賽迪顧問-集團(tuán)企業(yè)it內(nèi)控體系建設(shè)

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1、集團(tuán)企業(yè)IT內(nèi)控體系建設(shè)一、18賽迪顧問股份有限公司版權(quán)所有。未經(jīng)協(xié)議授權(quán)，禁止提供給其它單位或個(gè)人。第一章集團(tuán)管控與IT內(nèi)控體系建設(shè)1.1集團(tuán)管控模式對(duì)IT內(nèi)控的要求1.1.1中國集團(tuán)企業(yè)的管控模式集團(tuán)公司管控模式的確定是一個(gè)復(fù)雜的體系，它要涉及到三個(gè)層面的問題：首先是狹義管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的內(nèi)控結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)

2、式)、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式(如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系)以及績效管理體系的建立；第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)?？偛繉?duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“業(yè)務(wù)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：1.1.1.1業(yè)務(wù)管控型總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各

3、下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。1.1.1.2戰(zhàn)略管控型集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬

4、企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。1.1.1.3財(cái)務(wù)管控型18賽迪顧問股份有限公司版權(quán)所有。未經(jīng)協(xié)議授權(quán)，禁止提供給其它單位或個(gè)人。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企

5、業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦?？梢姡瑯I(yè)務(wù)管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。表1三種集團(tuán)管控模式的區(qū)別業(yè)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型財(cái)務(wù)管控型目的不區(qū)分業(yè)務(wù)的企業(yè)收益最大化追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)選擇多為上市公司，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇，無核心企業(yè)多為上市公司，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)核心功能資產(chǎn)管

6、理總部精簡多為財(cái)務(wù)管理人員不從事業(yè)務(wù)經(jīng)營經(jīng)營公司主業(yè)人員多總部精簡母子公司關(guān)系不穩(wěn)定穩(wěn)定穩(wěn)定、密切控制方式通過資本運(yùn)營手段對(duì)被控子公司指導(dǎo)、監(jiān)控利用控股權(quán)支配重大決策和經(jīng)營活動(dòng)行政手段優(yōu)點(diǎn)易于形成統(tǒng)一、集中及品牌優(yōu)勢(shì)具有很強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)決策與執(zhí)行分開、產(chǎn)品經(jīng)營與產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開主業(yè)受到充分重視；舉例三菱、摩根、洛克非勒日立、豐田、松下、東芝IBM、AT&T1.1.2集團(tuán)管控模式對(duì)IT內(nèi)控的要求作為集團(tuán)企業(yè)肯定要有投資重點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)的人均產(chǎn)值、凈利率等都會(huì)決定集團(tuán)的投資發(fā)展方向，這些數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)、匯總離不開信息系統(tǒng)，而這

7、些數(shù)據(jù)的是否能及時(shí)、準(zhǔn)確的反應(yīng)真實(shí)情況都會(huì)由IT內(nèi)控起決定性的作用。另外，傳統(tǒng)方式下企業(yè)在運(yùn)營中會(huì)存在一些管理盲點(diǎn)，信息化IT內(nèi)控帶來的信息透明度則是解決這個(gè)問題的有效手段。對(duì)IT內(nèi)控的關(guān)注，一定要從提升管理的角度來考慮。由于集團(tuán)分權(quán)與集權(quán)的管控模式的不同，導(dǎo)致對(duì)IT內(nèi)控的范圍及要求也產(chǎn)生了差異化的需求。18賽迪顧問股份有限公司版權(quán)所有。未經(jīng)協(xié)議授權(quán)，禁止提供給其它單位或個(gè)人。財(cái)務(wù)管控模式主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排。戰(zhàn)略管控模式并不要求總

8、部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，公司總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型安排。業(yè)務(wù)管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，將控股下屬公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一。不同的模式下總部與子公