集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建的論文

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1、集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建的論文［摘要］本文將全面預(yù)算管理同內(nèi)部控制體系建設(shè)有機地結(jié)合起來，以某集團作為研究案例，系統(tǒng)地論述如何通過全面預(yù)算管理構(gòu)建企業(yè)的內(nèi)部控制體系。全面預(yù)算管理作為一種有效的管理控制方法可以很好地解決企業(yè)的內(nèi)部控制問題?！　。坳P(guān)鍵詞］集團；內(nèi)部控制；預(yù)算管理　　　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部控制作為一種價值控制和綜合控制，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。如何強化內(nèi)部控制機制，成為當前我國企業(yè)管理改革和發(fā)展中亟待解決的問題。特別是在后金融危機時代，研究如何建立一套行之有效的企業(yè)內(nèi)部控制體系，加強我國企業(yè)的內(nèi)部控制具有重要的現(xiàn)實意義?！　　　。蹦臣瘓F企

2、業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀　　　　１．１某集團企業(yè)簡介　　某管業(yè)集團是一家經(jīng)國家工商行政管理總局批準注冊的大型企業(yè)集團，組建于１９９９年。在先進的理念引導下，集團飛速發(fā)展，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的聲譽。集團目前在國內(nèi)擁有多家生產(chǎn)基地，多家銷售分企業(yè)或辦事處，銷售機構(gòu)遍布全國。產(chǎn)品已成功地打開了國際市場。集團企業(yè)現(xiàn)有高素質(zhì)員工萬余名，其中有豐富經(jīng)驗的高級技術(shù)人員百余名。企業(yè)現(xiàn)有高層管理人員均具有大型企業(yè)管理經(jīng)驗，集團每年還選派高級員工到著名商學院研修，學習先進的管理方法?！　。保材臣瘓F企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題　　１．２．１法人治理結(jié)構(gòu)不完善　　在原有管理框架下，縱向多級法人眾多，權(quán)、責

3、、利不對稱，其業(yè)務(wù)運作、財務(wù)管理、資源分配均各行其事，每個法人單位都有投資權(quán)，加之集團企業(yè)缺乏有效的約束手段，導致集團企業(yè)集中管理能力弱化，直接后果就是“亂放賬、亂擔保、亂投資”三亂現(xiàn)象比比皆是，損失巨大。.　?。保布瘓F企業(yè)缺乏內(nèi)部控制手段　　包括資金、信息在內(nèi)的系統(tǒng)資源，在原有法人治理結(jié)構(gòu)情況下很難實現(xiàn)集中統(tǒng)一。資金方面，各級法人均擁有融資權(quán)，資金占用與產(chǎn)出回報不掛鉤，現(xiàn)金管理不集中，普遍存在在部分單位大量存款閑置的同時卻有其他單位大量從銀行貸款、多頭對外融資等不合理現(xiàn)象。信息方面，包括客戶、商品等核心業(yè)務(wù)信息封閉。　?。保硟?nèi)部控制制度的約束力弱　　集團企業(yè)缺乏

4、有效的激勵約束機制，也缺乏以優(yōu)化資源配置為核心的激勵約束手段。人力資源管理落后，沒有嚴格實施以績效為核心的員工考核制度，未真正建立淘汰機制，關(guān)鍵崗位領(lǐng)導行政色彩濃厚、“官本位”比較嚴重。正是基于對上述兩大系統(tǒng)風險的自覺認識，某集團清醒地意識到，要真正防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)市場化的艱難蛻變，必須主動、積極地推進內(nèi)部控制體系的建設(shè)?！　　　。材臣瘓F企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建　　　　對于機構(gòu)眾多、約束弱化的某集團來說，要推進內(nèi)部控制體系，必須理順集團企業(yè)與各單位的關(guān)系，建立強有力的集團企業(yè)管理架構(gòu)，同時，堅決利用資源集中、信息化建設(shè)、人力資源管理等手段，保證集團企業(yè)管理理念向下得到

5、切實貫徹?！　。玻苯娪辛Φ募瘓F企業(yè)內(nèi)部控制架構(gòu)　　集團在經(jīng)營中心整合過程中，對過去縱向的多級法人體系和橫向的盲目多元化進行大規(guī)模清理，對不創(chuàng)造價值或無發(fā)展?jié)摿Φ臋C構(gòu)進行撤并、重組，對存續(xù)下來的各級法人企業(yè)弱化其獨立法人的行為功能。在新的管理框架下，集團企業(yè)成為戰(zhàn)略管理、資源配置、投資決策的中心，并對財務(wù)、風險垂直管理；各子企業(yè)在承擔預(yù)算的范圍內(nèi)，對經(jīng)營業(yè)務(wù)進行自主決策，責權(quán)統(tǒng)一?！　。玻餐菩匈Y金集中管理　　資金管理是內(nèi)部控制管理的重中之重，以前的違規(guī)事件無不與資金管理松懈有關(guān)。２００７年起，某集團開始推進資金集中工作，一方面集中融資權(quán)，取消子公司對外融資權(quán)和擔

6、保權(quán)，由集團企業(yè)直接對外融資，防范了亂貸款和亂擔保，更重要的是，通過資金集中，加強了對各單位業(yè)務(wù)運行的監(jiān)控；另一方面，突出集團企業(yè)資源配置功能，集團企業(yè)按照投入產(chǎn)出原則和收益風險匹配原則核定各單位資金預(yù)算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴格審核超預(yù)算資金配置，使資金配置向核心經(jīng)營能力強，投入產(chǎn)出水平高、成長性高的企業(yè)傾斜。　?。玻哺母锶肆Y源管理體系　　２００７年起，某集團開始不斷改革人力資源管理體系，徹底改變過去人員任免與經(jīng)營業(yè)績相分離的體制，實施了一系列改革，包括取消行政級別，優(yōu)化用人機制，關(guān)鍵崗位人員競爭、擇優(yōu)上崗，能上能下，實施以崗位為基礎(chǔ)的薪酬制度改革，薪酬與

7、年度工作業(yè)績掛鉤等。在建立激勵機制的同時，加大懲處力度，對違規(guī)事件嚴格懲處，視情節(jié)輕重，分別予以責任人行政處分或行政處理，對給企業(yè)造成經(jīng)濟損失者，實施經(jīng)濟處罰，對涉嫌觸犯法律者，移交司法機關(guān)追究法律責任。　　　?。衬臣瘓F企業(yè)內(nèi)部控制體系實施的效果　　　　經(jīng)過一系列大刀闊斧的改革，某集團基本形成了“點”、“線”、“面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系。在“點線面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系中，全面預(yù)算管理是其內(nèi)部控制體系的核心，其貫穿事前、事中、事后經(jīng)營全過程，涵蓋風險、資金、薪酬等關(guān)鍵指標，保證了風險的可知、可控和可承受?！　。常笔虑肮芾怼　∫詰?zhàn)略規(guī)劃為主線，包含年