基于戰(zhàn)略執(zhí)行提取績(jī)效指標(biāo)

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1、基于戰(zhàn)略執(zhí)行提取績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理中，如何制定績(jī)效指標(biāo)是各級(jí)管理者，尤其是人力資源管理者關(guān)心的熱門話題。每次培訓(xùn)的時(shí)候，大家首先關(guān)心的一個(gè)問題是，如何設(shè)定考核指標(biāo)，如何制定考核標(biāo)準(zhǔn)，如何保證考核指標(biāo)的科學(xué)合理性？在筆者多年的績(jī)效管理研究中，也經(jīng)常遇到這樣的問題，近幾年，筆者從事管理咨詢工作，涉及到績(jī)效管理模塊的時(shí)候，大家最關(guān)心的就是如何設(shè)定考核指標(biāo)，花大量的時(shí)間在這個(gè)工作上，對(duì)其關(guān)心的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對(duì)績(jī)效管理目的和過程的關(guān)心。這一方面說明考核指標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)難題，管理者通常不善于設(shè)定指標(biāo)，在這方面的技

2、能需要提升，另外一方面也說明我國(guó)的績(jī)效管理還處于比較初級(jí)的層次，至今連起碼的指標(biāo)設(shè)定都沒有做好，更別說績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效改善了。每當(dāng)企業(yè)提到考核的時(shí)候，這個(gè)話題肯定會(huì)成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)，筆者結(jié)合自己多年的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勅绾卧O(shè)定考核指標(biāo)，希望能對(duì)各位讀者有所幫助。本文將從績(jī)效管理的定位、目標(biāo)梳理、指標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)維護(hù)等幾個(gè)方面展開。一、績(jī)效管理的定位制定績(jī)效指標(biāo)首先要明確績(jī)效管理的定位，因?yàn)槎ㄎ粵Q定了操作思路，如果定位沒有清晰，幾個(gè)問題肯定會(huì)出現(xiàn)，一是績(jī)效指標(biāo)的來源不清晰，不知道從哪里提取績(jī)效指標(biāo)；二

3、是績(jī)效指標(biāo)的范圍不明確，什么東西都可能成為考核指標(biāo)，使得績(jī)效考核成為一個(gè)大雜燴；三是，績(jī)效指標(biāo)落不下去，討論經(jīng)常進(jìn)行，但始終不能有結(jié)果，因?yàn)榭己酥笜?biāo)不能說服老板，也不能讓管理者看到好處，最終落于空談?？?jī)效管理的定位可以用兩句話概括：一是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織績(jī)效；二是幫助員工成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理價(jià)值，下面我們來看看如何理解這兩句話。1、績(jī)效管理的目標(biāo)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織績(jī)效卡普蘭在其最新著作《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》一書中提出的戰(zhàn)略執(zhí)行六階段理論。這個(gè)圖是我們理解績(jī)效管理，設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的靈魂，管理者需要

4、深刻理解。首先從戰(zhàn)略制定開始，通過戰(zhàn)略分析，明確使命、愿景、價(jià)值觀，明確戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略制定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)還是比較抽象，是難于理解和執(zhí)行的，如果企業(yè)僅僅把戰(zhàn)略管理停留在這個(gè)層面，會(huì)出現(xiàn)老板和管理者的理解不在同一層面的問題，因?yàn)檫@時(shí)候，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有形成可以溝通的語言。那么，為了做到能把戰(zhàn)略溝通到各級(jí)管理者和員工，企業(yè)需要進(jìn)行第二個(gè)步驟，就是規(guī)劃戰(zhàn)略。所謂規(guī)劃戰(zhàn)略，就是借助平衡計(jì)分卡的思想，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的解讀，明確每個(gè)層面的細(xì)化目標(biāo)，形成戰(zhàn)略

