案例分析——以jt地產(chǎn)集團(tuán)為例

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1、案例分析——以JT地產(chǎn)集團(tuán)為例4.1JT地產(chǎn)集團(tuán)介紹JT地產(chǎn)集團(tuán)是由某國(guó)有大型能源企業(yè)集團(tuán)投資控股的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，是該國(guó)有大型能源企業(yè)集團(tuán)的主導(dǎo)企業(yè)之一。1998年12月成立，現(xiàn)注冊(cè)資金15億元，資產(chǎn)總額100多億元，員工1400余人。JT地產(chǎn)集團(tuán)具備國(guó)家房地產(chǎn)開發(fā)一級(jí)資質(zhì)，通過ISO9001、ISO1400體系認(rèn)證。JT地產(chǎn)集團(tuán)是典型的企業(yè)集團(tuán)，目前擁有下屬企業(yè)近二十家，行業(yè)涉及設(shè)計(jì)、開發(fā)、施工和物業(yè)管理，地域遍布北京、天津、內(nèi)蒙古、遼寧、吉林、河北、海南等省市，產(chǎn)品系列包括休閑地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、豪宅、商業(yè)地產(chǎn)、棚戶區(qū)改造、保障房建設(shè)等，是一家具備房地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)能力

2、、跨地域、多產(chǎn)品系列的地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。JT地產(chǎn)集團(tuán)自成立以來始終堅(jiān)持創(chuàng)造新品質(zhì)、引領(lǐng)新生活的企業(yè)愿景和立德、立行、立業(yè)的企業(yè)精神，以國(guó)有企業(yè)、責(zé)任地產(chǎn)為引領(lǐng)，全心打造JT地產(chǎn)品牌，先后開發(fā)了一批住宅和寫字樓項(xiàng)目，開發(fā)面積數(shù)百萬平方米。以杰出的產(chǎn)品品質(zhì)和良好的售后服務(wù)贏得了客戶的信賴和市場(chǎng)的贊譽(yù)，先后榮獲全國(guó)性及國(guó)際地產(chǎn)品牌北京表現(xiàn)力十強(qiáng)企業(yè)、最具影響力品牌企業(yè)、建筑與城市貢獻(xiàn)力特別大獎(jiǎng)等近百項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，為社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。截止2012年末，JT地產(chǎn)集團(tuán)開發(fā)面積200多萬平方米，土地儲(chǔ)備1000多萬平方米，當(dāng)年銷售收入20億元，利潤(rùn)2億元。JT地產(chǎn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是：到“十二五”

3、末期，銷售收入達(dá)到100億元，利潤(rùn)達(dá)到10億元，把JT地產(chǎn)集團(tuán)建設(shè)成為房地產(chǎn)行業(yè)北京市十強(qiáng)企業(yè)、全國(guó)百強(qiáng)企業(yè)。4.2JT地產(chǎn)集團(tuán)人力資源管控歷史人力資源管控伴隨著JT地產(chǎn)集團(tuán)的發(fā)展不斷調(diào)整，從而更好地適應(yīng)、推動(dòng)JT地產(chǎn)集團(tuán)的發(fā)展。根據(jù)JT地產(chǎn)集團(tuán)的發(fā)展歷程，人力資源管控主要分為三個(gè)階段。（1）單項(xiàng)目開發(fā)階段。1998年成立到2006年之前，JT地產(chǎn)一直是單體企業(yè)，主要以單項(xiàng)目運(yùn)作為主，公司員工總數(shù)最多達(dá)到70人。人力資源部是各項(xiàng)人力資源政策的制定者，也是執(zhí)行者。因沒有下屬企業(yè)，人力資源工作停留在單體企業(yè)人力資源管理層面，基本不涉及企業(yè)集團(tuán)人力資源管控工作。（2）多項(xiàng)目開發(fā)階段

