廣東電網(wǎng)公司績效管理創(chuàng)先工作方案

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1、廣東電網(wǎng)公司績效管理創(chuàng)先工作方案廣東電網(wǎng)公司績效管理創(chuàng)先工作方案廣東電網(wǎng)公司安全管理創(chuàng)先方案績效管理工作組二○○九年四月三日1廣東電網(wǎng)公司績效管理創(chuàng)先工作方案目錄第一部分廣東電網(wǎng)公司績效管理現(xiàn)狀及需求分析2第二部分廣東電網(wǎng)公司績效管理總體思路、目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則4第三部分廣東電網(wǎng)公司績效管理基本框架6第四部分廣東電網(wǎng)公司績效管理體系建設(shè)實(shí)施8附件具體實(shí)施計(jì)劃表131廣東電網(wǎng)公司績效管理創(chuàng)先工作方案廣東電網(wǎng)公司績效管理創(chuàng)先工作方案以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以南網(wǎng)方略為核心，以廣東電網(wǎng)公司創(chuàng)建先進(jìn)省級電網(wǎng)公司工作總體框架方案和指導(dǎo)意見為依據(jù)，提出績效管理創(chuàng)先工作方案，在廣東電網(wǎng)公司范圍內(nèi)建立和實(shí)施績效管理

2、。第一部分廣東電網(wǎng)公司績效管理現(xiàn)狀及需求分析一、現(xiàn)狀分析廣東電網(wǎng)公司績效管理處于初級階段，缺乏系統(tǒng)性。廣東電網(wǎng)公司目前實(shí)施的績效管理考核對象單一，考核內(nèi)容不完整，總體來說缺乏系統(tǒng)的績效管理。廣東電網(wǎng)公司現(xiàn)行績效管理內(nèi)容包括：直屬企業(yè)通過《廣東電網(wǎng)公司工效掛鉤考核管理辦法》進(jìn)行考核，考核指標(biāo)圍繞安全生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績、可控費(fèi)用及全員勞動生產(chǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，考核結(jié)果與各直屬企業(yè)工資總額掛鉤；對直屬企業(yè)經(jīng)營者實(shí)施《廣東電網(wǎng)公司企業(yè)負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任制考核管理辦法》，并以此為依據(jù)兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任制考核獎勵金；對直屬企業(yè)的重要工作指標(biāo)如電費(fèi)回收率、線損率、電網(wǎng)建設(shè)前期工作指標(biāo)、需求側(cè)管理指標(biāo)、低谷電考核指標(biāo)等進(jìn)

3、行單獨(dú)考核，并以此為依據(jù)兌現(xiàn)單項(xiàng)獎勵金。各類單項(xiàng)獎種類繁多，分布不均勻，且在一定程度上存在重復(fù)考核的現(xiàn)象，不能充分反映各類型員工在崗位和績效上的差別，為整體薪酬的規(guī)劃、調(diào)控、管理帶來一定的難度?？冃Ч芾憩F(xiàn)狀無法適應(yīng)創(chuàng)先需求，迫切需要尋求突破。以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，充分調(diào)動各層級員工的積極性與主動性是公司創(chuàng)先工作實(shí)施推行的基礎(chǔ)。但現(xiàn)有的績效管理只是針對直屬企業(yè)組織層面某些重要指標(biāo)的考核，缺乏對戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)分解并層層落實(shí)到各級組織與員工，缺乏對各層級組織和員工工作情況系統(tǒng)評價和有效激勵，無法體現(xiàn)“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”，抑制了員工的主動性和積極性，影響了公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的

4、效果，與創(chuàng)先工作需求相去較遠(yuǎn)。二、試點(diǎn)回顧直屬企業(yè)績效管理先行先試，初見成效。廣東電網(wǎng)公司下屬部分直屬企業(yè)如廣州、深圳、佛山供電局等已積極嘗試開展績效管理體系建設(shè)工作，其中，廣州供電局通過兩年多來的實(shí)踐，初步構(gòu)建了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以量化考核為主的績效管理體系，12廣東電網(wǎng)公司績效管理創(chuàng)先工作方案逐步形成了簡潔高效的績效管理體系建設(shè)模式。深圳供電局也初步建立了完整的績效管理循環(huán)。創(chuàng)先試點(diǎn)單位的實(shí)踐為公司下一步在全省范圍內(nèi)推行績效管理提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。從實(shí)施效果看，試點(diǎn)單位已取得了階段性成果：促進(jìn)了創(chuàng)先戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。從戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行考核內(nèi)容的層層分解方式極大地促進(jìn)了創(chuàng)先戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以廣州供電局為例

5、，與創(chuàng)先前相比，人身死亡事故率、重大及以上電網(wǎng)事故率、重大及以上設(shè)備事故率連續(xù)兩年保持為0；2007年每戶平均停電時間、年每戶平均停電次數(shù)比2006同比大幅下降33.28％和32.19％；2007第三方調(diào)查客戶服務(wù)滿意度達(dá)到了74%，已接近國際優(yōu)異表現(xiàn)；2008年單位可控供電成本比2006年下降4.21%；2008年線損率為5.95%，同比2006年下降13.8個百分點(diǎn)，優(yōu)于國際平均水平6.9%。建立了較為科學(xué)的績效管理體系。建立了一套包含計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋、激勵等環(huán)節(jié)的科學(xué)績效管理體系，并設(shè)定了一系列的制度和方法以確保體系在組織內(nèi)良好運(yùn)作。初步實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略出發(fā)，進(jìn)行考核內(nèi)容的層層分解；

6、在組織考核和員工考核方面采用績效合約的模式，并實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效的有效聯(lián)動；績效考核結(jié)果充分應(yīng)用于薪酬分配，掛鉤比例較大，較好地發(fā)揮了績效管理的激勵作用。初步營造了良好的績效管理文化。在組織內(nèi)部已增強(qiáng)了績效管理文化認(rèn)知度和認(rèn)同度，許多員工表示績效管理提高了工作積極性，體現(xiàn)了“三個不一樣”。三、需求分析廣東電網(wǎng)公司提出“3年時間達(dá)到省級電網(wǎng)公司國內(nèi)領(lǐng)先水平，用5年或者更長一段時間達(dá)到國際先進(jìn)水平”的創(chuàng)先目標(biāo)，這就要求必須盡快建立一個能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的、覆蓋公司系統(tǒng)的績效管理體系，以保障公司創(chuàng)先目標(biāo)的落地。目前的績效管理現(xiàn)狀無法適應(yīng)創(chuàng)先工作的需求，廣東電網(wǎng)公司建立和實(shí)施績效管理體系的需求強(qiáng)烈，

7、績效管理體系建設(shè)工作迫在眉睫。試點(diǎn)單位的成功實(shí)施為廣東電網(wǎng)公司提供了可復(fù)制的模式和可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，未來廣東電網(wǎng)公司績效管理體系建設(shè)與實(shí)施工作需以試點(diǎn)企業(yè)為基礎(chǔ)，選擇性吸收，揚(yáng)長避短，努力做到“戰(zhàn)略落地、以人為本”。12廣東電網(wǎng)公司績效管理創(chuàng)先工作方案第二部分廣東電網(wǎng)公司績效管理總體思路、目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則南方電網(wǎng)公司明確提出，實(shí)行有效的考核是創(chuàng)先工作的三大成功因素之一。廣東電網(wǎng)公司績效管理體系建設(shè)需要運(yùn)用科學(xué)的理念