5、地圖，在細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確每個(gè)目標(biāo)的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃以及戰(zhàn)略性預(yù)算，這就形成了公司層面的平衡計(jì)分卡。在公司級(jí)平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上，企業(yè)需要做的一個(gè)工作就是組織協(xié)同，即把公司的目標(biāo)與部門的目標(biāo)以及部門與部門之間的協(xié)作協(xié)同起來，形成部門級(jí)平衡計(jì)分卡，在部門級(jí)平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上形成部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，然后依次為基礎(chǔ)進(jìn)行指標(biāo)分解和提取，形成管理者和員工的業(yè)績(jī)合同和考核表。這個(gè)時(shí)候，大家注意，績(jī)效管理就出現(xiàn)了，這就從目標(biāo)到指標(biāo)，形成了考核指標(biāo)，然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)入績(jī)效管理環(huán)節(jié)。第四個(gè)步驟規(guī)劃運(yùn)營(yíng)，對(duì)

6、支撐考核指標(biāo)的流程和行動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)入績(jī)效管理過程環(huán)節(jié)。到一定階段的時(shí)候，企業(yè)需要對(duì)近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)進(jìn)行回顧質(zhì)詢，這就進(jìn)入了第五個(gè)環(huán)節(jié)，即監(jiān)控與學(xué)習(xí)，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)分析和戰(zhàn)略分析。最后，到一定時(shí)間，比如一年，企業(yè)需要結(jié)合環(huán)境的變化和對(duì)未來的思考，對(duì)戰(zhàn)略定位進(jìn)行調(diào)整，這就進(jìn)入了檢驗(yàn)與調(diào)整環(huán)節(jié)。至此，戰(zhàn)略執(zhí)行的六個(gè)環(huán)節(jié)就形成了一個(gè)有效的閉環(huán)，而績(jī)效管理在其中居于重要位置，起著承上啟下的作用。從這個(gè)角度看績(jī)效，它的作用就是提升組織績(jī)效，促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行，如果企業(yè)的管理者能從這個(gè)角度看待績(jī)效管理，就不會(huì)眉毛胡子一把

7、抓，把什么指標(biāo)都往里裝了，就有效地避免了做無用功，就能把績(jī)效管理提升到戰(zhàn)略層面來思考和運(yùn)作。2、績(jī)效管理是幫助經(jīng)理實(shí)現(xiàn)價(jià)值的手段經(jīng)理的唯一價(jià)值是幫助員工成長(zhǎng)。這句話的意思可以從三個(gè)方面來理解：A、管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動(dòng)過程。管理是一個(gè)互動(dòng)過程，是經(jīng)理和員工之間的互動(dòng)，有句話說的好，“自己把事情完成的人，是一個(gè)叫技術(shù)員，而通過他人把事情完成的人才是一個(gè)經(jīng)理人。”看看我們身邊的經(jīng)理人，有多少擁有經(jīng)理職位卻做著親力親為的技術(shù)員的工作。B、經(jīng)理對(duì)員工的需要，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對(duì)經(jīng)理的需要。關(guān)于這

8、一點(diǎn)，舉一個(gè)例子就明白了，假設(shè)一個(gè)經(jīng)理帶領(lǐng)一個(gè)10個(gè)員工的部門，有一個(gè)員工經(jīng)理出差不在公司，那么這個(gè)月部門的業(yè)績(jī)會(huì)怎么樣？肯定會(huì)受到一定的影響，但是在目標(biāo)和計(jì)劃的指引下，即便員工達(dá)不到100%，60-70%的業(yè)績(jī)還是可以保障的，那么我們換位思考一下，假設(shè)這個(gè)月10個(gè)員工都出差了，只剩經(jīng)理一個(gè)人，那么這個(gè)部門的業(yè)績(jī)會(huì)怎么樣？可以想象的出，就算把經(jīng)理累得吐血，恐怕也只能完成10-20%的業(yè)績(jī)，這就是“經(jīng)理對(duì)員工的需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對(duì)經(jīng)理的需要”的意思。C、經(jīng)理的價(jià)值來自于員