連鎖藥店總部管理 各職能部門(mén)高效協(xié)作

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1、連鎖藥店總部管理各職能部門(mén)高效協(xié)作對(duì)于連鎖企業(yè)而言，總部與門(mén)店關(guān)系的準(zhǔn)確定位及管理是困擾每一個(gè)企業(yè)的老大難問(wèn)題，特別是對(duì)于市場(chǎng)化程度不高的醫(yī)藥連鎖企業(yè)，總部與門(mén)店關(guān)系的準(zhǔn)確定位及管理在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力以及方向，從而對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)上的表現(xiàn)產(chǎn)生重大影響?？偛扛鱾€(gè)部門(mén)如何管理？管理什么？總部的作用如何最大化的發(fā)揮呢？自1998年國(guó)家準(zhǔn)許個(gè)人經(jīng)營(yíng)藥店以來(lái)，藥品零售市場(chǎng)迅猛發(fā)展，在一定程度上滿(mǎn)足了公眾對(duì)藥品的需求，隨著平價(jià)藥店概念營(yíng)銷(xiāo)的推展，借助于國(guó)外超市連鎖經(jīng)營(yíng)模式，單體藥店探尋連鎖經(jīng)營(yíng)模式也悄然出現(xiàn)，為藥品零售業(yè)創(chuàng)出了一條新的發(fā)展之路。當(dāng)期的藥店大多是醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)下屬的

2、零售藥店，但隨著SFDA強(qiáng)制實(shí)施《藥品經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理規(guī)范》（GSP）認(rèn)證，藥品零售連鎖經(jīng)營(yíng)逐步擴(kuò)大化，單體藥店自行采購(gòu)銷(xiāo)售管理，逐漸被以“六統(tǒng)一”為經(jīng)營(yíng)管理的連鎖集中采購(gòu)與銷(xiāo)售分離模式所替代。背景最初只是經(jīng)營(yíng)幾個(gè)藥店，店經(jīng)理除了管經(jīng)營(yíng)以外還處理藥店的日常事務(wù)，與各藥店還能保持有效的溝通，能夠及時(shí)處理門(mén)店出現(xiàn)的問(wèn)題，但是隨著門(mén)店數(shù)增多，店就像脫韁野馬，似乎掌控起來(lái)也困難重重，門(mén)店的迅速擴(kuò)張與提供服務(wù)的總部管理職能不相適應(yīng)。盡管總部的職能組織部門(mén)的名稱(chēng)不盡相同，但是其功能作用是一致的。如最初配送中心不只是負(fù)責(zé)在庫(kù)藥品的管理，還負(fù)責(zé)藥品采購(gòu)業(yè)務(wù)，尚沒(méi)有細(xì)分出商品部、門(mén)店管理部、微機(jī)信

3、息中心等職能部門(mén)。隨著藥店多元化發(fā)展，非藥品的銷(xiāo)售占比在強(qiáng)化。在原有的化學(xué)藥品、中成藥品、中藥飲片之外，保健品、醫(yī)療器械、個(gè)人清潔護(hù)理的化妝品、日常生活用品等非藥品逐漸改變了藥店經(jīng)營(yíng)品種結(jié)構(gòu)。品類(lèi)管理概念開(kāi)始引進(jìn)，總部的職能管理部門(mén)逐步在細(xì)化，除了質(zhì)量管理、配送中心、財(cái)務(wù)部、辦公室職能部門(mén)以外，相繼成立了業(yè)務(wù)部（商品部前身）、市場(chǎng)企劃部、門(mén)店管理部、人力資源部、微機(jī)信息中心、財(cái)務(wù)中心等為門(mén)店經(jīng)營(yíng)服務(wù)的職能部門(mén)。藥店總部的現(xiàn)狀隨著經(jīng)營(yíng)品類(lèi)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和職能部門(mén)職責(zé)的分割，門(mén)店背負(fù)了沉重的經(jīng)營(yíng)壓力。伴隨連鎖藥店畸形超速擴(kuò)張和超平價(jià)市場(chǎng)的擴(kuò)展，促生了高毛利品種，撼動(dòng)著連鎖的核心，由于