4、。2007年至2009年，JT地產(chǎn)邁出了對(duì)外擴(kuò)張的步伐，先后在北京、遼寧、內(nèi)蒙古、海南新增數(shù)個(gè)項(xiàng)目公司，員工總數(shù)增加至三百多人。起初，總部人力資源部采取直管型的人力資源管控模式，基本照搬原有單體企業(yè)的人力資源管理，將各項(xiàng)人力資源管理工作收歸總部，統(tǒng)一以總部人力資源部為主導(dǎo)、下屬企業(yè)為輔助開展。但實(shí)踐一年后發(fā)現(xiàn)，總部人力資源部即便加班加點(diǎn)也干不完好幾家公司的人力資源工作，而且下屬企業(yè)普遍不服管，反映總部人力資源部統(tǒng)一管理的方式嚴(yán)重束縛了基層的靈活性，影響了員工的積極性?？偛咳肆Y源部經(jīng)常充當(dāng)救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)的角色，一年下來，忙得要死，到頭還“出力不討好”?？傊惫苄偷娜肆Y源管控模

5、式越來越不適應(yīng)公司的發(fā)展需要，分權(quán)成為順應(yīng)企業(yè)發(fā)展形勢(shì)的必由之路。與此同時(shí)，下屬企業(yè)相繼設(shè)立了人力資源部門，具備了總部向下屬企業(yè)分權(quán)的基本條件。因此，JT地產(chǎn)決定將人力資源管理的部分職能下放給下屬企業(yè)，以管重點(diǎn)、管結(jié)果為指導(dǎo)思路，人力資源管控模式由直管型逐步向監(jiān)管型過度。（3）多元化發(fā)展階段。2010年以來，根據(jù)上級(jí)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，JT地產(chǎn)由三級(jí)子企業(yè)升級(jí)為二級(jí)子企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)上級(jí)企業(yè)集團(tuán)持股90.67%。同時(shí)，上級(jí)企業(yè)集團(tuán)將內(nèi)部房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)企業(yè)逐步并入JT地產(chǎn)，以JT地產(chǎn)為主導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)模效應(yīng)。2010年，北京地產(chǎn)A公司、北京設(shè)計(jì)院公司并入JT地產(chǎn)集團(tuán)，

6、2011年，北京JT房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)成立，2012年，北京建筑公司并入JT地產(chǎn)。此外，JT地產(chǎn)集團(tuán)繼續(xù)對(duì)外擴(kuò)張，開發(fā)地域增加天津、河北、吉林等省市。截止2012年末，JT地產(chǎn)集團(tuán)形成了以房地產(chǎn)開發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，以設(shè)計(jì)、施工、物業(yè)管理為相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展格局，下屬企業(yè)近二十家，員工總數(shù)猛增至1400人。JT地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)入了新的發(fā)展時(shí)期，原有的單一的、相對(duì)簡(jiǎn)單的人力資源管控模式已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展面臨的新環(huán)境、遇到的新問題，因此，JT地產(chǎn)集團(tuán)的發(fā)展要求人力資源管控的調(diào)整同步進(jìn)行。目前，JT地產(chǎn)集團(tuán)正在積極完善人力資源管控，但仍然存在諸多問題，亟待解決。4.3JT地產(chǎn)集團(tuán)人力資源管控問題根

7、據(jù)本文作者在JT地產(chǎn)集團(tuán)總部人力資源部近四年的任職經(jīng)歷，經(jīng)過認(rèn)真整理分析，發(fā)現(xiàn)JT地產(chǎn)集團(tuán)人力資源管控的問題主要集中在四個(gè)方面。一是人力資源管控過度集權(quán)或過度分權(quán)。JT地產(chǎn)集團(tuán)快速發(fā)展的同時(shí)，人力資源管控相對(duì)滯后。企業(yè)集團(tuán)人力資源管控往往難以合理掌握對(duì)下屬企業(yè)的集分權(quán)程度，故而要么選擇了高度集權(quán)式的管控模式，從而造成下屬企業(yè)缺乏靈活性及差異性，要么選擇了高度分權(quán)式的管控模式，從而造成企業(yè)集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，存在典型的一管就死、一放就亂的問題。二是人力資源內(nèi)部管理混亂、職能錯(cuò)位。由于目前JT地產(chǎn)集