安達(dá)信：kpi績效指標(biāo)體系方法

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1、安達(dá)信：KPI績效指標(biāo)體系方法我們的工作方法績效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績效管理方案的設(shè)計初步擬定的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)特性測試確定參考部門的平衡分?jǐn)?shù)卡方案實施績效管理方案的細(xì)化逐步分解平衡分?jǐn)?shù)卡制定績效管理的配套流程和職責(zé)分配我們的工作方法--關(guān)鍵績效指標(biāo)的特性測試樣張示例我們的工作方法--關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試樣張示例我們的工作方法--關(guān)鍵績效指標(biāo)的相關(guān)性測試樣張示例我們的工作方法--平衡分?jǐn)?shù)卡示例在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案內(nèi)部渠道數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程

2、度避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高內(nèi)部報告從前的研究內(nèi)部專家公開渠道研究財務(wù)報告數(shù)據(jù)服務(wù)公司出版物其他有針對性的調(diào)查第三方研究在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案當(dāng)指標(biāo)的實際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實際情況決定對當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的影響應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時對指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案績效管理文化的建設(shè)建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標(biāo)

3、值所必須的充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績效管理受到績效執(zhí)行者的認(rèn)可時，績效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實施到相適宜的程度。在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案信息技術(shù)平臺的應(yīng)用績效管理體系對于日常管理而言太過復(fù)雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導(dǎo)致實施不成功信息技術(shù)自動化在績效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績效考核實施的成功機(jī)會績效評估系統(tǒng)策略計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估激勵和反饋建立目標(biāo)和評估體系關(guān)鍵績效

4、指標(biāo)績效評估電子商務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng))決策支持系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程OLAP知識管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)客戶關(guān)系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)國泰君安績效管理工作安排平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系國泰君安營業(yè)部部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動部門關(guān)鍵

5、績效指標(biāo)的實現(xiàn)平衡分?jǐn)?shù)卡的分解財務(wù)表現(xiàn)　利潤增長率客戶市場　公司客戶滿意度公司營業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務(wù)部呼叫中心財務(wù)表現(xiàn)　收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場　經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場　客戶投訴解決率客戶市場　來電應(yīng)答等候時間客戶咨詢當(dāng)場解決的比例財務(wù)表現(xiàn)　收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場　營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)示例平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，

6、通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)平衡分?jǐn)?shù)卡示例平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)運(yùn)用專家評分法確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù)邀請若干名公司財務(wù)及營運(yùn)方面的專家單獨(dú)地對每個指標(biāo)大類進(jìn)行打分單獨(dú)地對每個指標(biāo)大類中的各項指標(biāo)進(jìn)行打分計算各指標(biāo)大類的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對指標(biāo)大類進(jìn)行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)指標(biāo)大類A指標(biāo)大類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指

7、標(biāo)8><#004699'>4…1>...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)<#004699'>4….….….….指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計算其權(quán)數(shù)某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)＝指標(biāo)大類A對平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整?！皟?nèi)部運(yùn)營”方面增加了“及時應(yīng)答客戶需

8、求”的指標(biāo)，這就提高了對員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。目錄績效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企