淺談物業(yè)集團化管理及其管控模式

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1、淺談物業(yè)集團化管理及其管控模式摘要:改革開放以來,我國的經(jīng)濟發(fā)展非常迅速,各行各業(yè)也冇了實質(zhì)性的飛躍。而我國的物業(yè)行業(yè)在改革之后的三十年當(dāng)中,也發(fā)生了很大的變化。物業(yè)企業(yè)的規(guī)模不斷的擴大,下屬的分公司也不斷的增多,業(yè)務(wù)的方向也更加的明確,涉及的產(chǎn)業(yè)也越來越廣。因此,我們不難發(fā)現(xiàn),實際上物業(yè)企業(yè)集團化的發(fā)展趨勢已經(jīng)非常明顯。因此在這一情形之下,對物業(yè)集團化管理以及管控模式的分析就顯得非常重要。卜面我就將針對這一問題進行一個簡單的闡述。關(guān)鍵字:物業(yè)集團化管理管控模式中圖分類號:C29文獻標(biāo)識碼:A1物業(yè)公司集團化發(fā)展必然性和前進性由于經(jīng)濟的不斷發(fā)展,使得我國的物業(yè)企

2、業(yè)在公司發(fā)展的趨勢上,選擇了集團化的發(fā)展趨勢。所謂的集團化,實際上就是以母公司為基礎(chǔ),以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為紐帶,通過合作,合資,股權(quán)等方式,把三個及以上的獨立企業(yè)的法人以及法人代表連接起來,形成一個集團。而我們所說的集團化管理,就是說集團當(dāng)屮的每一個成員彼此之間相互學(xué)習(xí),合作,共同的研發(fā),采購,制造,管理,銷售。通過這些還擊將彼此聯(lián)系到一起,就形成了集團化的運作和管理。目前看來,我國的物業(yè)企業(yè)發(fā)展正處在一個非常重要的時期,因此我們必須充分的意識到物業(yè)企業(yè)進行集團化發(fā)展的必然性和前進性。我們要想更好的解決企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中遇到的各種問題,就必須實行多種經(jīng)營模式,人才的集中,

3、專業(yè)之間的互補以及資源共享等多種方式,更好的形成規(guī)模化的發(fā)展,冇利于企業(yè)的生存。通過資源的共享來進行企業(yè)的發(fā)展,可以訃我們最大程度上降低成木和開支,這就很好的解決了企業(yè)內(nèi)部資金不足以及企業(yè)融資難等問題的出現(xiàn)。通過彼此Z間的優(yōu)勢互補,還可以在整體上提升整個企業(yè)內(nèi)部的人員的綜合素質(zhì)以及管理水平,有利于公司的運轉(zhuǎn),提高了企業(yè)的工作效率。最后我們可以通過聯(lián)合多個公司,進行集團化管理的創(chuàng)新,從而壯大企業(yè)的規(guī)模,提高市場競爭力,為物業(yè)企業(yè)的發(fā)展提供更好的契機。2 集團化基本管控模式比較2.1絕對集權(quán)型模式所謂的絕對集權(quán)型模式,實際上就是指一種非常典型的高度集權(quán)的管

4、理模式,通常乂被我們成為運營管控型模式和操作管控型模式。它的最突出特點就是集中管理,集中決策和集中經(jīng)營。母公司將所有的事務(wù)統(tǒng)統(tǒng)負責(zé),也就是全部集權(quán),采用的是垂直型的管理模式,將公司總部的所有事務(wù)的實施以及決策全部下屬分配到莫余的子公司,子公司沒有任何的決策或者變更的權(quán)利,只可以完全服從并且完全配合母公司的決定和決策。一般而言,這種高度集中的集權(quán)模式有一定的適用條件,首先,母公司一定要持有很大份額的股份,這樣才有資格進行如此高度的集權(quán)。其次子公司的數(shù)量不多,這樣有利于母公司進行統(tǒng)一合理的管理,也有利于工作的開展。然后子公司的業(yè)務(wù)高度要盡可能的相同,并且總公司的業(yè)務(wù)

5、范偉I比較狹窄,只是局限于個別項目。最后要在總公司樹立比較高的權(quán)威性,這樣有利于工作的開展,但是弊端則是總公司業(yè)務(wù)量非常之大,可是子公司在工作當(dāng)屮容易產(chǎn)生懈怠的心理,工作的主動性和積極性大打折扣。2.2相對集權(quán)型管控模式相對集權(quán)型管控模式實際上是相比較絕對集權(quán)型管控模式而言的,實際上相對集權(quán)型管控模式也被稱為“戰(zhàn)略管控模式”。它的核心實際上就是進行集中的決策,但是在經(jīng)營的過程當(dāng)中是分散開來的。這種管控模式也冇它自身的特點和優(yōu)點,大致就分為以下幾點。第一,雖然實行分散的經(jīng)營模式,但是在高度上還是由總公司進行統(tǒng)一的決策,避免了出現(xiàn)內(nèi)部人控制的局面。第二,母公司在進行

6、人員和資源的調(diào)動上比較容易,企業(yè)的內(nèi)部工作的開展也比較順利。但是其也有很多的不足,例如由于最高的決策遠離子公司,使得母公司的許多決策并不能很科學(xué)的進行,這就不可避免的出現(xiàn)了決策的失誤或者是低效。另外由于需要收到母公司的統(tǒng)一決策,這就使得遇到一些突發(fā)的狀況,子公司不能很好的進行應(yīng)對,從而導(dǎo)致了在決策以及運營上出現(xiàn)了一些問題。3物業(yè)公司集團化管控模式創(chuàng)新3.1集團總部或母公司的管控目標(biāo)一般而言,集團總部或者母公司的管控目標(biāo),根據(jù)經(jīng)濟收益以及利益最大化的原則,大致分為兩種,一種是總部價值最大化,另一種是子公司價值的最大化。由于追求利益的主體不同,所以在進行管控模式的選

7、擇的時候,也會有所不同,如果選擇總部即母公司價值的最大化,則應(yīng)該選擇集權(quán)型的管控模式,而如果想要子公司的價值最大化,則應(yīng)該選擇分權(quán)型的管控模式。對于不同的主體,模式必然有所區(qū)別。3?2企業(yè)集團的戰(zhàn)略類型所謂的企業(yè)集因的戰(zhàn)略類型,實際上就是最適合該企業(yè)自身發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略,一般而言,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略都是通過最適合自身的管控形式作為手段,從而實現(xiàn)的。我們目前的企業(yè)集團的戰(zhàn)略類型大致分為三種,分別是穩(wěn)定型戰(zhàn)略,發(fā)展型戰(zhàn)略以及緊縮型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型的戰(zhàn)略主要就要求企業(yè)在進行融資和投資的時候務(wù)必要謹慎,以穩(wěn)求勝。發(fā)展型戰(zhàn)略則主要是針對子公司,盡可能的開拓出新的市場,從而獲得更多的

8、利潤增長點,為企業(yè)的資金

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