bpr與erp的理性集成應(yīng)用

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1、BPR與ERP的理性集成應(yīng)用

2、第1內(nèi)容加載中...lunmer提出，在上世紀(jì)90年代中期首次引入中國(guó)學(xué)術(shù)界，至今尚不足十年時(shí)間；在2000年后隨著我國(guó)ERP應(yīng)用熱潮的興起而逐漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)所熟悉。BPR理論出現(xiàn)伊始，即在歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家里掀起了一股重組再造熱，很多企業(yè)將BPR看成是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的救命稻草，然而BPR實(shí)施成功率低的殘酷現(xiàn)實(shí)無(wú)異于給狂熱的BPR支持者以當(dāng)頭棒喝：試圖拋棄企業(yè)現(xiàn)有的一切業(yè)務(wù)模式與管理機(jī)制進(jìn)行徹底的再造與重組可能只是一個(gè)美好的幻想。國(guó)外有數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)90年代僅僅只有20%左右的BPR項(xiàng)目獲得了成功，而大部分重組

3、項(xiàng)目則沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目的，有的甚至可以說(shuō)是徹底的失敗了。經(jīng)過(guò)BPR的實(shí)踐洗禮以后，西方國(guó)家無(wú)論是企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界也逐漸開始轉(zhuǎn)變了對(duì)BPR的認(rèn)識(shí)，主流的觀點(diǎn)也開始逐漸由重組、再造論轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化與改善論，BPR由狂熱逐漸進(jìn)入理性階段。國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行BPR實(shí)踐的時(shí)間雖然落后于國(guó)外近十年，但對(duì)于BPR的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐過(guò)程與西方國(guó)家類似，也經(jīng)歷了最初的熱捧、批判再到理性回歸階段。狂熱也好，理智也好，近年來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于BPR項(xiàng)目的投入始終是穩(wěn)步上升的，有的甚至明知這條重組之路充滿荊棘與坎坷，仍然義無(wú)返顧地啟動(dòng)BPR。到底BPR的魅力何在？成功的BPR項(xiàng)目能給企業(yè)帶來(lái)哪些好處呢？根據(jù)

4、筆者多年來(lái)在ERP軟件公司從事BPR咨詢顧問(wèn)工作的實(shí)際情況來(lái)看，我們發(fā)現(xiàn)成功實(shí)施BPR項(xiàng)目后主要會(huì)在以下四個(gè)方面產(chǎn)生明顯的成效：第一、強(qiáng)化對(duì)客戶有價(jià)值的業(yè)務(wù)流程。強(qiáng)化并提升與客戶滿意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，剔除對(duì)客戶無(wú)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程；業(yè)務(wù)流程重組的核心本質(zhì)就是為了提高客戶滿意度，改善企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程，從而以更低的成本、更快的速度推出客戶所需要的產(chǎn)品與服務(wù)。第二、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨不同風(fēng)險(xiǎn)，包括環(huán)境，運(yùn)作，財(cái)務(wù)及決策等，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組就是要通過(guò)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。第三、優(yōu)化成本。通過(guò)BPR，企業(yè)希望能夠降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)成本，優(yōu)化配

5、置有關(guān)資源。第四、縮短工作完成時(shí)間，提升工作效率。企業(yè)通過(guò)BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關(guān)任務(wù)的時(shí)間。二、BPR與ERP的的集成應(yīng)用企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcesPlanningERP）的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的。根據(jù)GartnerGroup的定義，ERP系統(tǒng)是“一套將財(cái)會(huì)、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)?！眹?guó)內(nèi)外眾多成功實(shí)施案例表明，實(shí)施ERP系統(tǒng)至少可以給企業(yè)帶來(lái)如下好處。第一，提供集成的管理信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料共享；第二，由于數(shù)據(jù)錄入的單一性和數(shù)據(jù)處

6、理的自動(dòng)完成，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性大大提高；第三，強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)管理，固化了業(yè)務(wù)流程；第四，可以提供績(jī)效評(píng)估所需數(shù)據(jù)；第五，通過(guò)與外部系統(tǒng)的集成，可使企業(yè)員工、股東、合作伙伴、客戶、供應(yīng)商等及時(shí)準(zhǔn)確地溝通。業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與ERP實(shí)施從表面上看似乎是毫不相關(guān)的兩件事，BPR關(guān)注的企業(yè)管理理論與思想，而ERP則關(guān)注的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段；ERP實(shí)施未必一定要進(jìn)行BPR，早期的ERP或者是MRPII實(shí)施時(shí)也沒(méi)有進(jìn)行過(guò)業(yè)務(wù)流程重組。但兩者從不同的方向推動(dòng)企業(yè)管理水平的提升，而最終發(fā)展的結(jié)果是兩者緊密結(jié)合，互為促進(jìn)。同理，進(jìn)行BPR也可以不采用ERP系統(tǒng)實(shí)施，但是在通常的B

7、PR項(xiàng)目中，信息系統(tǒng)作為一個(gè)重要手段起到了一種催化劑的作用；在BPR實(shí)施過(guò)程中，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達(dá)到對(duì)管理業(yè)績(jī)的預(yù)期改善目標(biāo)。早期ERP實(shí)施的高失敗率無(wú)不充分說(shuō)明了：實(shí)施ERP不進(jìn)行BPR、不對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及管理模式進(jìn)行優(yōu)化與重組，只會(huì)重蹈掉入IT黑洞的悲劇。ERP實(shí)施是一項(xiàng)涉及企業(yè)從高層領(lǐng)導(dǎo)至低層業(yè)務(wù)人員各個(gè)方面的系統(tǒng)工程，并且通常耗資巨大，動(dòng)輒上百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)。對(duì)于這樣一個(gè)龐大的項(xiàng)目，企業(yè)內(nèi)部人員大多不具備相關(guān)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，對(duì)ERP所蘊(yùn)涵的管理思想也認(rèn)識(shí)不清；并且由于受思維定勢(shì)和各種條件制約的影響，企業(yè)內(nèi)部人員往往忽略或未意識(shí)到企業(yè)中的問(wèn)題，

8、對(duì)企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述；所以在這種情況下，如果沒(méi)有管理咨詢?nèi)藛T的幫助，不進(jìn)行BPR來(lái)優(yōu)化與重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，要想推進(jìn)ERP、發(fā)揮ERP系統(tǒng)的先進(jìn)性與科學(xué)性無(wú)異于天方夜談。在國(guó)內(nèi)早期的MRPII時(shí)代，國(guó)內(nèi)大多數(shù)管理軟件廠商由于自身產(chǎn)品功能的限制，在軟件實(shí)施過(guò)程中通常采用的是按客戶個(gè)性化需求做項(xiàng)目的思路，往往是按客戶需求定制軟件產(chǎn)品，這種應(yīng)用軟件模式只能稱之為業(yè)務(wù)流程的電算化與自動(dòng)化，難以達(dá)到管理思想與管理模式上的大突破，也就失去了管理軟件最核心的精髓部分，所以才會(huì)出現(xiàn)前面所提到的IT“悖論”。時(shí)至今日，國(guó)際國(guó)內(nèi)的知名軟件廠商的ERP產(chǎn)品功能已經(jīng)相當(dāng)成

9、熟，產(chǎn)品內(nèi)部蘊(yùn)涵著各種先進(jìn)科學(xué)的管理模