4、經(jīng)營(yíng)牽涉到銷(xiāo)售額、毛利額、費(fèi)用預(yù)算，業(yè)績(jī)考核、商品績(jī)效、人均效能等，這些因素相互影響又相互連接，加之各部門(mén)主管專(zhuān)業(yè)知識(shí)不足，造成各部門(mén)自行其是，結(jié)果形成了總部各職能部門(mén)之間與門(mén)店之間的拉鋸戰(zhàn)。舉例：總部面對(duì)問(wèn)題的作用門(mén)店單品種銷(xiāo)售問(wèn)題，門(mén)店一出現(xiàn)缺貨，商品部、門(mén)店部、配送中心往往從自己部門(mén)利益出發(fā)，門(mén)店部責(zé)怪商品部購(gòu)進(jìn)不及時(shí)；商品部責(zé)怪門(mén)店部沒(méi)有真正了解缺貨的原因，是門(mén)店沒(méi)按時(shí)作計(jì)劃還是為了控制庫(kù)存而造成缺貨原因不一；門(mén)店部責(zé)怪配送中心配送不及時(shí)，配送中心認(rèn)為商品部開(kāi)票不及時(shí)和不按照包裝規(guī)格開(kāi)票造成無(wú)法按批號(hào)出庫(kù)等等，均在檢討其他部門(mén)責(zé)任，而不是檢討自己。門(mén)店的缺貨管理，應(yīng)該

5、是各職能部門(mén)之間相互協(xié)作，各自履行自己的崗位職責(zé)，積極配合其他部門(mén)，盡快解決門(mén)店缺貨。商品部門(mén)應(yīng)檢查斷檔缺貨原因，如確實(shí)為缺貨則及時(shí)聯(lián)系供應(yīng)商調(diào)整供貨周期，保持供應(yīng)不斷檔。門(mén)店部應(yīng)及時(shí)查實(shí)缺貨原因，通知其他門(mén)店是否有缺貨品種，將品種及其原因進(jìn)行匯總，積極與商品部、配送中心商討解決方案，保障商品供應(yīng)。配送中心則應(yīng)查實(shí)缺貨品種，具實(shí)向門(mén)店部、商品部說(shuō)明缺貨庫(kù)存流轉(zhuǎn)情況，為商品采購(gòu)調(diào)整采購(gòu)周期提供流轉(zhuǎn)及倉(cāng)儲(chǔ)容量信息。門(mén)店也應(yīng)在廣泛收集顧客需求的藥品信息基礎(chǔ)上，按規(guī)定填寫(xiě)缺貨記錄，有的連鎖企業(yè)是直接報(bào)送配送中心，先查看在庫(kù)品種是否有庫(kù)存，然后開(kāi)具配送單；有的是提交到采購(gòu)開(kāi)票處進(jìn)行處理

6、。對(duì)于庫(kù)存為零的品種，則匯總提交到門(mén)店部，由門(mén)店部統(tǒng)一交由商品部做采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)確定供應(yīng)商，然后通知財(cái)務(wù)部做好付款準(zhǔn)備；藥品到貨后，由配送中心憑配送單及時(shí)配送到門(mén)店。以上是門(mén)店－總部－門(mén)店的物流流程，這里第一個(gè)涉及總部的配送中心，其職能就是做好在庫(kù)藥品的管理，確保在庫(kù)藥品的質(zhì)量，做好驗(yàn)收、養(yǎng)護(hù)、保管、出庫(kù)復(fù)核環(huán)節(jié)工作，確保藥品的按批號(hào)管理；還涉及采購(gòu)部門(mén)，如何確保所購(gòu)進(jìn)藥品的批次準(zhǔn)確度，配送中心倉(cāng)管即與采購(gòu)相合作又與采購(gòu)工作相監(jiān)督考核，同時(shí)還與門(mén)店相聯(lián)系，批號(hào)管理還涉及微機(jī)管理中心，電子商務(wù)提高了工作效率，也確保了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。數(shù)據(jù)分析在總部發(fā)揮的作用從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上分析，單品種

7、的毛利涉及采購(gòu)進(jìn)價(jià)、零售價(jià)格的確定、配送中心的配送費(fèi)用、財(cái)務(wù)部門(mén)資金占用比，在庫(kù)天數(shù)、周轉(zhuǎn)天數(shù)、銷(xiāo)售讓利、客單價(jià)等。綜合銷(xiāo)售數(shù)據(jù)則可用雙ABC法，計(jì)算出銷(xiāo)售額、毛利額，則由商品管理員測(cè)算這些數(shù)據(jù)，為商品績(jī)效和門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，以改善經(jīng)營(yíng)效益和品類(lèi)結(jié)構(gòu)，獲取最大的利潤(rùn)。由此看出，連鎖藥店?duì)I運(yùn)管理涉及采購(gòu)管理、配送管理、門(mén)店行政管理，門(mén)店銷(xiāo)售管理、促銷(xiāo)管理、財(cái)務(wù)管理等內(nèi)容。連鎖藥店極度細(xì)化了總部管理職能，但是需要做的是部門(mén)之間的協(xié)調(diào)溝通例會(huì)制，不少連鎖總經(jīng)理總是在整合執(zhí)行力與裁決誰(shuí)是誰(shuí)非，許多企業(yè)