bpr在erp項目中的應(yīng)用

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1、BPR在ERP項目中的應(yīng)用

2、第1BPR既不是企業(yè)解決管理問題的靈丹妙藥，也不是給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險的無用工具，只有充分理解好ERP與BPR的關(guān)系，認(rèn)清BPR理論的深刻內(nèi)涵，同時對企業(yè)實際現(xiàn)狀有比較客觀深入的分析和認(rèn)識，BPR才能真正在ERP項目的實施中扮演好自己的角色，為整個ERP項目增光出彩。業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,BPR)最初于1990年由美國的MichaelHammer提出，在上世紀(jì)90年代中期首次引入中國學(xué)術(shù)界，而后隨著我國ERP應(yīng)用熱潮的興起而逐漸被國內(nèi)企業(yè)所熟悉。BPR理論出現(xiàn)伊始，即在歐美國家里掀起了一股企業(yè)重組再造的熱潮，很多大型企

3、業(yè)紛紛實施BPR，并將其看成是企業(yè)在激烈的市場競爭中重塑競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。然而BPR實施低成功率的殘酷現(xiàn)實，使人們不得不對BPR這一理論的應(yīng)用進行重新認(rèn)識與思考。國外數(shù)據(jù)顯示，整個90年代僅僅只有30%左右的BPR項目獲得了成功，而大部分重組項目則沒有達(dá)到預(yù)期目的，有的甚至可以說是徹底的失敗了。國內(nèi)企業(yè)開始BPR實踐的時間雖然落后于國外，但對于BPR的認(rèn)識與實踐過程同西方國家類似，也經(jīng)歷了從最初的推崇，而后對教訓(xùn)進行反思，最終再到理性對待這樣的發(fā)展階段。如今再提到BPR這個名詞，人們已經(jīng)不會象當(dāng)初那樣，把它當(dāng)作一個時髦的管理學(xué)概念或一種萬能的管理改進方法，盲目地倍加推崇了。取而代之的，是對BPR

4、更為客觀的評價和更為深入的思考，甚至?xí)羞@樣的趨勢，我們聽到的負(fù)面批評大于正面的肯定?！　∧敲?，我們究竟應(yīng)當(dāng)如何認(rèn)識BPR這一理論方法在ERP項目中的應(yīng)用呢?ERP項目中實施BPR是否必要，究竟是利大于弊，還是弊大于利?　　要回答這個問題，我們首先從BPR的定義說起。據(jù)哈默的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地(Dramatic)改善”。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。　　流程(Process)在詞

5、典中的解釋是產(chǎn)生某一個結(jié)果的一系列活動或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理。在管理理論中，企業(yè)流程是指組織結(jié)構(gòu)和人員，遵循管理原則，運用管理信息、技術(shù)和方法來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的活動流程。從這個定義中可以看出，一個流程具有組織結(jié)構(gòu)和人員、管理原則、管理技術(shù)、管理信息和方法等各個特性，而流程的主體是由活動組成的，每一個特性的不同取值都將體現(xiàn)在不同流程的不同系統(tǒng)及其相互之間的關(guān)系中?！　】梢姡髽I(yè)的目標(biāo)是通過流程來實現(xiàn)的，BPR正是對流程進行徹底地、革命性的改造，從而達(dá)到提升企業(yè)競爭能力和管理績效的作用?！　‖F(xiàn)在，我們回過頭來再看看ERP。ERP是以信息技術(shù)和管理技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，它規(guī)劃和監(jiān)控企

6、業(yè)的銷售預(yù)測、訂單、采購、制造、財務(wù)和人力等資源。ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)是統(tǒng)一數(shù)據(jù)和信息共享，是通過信息流指揮和控制物流和資金流的流向?！　⊥ㄟ^對ERP和BPR的理解，我們可以回答先前提出的問題了。那就是，在ERP項目中實施BPR有必要，BPR理論的應(yīng)用對于ERP項目在流程的改造上有十分重要的意義和價值。之所以這樣講，是因為ERP作為企業(yè)資源的信息化規(guī)劃系統(tǒng)，它的實施本身就對企業(yè)業(yè)務(wù)流程提出了改造的要求。關(guān)于這一點我們可以從三個方面去全面理解。(1)ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)和信息的統(tǒng)一與分享，這對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程，尤其是數(shù)據(jù)處理流程提出了新的要求。我們知道，伴隨著業(yè)務(wù)流程，會產(chǎn)生許多與之相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息

7、，例如伴隨著采購流程，會產(chǎn)生在途采購、采購入庫、應(yīng)付帳款、采購提前期等重要數(shù)據(jù)，要做到數(shù)據(jù)和信息的統(tǒng)一與分享，顯然在業(yè)務(wù)流程過程中每個活動單元環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)的處理責(zé)任、方式、流向等都會較ERP實施之前發(fā)生重大變化。　　(2)ERP系統(tǒng)本身就定義了相對標(biāo)準(zhǔn)的流程模型，它對企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程提出了改造要求。這一點不難理解，想一下ERP系統(tǒng)中各個子系統(tǒng)的作業(yè)流程圖，銷售預(yù)測、訂單管理、生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)、庫存管理等等，這些實際上都是系統(tǒng)定義的相對標(biāo)準(zhǔn)的流程模型，企業(yè)為了成功地實施ERP系統(tǒng)，必須適當(dāng)調(diào)整業(yè)務(wù)流程，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的先進功能，提升企業(yè)的管理水平。之所以說是相對標(biāo)準(zhǔn)的流程模型，是因為各個企業(yè)

8、的實際情況不同，其對于ERP系統(tǒng)存在個性化的需求，不存在絕對統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程模型，能夠適應(yīng)所有企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，即不能完全照搬ERP系統(tǒng)事先定義的流程模型。另外需要注意的是，ERP系統(tǒng)中定義的流程模型，不是完全剛性的，而是具有一定的柔性以適應(yīng)不同的實際應(yīng)用的。　　(3)ERP系統(tǒng)的強大功用在于整合企業(yè)資源，而這一功用是通過整合部門職能來實現(xiàn)的。企業(yè)中銷售、研發(fā)、制造等部門的目標(biāo)是有差異的，例如銷售