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《2004：十大愚蠢錯(cuò)誤》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、2004：十大愚蠢錯(cuò)誤本文由愛你無罪23貢獻(xiàn)doc文檔可能在WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT，或下載源文件到本機(jī)查看。2004：十大愚蠢錯(cuò)誤：商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的累積是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程，需要時(shí)間，更需要代價(jià)。在這個(gè)2004年，一些公司以死亡為代價(jià)，為我們講述了一個(gè)個(gè)驕傲自大而終至毀滅的故事；另一些公司所幸還有機(jī)會重新改過。德隆，曾經(jīng)號稱中國資本市場上的大莊家，竟而在短短數(shù)月內(nèi)轟然倒地，正所謂其興也勃焉，其亡也忽焉。在公司治理方面，ORACLE、朗訊、迪斯尼、三九則為我們展現(xiàn)了不同類型的錯(cuò)誤。格林柯爾、杜邦和安利的問題均出現(xiàn)在外
2、部公共關(guān)系上。聯(lián)想的毛病稍復(fù)雜些，它的戰(zhàn)略迷失反映了中國這些已有20年歷史的企業(yè)所共同面臨的方向性問題：身處“壕溝”，在做大與做小之間徘徊。比較特別的一個(gè)選擇是中國足協(xié)。中超聯(lián)賽的尷尬，男足的恥辱性失利，以及足球投資人的逼宮，讓前者突顯束手無策的老態(tài)。這10個(gè)愚蠢的故事很可能也潛藏于更多的公司之中。一個(gè)警示是，任何公司高管都不要自以為精明。知錯(cuò)而改，善莫大焉。一、ORACLE：出局棋子不同背景的職業(yè)經(jīng)理人的命運(yùn)折射了一家自負(fù)的跨國公司所能犯下的所有錯(cuò)誤在公司政治斗爭史里，鮮有贏家。2004年9月9日，ORACLE原大中華區(qū)總裁陸
3、純初被證實(shí)“出局”，成為這一年中最具反諷意味的公司新聞。也頗讓人想起唐朝時(shí)那個(gè)請君入甕的典故。陸純初6月22日在甲骨文2005財(cái)年媒體交流會上的話語還尚有余溫：“辭職或者被開除是有分別的。我們篩選人是有資格標(biāo)準(zhǔn)的，有些人不夠資格，所以才會被開除掉?！标懠兂醯倪@句話本是針對張書恒離職事件而言的。2004年6月9日，恰好是陸純初出局的三個(gè)月前，ORACLE中國區(qū)董事副總經(jīng)理張書恒因不滿陸的管理方式而辭職，并于此后將矛盾公諸媒體。出局的棋子們陸純初于2002年6月被ORACLE從新加坡調(diào)任大中華區(qū)任總裁，他推行“鐵腕政策”，在管理上更
4、強(qiáng)調(diào)制度、流程，并于2003年6月將ORACLE中國區(qū)這一級管理層在事實(shí)上予以抽空，將中國業(yè)務(wù)劃分為三大區(qū)域，俗稱“一國三公”。這些政策直接激起了ORACLE中國區(qū)第一代老員工的不滿，2003年至今，先后離職的中高層管理人員就達(dá)20多位，這些離職高管們對ORACLE現(xiàn)狀的指責(zé)主要集中在三方面：缺乏彈性的市場策略、對中國本地員工利益的忽視和管理問題。對中國市場認(rèn)識的分歧以及管理方式的不同見解，成為ORACLE歷史上多位高管矛盾激化的導(dǎo)火索和互相指摘的理由。很少有哪家跨國公司會像ORACLE（中國）這樣，能讓如此多的公司高管自此后反
5、目成仇。從ORACLE（中國）第一代總經(jīng)理馮星君開始，到胡伯林、龐伯華、張書恒、陸純初，他們之間有著外人難以想象的復(fù)雜的恩怨糾葛，甚至于這種批評已經(jīng)升級到不再僅關(guān)乎能力，而是涉及品格。每一位出局者都帶著惱恨離開ORACLE.更有如在Sybase軟件（中國）公司總經(jīng)理職位上已做了4年即將退休的馮星君者，曾向《中國新時(shí)代》直言：“說實(shí)話，我到Sybase就是為了出口氣?！盨ybase在數(shù)據(jù)庫市場直接向ORACLE叫板，“如果ORACLE現(xiàn)在讓我來處理，Sybase不到一年就會關(guān)門。是ORACLE的人事不停在變動，給了Sybase在夾
6、縫中成長的機(jī)會。”馮星君補(bǔ)充道。但是，勝利者也并未在王位上呆很久。在一次罕見的談?wù)撟约旱牟稍L中，陸純初說到了自己，他似乎意識到自己的強(qiáng)硬已經(jīng)招惹了很多不必要的麻煩：“我是不是孤傲？其實(shí)我已經(jīng)抱怨過我媽媽了，因?yàn)槲议L得比較嚴(yán)肅。工作之余我會和同事去喝啤酒，也不是喜歡喝，這是一種溝通方式。開始喝時(shí)，多是開玩笑或談?wù)務(wù)魏吞鞖猓搅撕笠欢慰隙ㄊ钦劰?。在工作中有時(shí)被迫處于不同立場，但到底是同事，大家的目標(biāo)是一致的，有必要在喝酒時(shí)得到化解?！痹谀撤N程度上，他們都更像是一些失敗了的、出局的棋子們。就像中國一位描寫清朝宮廷斗爭史的小說家所
7、意識到的那樣：孝莊皇后的統(tǒng)治秘訣是，讓權(quán)臣們互相爭斗和牽制，結(jié)果則使皇權(quán)得到穩(wěn)固，帝國保持統(tǒng)一。意外的勝利者？ORACLE在公開聲明中解釋了陸純初離職后的中國區(qū)業(yè)務(wù)架構(gòu)：“為與公司的全球業(yè)務(wù)模式相一致，甲骨文亞太公司已經(jīng)調(diào)整其銷售和咨詢業(yè)務(wù)模式，把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在三個(gè)核心領(lǐng)域——應(yīng)用產(chǎn)品（Applications）、技術(shù)產(chǎn)品（Technology）和行業(yè)（Industries）”沒有人繼。承大中華區(qū)總裁或中國區(qū)總經(jīng)理的職位，已經(jīng)劃分過的華北、華東和華南三區(qū)的負(fù)責(zé)人直接向亞太區(qū)匯報(bào)。如果考慮到ORACLE中國公司成立以來的歷史，ORA
8、CLE總部才是這場延綿不斷的則公司政治斗爭的“意外”勝利者。在本地化團(tuán)隊(duì)與總部意志的沖突中，后者最終取得控制權(quán)，一個(gè)全球統(tǒng)一的全球戰(zhàn)略得以在中國逐步實(shí)現(xiàn)。今后，不會再有一個(gè)像馮星君時(shí)代那樣的水潑不進(jìn)的中國區(qū)管理團(tuán)隊(duì)與總部產(chǎn)生對抗，持異見者必將被“清洗”。這樣的前
