未得到充分的重視,忽略了資金成本和流轉效應的影響?! ∽鳛橘Y產的經營模式,業(yè)務板塊的經營發(fā)展趨勢應是管理層高度關注的重點,財務數據的歸集及分析應成為企業(yè)決策的重要途徑。由于公司的資產及業(yè)務優(yōu)勢未直接參與嚴酷的市場競爭,因而利用托管資產延伸經營,進一步開拓市場形成新的利潤增長點及現金流的概念未引起重視?! ∪?、集團公司財務管控模式創(chuàng)新:以某物業(yè)集團公司為例 針對某物業(yè)集團公司面臨的問題,公司對財務部提出財務核算職能要從核算型向管理型轉變。股東及公司管理層為了保障公司戰(zhàn)略目標、經
7、營效率和有效的財務報告,對財務管理提出了越來越高的要求,財務必須對原有財務管控模式進行更新調整,以適應公司新的發(fā)展戰(zhàn)略。在新的戰(zhàn)略調整時機,公司通過集團財務管控模式并結合物業(yè)行業(yè)特點及公司的現狀設計了集團財務管控體系。財務管控模式是財務管理活動制度化、標準化、流程化的反應。公司財務管控模式設計的指導思想是以預算管控為龍頭,在公司組織架構及職能上進一步優(yōu)化,提升財務管理能力,實現強有力的財務管控模式,推進集團公司價值增值?! 」疽源罱ㄈ骖A算為切入點,梳理及完善公司全面預算組織架構,梳理各職能部門和業(yè)務運營的流程,建立了相應的臺賬。將財務管理的方式根據公司業(yè)務
8、板塊的規(guī)劃,形成集團財務管控模式,搭建